Оформление отчета руководителем отдела продаж для директору. Шаблон для анализа продаж и прибыли в компании

Одним из самых необходимых документов является отчет по работе отдела продаж. Мы покажем отчет одного из наших клиентов, с которым сотрудничаем по вопросам увеличения продаж и автоматизирования бизнес-процессов, чтобы вам было понятно, как создается этот документ.

Поговорим о том, как контролировать отдел продаж. Его структура бывает различной. Может быть, у вас есть один или несколько отделов продаж со своим руководителем. Если у вас небольшая компания, то может быть всего два менеджера по продажам, которых вы сами пока контролируете и даете им задания, попутно выполняя функции руководителя отдела.

Самое главное, что вам нужно понять: отчет по работе отдела должен показывать состояние продаж на каждый день, но не просто объем продаж или полученную прибыль, а основные индикаторы. Отчет по работе отдела продаж – это как панель приборов в автомобиле. Когда вы едете, то периодически смотрите на спидометр, на датчик бензина, на какие-то еще показатели, которые демонстрируют вам, что происходит с автомобилем и с вашим передвижением (насколько вы правильно движетесь, не зашкаливает ли что-нибудь).

Примерно такая же ситуация с отчетом по работе отдела продаж. Он должен показывать, что именно происходит в отделе.

Разберем пример, когда в оптовой компании имеется несколько отделов продаж, каждый из которых состоит из менеджеров и подчиняется одному руководителю. Ниже представлен отчет одного из таких отделов, в котором есть два менеджера – Василий и Петр (см. табл. 7).

Что показывает таблица? Объем продаж, прибыль, доход в процентах (какой процент прибыли в объеме продаж заложен именно в этот день). В данной компании есть товары собственного производства, которые приносят большую прибыль, чем чужие товары, также имеющиеся в наличии. По этой причине доход настолько неравномерен.

В таблице учитывается количество новых клиентов, количество всех сделанных заказов, объем продаж товаров собственного производства. Последний параметр для этой компании очень важен, поскольку она стремится увеличить объем продаж таких товаров, для того чтобы меньше зависеть от прихоти поставщиков, продвигать свой бренд и получать большую прибыль.

Итак, есть несколько важных параметров, которые и отражены в отчете. Конечно, у вас будут совсем другие параметры – те, что важны именно вам. Это может быть объем продаж, прибыль, количество новых клиентов, средний чек, что-то еще.

Суть в том, что вы должны определить именно те показатели, которые вам важны, а затем регулярно их отслеживать. Для этого делается общая таблица, которая демонстрирует состояние дел в отделе продаж (см. табл. 7 А), а также таблицы, отражающие работу каждого менеджера (см. табл. 7Б и 7В).

У нас есть сотрудники Василий и Петр. Они вносят свои данные в таблицы, которые затем суммируются в таблице общей. Руководитель отдела продаж сразу видит все показатели: каждого отдельного менеджера и в целом по отделу.

Мы можем видеть показатели каждого отдельного менеджера и процент выполнения плана (он отображен в конце таблицы): план на месяц по продажам, план на месяц по прибыли, план по прибыли по товарам собственного производства. Также мы видим результаты каждого менеджера (насколько хорошо он выполняет план) и насколько выполняется план в целом. Очень важно, что мы можем сравнивать разные дни.

В итоге мы видим результат в целом. Менеджер Петр на 49 % выполнил план. Прошло пятнадцать дней (половина месяца). Вроде бы все в порядке. Но просмотрим каждый отдельный день. За прошлую неделю у него средний объем продаж в день 110 тысяч рублей. А на текущей неделе прибыль намного меньше, чем средняя за прошлую неделю.

Это хороший повод задуматься и понять, что не так. Почему у Петра резко упал объем продаж? Возможно, есть объективные причины: менеджера переключили на другую работу или он отпрашивался по личным причинам, но не исключено, что он стал хуже работать, и тогда следует что-то поправить. Можно сравнить менеджеров друг с другом и понять, как каждый из них работает относительно другого. Мы видим, что один сделал почти половину плана, а другой – только 40 %. Второй работает почти на четверть хуже, чем первый. Это повод задуматься.

Наглядно видно, как отдел в целом выполняет план. У вас должны быть назначены премии как каждому конкретному человеку за выполнение и перевыполнение плана, так и за план на отдел в целом. Об этом мы поговорим, когда будем обсуждать систему мотивации.

Каждый менеджер заполняет свой отчет. Он передается руководителю отдела продаж, который собирает данные в единый отчет. Руководитель отдела должен анализировать его каждый день.

В случае, когда что-то сильно выбивается из графика (как в хорошую, так и в плохую сторону), на это необходимо реагировать незамедлительно. Если в хорошую сторону – выяснить, за счет чего удалось продвинуться вперед (не исключено, что это можно применить всем сотрудникам). Если в плохую, то, соответственно, следует сделать выговор менеджеру, чтобы он исправился.

Руководитель отдела (или же коммерческий либо генеральный директор) минимум раз в неделю (желательно – ежедневно) просматривает эту таблицу, чтобы знать, что происходит с продажами. Отчет по работе отдела продаж – это ключевой индикатор вашей деятельности, показывающий динамику развития компании.

Если что-то пойдет не так, с помощью отчета вы поймете это сразу. Вы видите повседневную деятельность и динамику: какой менеджер стал работать хуже, какой стал забывать про старых клиентов и плохо с ними работает или наоборот – совсем не работает с новыми, и так далее.

Таблица 7. Отчет по работе отдела продаж

В данном случае у Петра средний чек 12 700 рублей, а у Василия – примерно 8000 рублей. Разница – 50 %, и это большая разница. Почему так происходит? Могут быть объективные причины: Василий – младший менеджер и работает с более простыми клиентами, менее крупными, которые покупают в меньших объемах. Соответственно, чек у него меньше, но он ведет большее количество клиентов (97 заказов). Второй менеджер работает с меньшим количеством клиентов (77), но они более крупные, и общий объем продаж у него больше.

Если же два человека работают с одинаковыми по качеству и количеству клиентами, но показатели у них разные, то, значит, один работает хуже другого. Это нужно исправлять. Следует понять, что делает менеджер, результаты которого лучше, и подтянуть за ним остальных.

Выберите показатели, которые важны для вашей компании, сформируйте отчет по работе отдела продаж и ведите его регулярно. Требуйте его заполнения от руководителя отдела, а он пускай требует этого же от менеджеров и следит за выполнением. Очень хорошая мотивация: если день не заполнен, то менеджеры лишаются за него вознаграждения.

Обязательно отслеживайте показатели по выполнению плана. Важно, чтобы вы не в конце месяца набрасывались на своих работников и говорили: «Почему ты не выполнил план? Чем ты занимался весь месяц?», а в течение первых двух недель видели, что происходит в отделе, и принимали меры. Если же план легко перевыполняется, это звоночек – его нужно срочно пересматривать. Об этом речь пойдет позже, когда мы доберемся до планирования.

Контроль системы продаж

Пошаговая инструкция написания коммерческого предложения

В этом разделе мы поговорим о том, как эффективно составлять коммерческие предложения. Не важно, кем вы являетесь – владельцем бизнеса или наемным работником. Зачастую роль руководителя отдела продаж или коммерческого директора (не суть, что написано в вашей трудовой книжке) состоит в том, чтобы грамотно донести до клиента информацию о тех ценностях, которые он получит, если будет работать именно с вами.

Мы расскажем, из каких блоков должно состоять правильно написанное коммерческое предложение, а затем приведем пример реального коммерческого предложения.

Чтобы ваше письмо было продающим и при этом не оказалось в корзине, как большинство коммерческих предложений, которые приходят клиенту за день, необходимо уметь структурировать информацию и грамотно ее написать.

Остановимся на структуре коммерческого предложения.

Первое, что должно содержаться в вашем предложении, это описание проблем клиентов. Прежде чем переходить к конкретному предложению, вам нужно, чтобы клиент ответил на вопросы: да, это для меня; действительно, у меня существуют такие проблемы и передо мной стоят эти вопросы. Чтобы ему стало интересно, он должен увидеть это. Соответственно, вам нужно рассказать клиенту о его проблемах и показать, как вы их можете решить.

Например, у вашего клиента существуют проблемы с доставкой продукции, поставщики постоянно его подводят. Вы описываете эту проблему, а затем говорите, что у вас налаженная логистика. Водители дружелюбны, грузчики всегда трезвы и так далее. Для доказательства этого лучше всего использовать конкретные примеры – отзывы ваших клиентов.

Следующее, что вы можете указать в своем коммерческом предложении, это цена. Нужно это сделать так, чтобы потребитель, увидев цену, не испугался. Необходимо, чтобы ценность, которую несет ваше предложение, преобладала над стоимостью ваших услуг.

Далее необходимо показать, что цена не так велика, как кажется на первый взгляд. Здесь можно привести несложный математический расчет. Если вы, например, дополнительно даете клиенту грузчиков (вы привезли товар и предлагаете клиенту двух-трех человек бесплатно, чтобы они помогли разгрузить и расставить товар), вы это показываете.

Укажите, что даете рабочую силу абсолютно бесплатно и тем самым клиент экономит денежные средства на оплату работы своих сотрудников. В процессе поставок (если вы будете работать постоянно) это выльется ему в определенную сумму, которую он сможет сэкономить и потратить на что-то более нужное.

Необходимо использовать дедлайн (deadline, ограничение по времени). Вы ставите потенциальному клиенту ограничения по времени или по количеству участников. Вы можете, например, предложить оказать ту или иную дополнительную услугу бесплатно, если клиент примет ваше коммерческое предложение до конца недели. Это отлично работает.

Следующее, что нужно сделать, это призвать к действию, то есть убедить клиента сделать первый шаг к сделке. Скажите ему, что нужно сделать прямо сейчас: «Позвоните нам по телефону…», «Оставьте заявку на сайте…», «Возьмите в руку телефон и наберите номер…». И чем быстрее он это сделает, тем выгоднее для него будет сотрудничество с вами.

Приведем пример коммерческого предложения, которое было составлено нами для компании, оказывающей услуги складского хранения (см. шаблон 2).

Сверху должна быть шапка с реквизитами организации. Затем указывается, для кого и от кого это коммерческое предложение.

Следующий пункт – цепляющий заголовок. Мы сделали его таким: «Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!».

Первый блок – это блок, в котором мы обещаем клиенту решить его проблемы или дать новые возможности. Это зависит от того, что вы предлагаете. В данном случае мы сделали упор на следующем: «Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции».

Далее идет перечисление этих самых проблем: «…протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим» и так далее. Затем усиливаем: «Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат». В конце делаем упор на то, что клиент сможет сэкономить денежные средства и вложить их в развитие своей компании, если поручит заботы о своей продукции нам.

В следующем блоке мы объясняем, как и за счет чего мы способны выполнить обещанное. «Наша компания – лидер в области складского хранения в Тверском регионе. Помимо услуг хранения, мы предоставляем нашим клиентам необходимые рабочие и технические ресурсы для более комфортной и быстрой разгрузки материалов».

Предоставление дополнительных бесплатных услуг – это то, что отличает компанию от других, предлагающих те же самые услуги хранения. Это является уникальным торговым предложением данной компании. Далее это усиливается тем, что компания, помимо всего прочего, предлагает пользоваться автопарком на специальных условиях. Это освобождает потенциальных клиентов от проблем, связанных с перевозкой своего товара.

В следующем блоке мы доказываем, что наши обещания не пусты: «Качество наших услуг проверено временем. Более десяти лет мы помогаем нашим клиентам в области хранения и транспортировки продукции. С нами работают такие оптовые компании, как…» (если вы работаете с какими-нибудь крупными поставщиками или клиентами, известными на вашем рынке в вашем регионе, вы их указываете).

Следующее: «Надежность и качество наших услуг подтверждены тем, что все клиенты работают с нами на постоянной основе более трех лет. Некоторые отзывы вы можете прочитать ниже». Здесь вы вставляете мнение одного из своих клиентов, которого вы считаете наиболее ценным и с которым работаете дольше всего.

Об экономической эффективности сотрудничества говорит статистика: «…сотрудничая с нами, клиенты сокращают дополнительные затраты на погрузку/разгрузку материалов в среднем на 50 %».

После того как мы обозначили экономию для покупателя, называем цену. Очень хорошо делать это в следующем контексте: «Эту экономию просто оценить, если учесть, что стоимость аренды в месяц составляет N рублей за квадратный метр».

После этого мы показываем, что цена не так велика, как может показаться. Сказать это можно примерно так: «Вместе с клиентами мы посчитали их затраты на содержание и организацию работы складов других комплексов и пришли к выводу, что наше предложение на порядок выгоднее, чем аренда складского помещения плюс постоянное содержание рабочего персонала и обслуживание необходимой техники для разгрузочно-погрузочных работ».

Здесь вы делаете акцент на то, что провели необходимые исследования и выявили, что стоимость ваших услуг обоснованна и сотрудничать с вами гораздо выгоднее, чем с другими компаниями.

Наверняка вы спросите: «Как же это доказать?» Мы рекомендуем действительно провести такое исследование со своими клиентами и найти ту ценность, которую несет ваше предложение.

Предложение, которое мы с вами рассматриваем, носит ознакомительный характер, то есть потенциальный покупатель должен ознакомиться с тем, что вы предлагаете, понять, чем вы отличаетесь от конкурентов. И, самое главное, он должен понять, что готов уделить вам время. А уже на встрече вы будете говорить конкретно, в цифрах и процентах показывая ценность своего предложения.

Следующий необходимый блок – это подталкивание к немедленному действию. «К тому же первым трем клиентам мы предлагаем 20 %-ную скидку на первые два месяца. Если вы заключаете с нами договор до N срока, то стоимость аренды в августе и сентябре будет составлять для вас N рублей за квадратный метр».

Можно усилить предложение (мы это тестировали в компаниях). Помимо определенных условий для компании в целом, вы можете сделать специальное предложение конкретно для ответственного лица в этом вопросе. Например, если поиском складских помещений в компании занимается определенный менеджер, то вы можете указать: «Если вы будете в числе первых трех клиентов, которые оформят с нами договор до N числа, то мы в подарок ответственному лицу этой компании подарим новый ноутбук».

Внедрили, получили достаточно большой результат, потому что менеджеры, которые занимаются поиском складов или поставщиков, не спешат с тем, чтобы идти к своему руководству. Они медленно рассматривают все варианты, тщательно их взвешивают. Ваша цель – максимально показать выгоду и подтолкнуть человека к действию, чтобы он принял ваше предложение, о вас начал говорить раньше и лучше, чем об остальных. Здесь хорошо срабатывают скидки и подарки.

В последнем блоке мы призываем клиента сделать первый шаг к заключению сделки. В рассматриваемом предложении это выглядит так: «Мы верим, что сотрудничество с нами будет очень выгодно для вашего предприятия, именно поэтому свяжитесь с нашим специалистом прямо сейчас по телефону N, чтобы назначить встречу и обсудить дальнейшие действия. Наши сотрудники готовы подъехать к вам в офис и предоставить всю необходимую информацию».

Вы подталкиваете человека к тому, чтобы он прямо сейчас взял телефон, позвонил и договорился с вами о встрече. Вы не увиливаете, а говорите прямо, чего от него хотите. Такой психологический ход обычно хорошо срабатывает, и люди звонят вам, спрашивая о том, что их зацепило, заинтересовало.

Дальше важно мастерство вашего менеджера, чтобы назначить встречу и переговорить лично. Продажа осуществляется тогда, когда назначается встреча. Если клиент назначил встречу, то он заинтересован. А значит, он готов платить деньги.

Шаблон 2. Коммерческое предложение

Директору компании ООО «Альянс»

Иванову А. С.

От руководителя отдела аренды ООО «Мега-групп»

Сидорова Д. В.

Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!

Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции. Наверняка вы сталкивались с ситуациями, когда складское помещение не подходит вам в силу разных обстоятельств: протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим и так далее.

Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки материалов нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат.

Похожая информация.

Показать всё содержание

Кстати, они почти всегда разные. “Нисходящий” основан на фактических затратах, запланированной прибыли, итогах прошлого месяца с прибавкой на рост.

“Внутренний” опирается на клиентов в работе и их статус. Зная эту разницу РОП может скорректировать активность сотрудников.

Пример “внутреннего” плана: У нас есть менеджер Иванов, он составляет список своих клиентов и проставляет им статусы.

Например, ООО “Рога и Копыта” запросили счет, а с ИП Иванченко уже согласовали макет договора, зато представитель ООО “Селькомплект” взял паузу.

А РОП уже складывает цифры от каждого продавца, понимая, сколько реальных денег в перспективе компания получит в этом периоде.

Внутренний план

1.2 Планирование работы отдела

Так же в компании РОП должен разработать и поддерживать четкую систему планирования для менеджеров, это нужно для того, чтобы сотрудникам было проще в понимание их действий, а руководителю их контроль. И такая система должна включать как минимум:

Проставление задач на конкретную дату . Зайдя в систему менеджер должен увидеть клиентов, с которыми ему предстоит сегодня взаимодействовать, а также другие задачи.
Составление прогнозов для руководителя . В системе видно сведения о вероятных выплатах от клиентов за период. Причём в идеале система суммирует эти суммы и показывает вероятный план.
План рабочего дня. В разрезе отдела создается четкое описание работы отдела. По итогу возникает понимание, кто из сотрудников в какое время принимает входящие звонки, кто делает исходящие и т.д.

Как правило, всё это умещается в (таких как Битрикс24 , SalesapCRM). Но если Вы ещё не особо расположены к такому подходу, то это уместится в 5-7 разных эксель страниц с готовыми формулами на каждую ячейку.

Хорошее решение

2. Декомпозиция

Составление план продаж и его , как по отдельному сотруднику, так и по отделу в целом – это, пожалуй, одна из главных обязанностей для руководителя отдела продаж. Жалко вот используют её единицы.

Пример : Если директор установил план в 1 000 000 рублей в месяц, то РОП для прогноза действий разбивает этот план на детали.

При 22 рабочих днях нужно совершать сделок на 45 454,5 рублей в день (1 000 000/22).
Если работает 4 менеджера, то каждый из них должен ежедневно продавать на 11 363 рубля.

Зная сумму, необходимую для достижения плана каждый день, РОП вносит корректировки.

Если в понедельник вместо запланированных 45 545 рублей было продано на 30 000, то остаток переносится на следующий день. Значит во вторник план будет 45 545 + 15 545 = 61 090 рублей на всех.

Декомпозиция

3. Мотивация

Про мотивацию отдела продаж и отдельно сотрудников, у нас уже есть статьи по теме. Но далее я всё же раскрою основу, пускай хоть и коротко.

3.1 Мотивация отдела продаж

В этом случае мотивируется не отдельная личность, а команда специалистов. Все планы складываются и получается общий план отдела продаж. Цель такой мотивации – выполнение плана, даже если в команде есть отстающие.

Если план не выполняется, менеджеры, которые уже достигли своего запланированного объема продаж, продолжают усердно трудиться, чтобы закрыть проседание коллеги.

Возможные вознаграждения:

Фиксированная материальная премия за выполнение общего плана, распределяемая пропорционально;
Нематериальное вознаграждение для всех сотрудников в виде выездного корпоратива;

Но не обязательно РОП должен быть банален в премиях, полет Вашей фантазии никто не отменял.

Например, можно стимулировать менеджеров перевыполнить план, пообещав, что вся прибыль сверх обозначенной суммы будет потрачена на полисы дополнительного медицинского страхования сотрудников.

Хмм.. над этим надо подумать, так я еще не мотивировал

3.2. Личная мотивация

По многочисленным исследованиям было выявлено, что если не мотивировать сотрудников в отдельности, то они не только будут средне продавать, но и могут потянуть вниз всех остальных.

Именно поэтому руководитель обязан мотивировать каждого сотрудника в отдельности, так сказать – давать личный стимул.

Возможные вознаграждения:

Повышенный % за перевыполнение плана;
Премия за лучший результат периода;
Бонусы по и за достижение плана

Кроме того, благоприятно на психологический настрой влияют не только деньги, но и нематериальные факторы: звание лучшего сотрудника, грамоты и наградные кубки, ужин с руководителем и ключевым клиентом. На это и личная мотивация.

4. Организация

Чтобы работа в отделе шла, как часы, необходимо грамотно организовать и корректировать работу сотрудников.

И это самое логичное, что входит в обязанности руководителя. Но всё же дам основные направления:

Регламенты. Четко описывают, что менеджер должен делать в рабочее время, в какой последовательности и в каких временных рамках.
Инструменты. Разработка и предоставление сотрудникам инструментов продаж позволяет им качественно осуществлять свой функционал.
. Налаживает взаимодействие между отделами внутри организации, для понимания с кем продажнику необходимо взаимодействовать.

РОП должен наладить работу таким образом, чтобы в любой ситуации менеджер знал: что ему делать, как сделать и какие инструменты использовать.

Например, при исходящем звонке использовать один скрипит продаж, а при входящем совершенно другой.

5. Контроль

При самой хорошей организации невозможна полноценная деятельность без развитой системы контроля за работой.

В ней включается несколько основных пунктов, а далее уже факультативы.

. На них озвучиваются самые важные вопросы и решаются текущие проблемы, также обсуждается успеваемость и выполнение плана.
Контроль с помощью CRM. В CRM должна своевременно вноситься история по каждому клиенту, проставляться статус и смена состояния .
Система отчетности сотрудников. Продажники должны ежедневно отчитываться по выполненным задачам и проявленной активности.
Записи разговоров. Позволяет оценить, придерживаются ли продажники , насколько качественно консультируют клиента.
Дашборд. Доска результатов показывает соотношения “факт/план”, включая поступление денег на счет фирмы и дневную активность.
Карта рабочего дня с оптимизацией. Карта анализируется на предмет непрофильных дел, которые не всегда сразу видны.

Причём это одно из самых слабых мест любой компании из нашего опыта. Как правило, все дают сотрудникам задачи, но их совсем не проверяют.

И это зря, так как продажники автоматически начинают лениться, ведь никто не проверяет, а значит, можно где-то схалявить. К тому же отчётность, по их мнению, не ведёт их к большим деньгам (естественно, это заблуждение).

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

6. Обучение

Хорошо работают только компетентные люди, поэтому в труд РОПа в обязательном порядке должно быть включено обучение сотрудников. Обучение бывает пяти вариантов:

Первичное. Новым работникам преподается информация о том, что нужно для успешной работы.
По проблемным зонам. Проводится если нужно улучшить конкретные показатели.
Ситуационное. Когда нужна помощь, какие шаги необходимы в конкретной ситуации.
Стратегическое. Применяется если в компании внедрили новый инструмент.
Квалификационное. РОП изучает новые инструменты продаж и потом обучает этому подчиненных.

Это ещё одно слабое место. И дело даже не в менеджерах, а в целом в людях. Мы не особо любим учится. Особенно это видно у звёзд компаний, которые делают и так высокие .

Но мы с Вами знаем, что всегда можно продавать лучше. Или как говорится “Нет пределу совершенства”.

Основные моменты

При подборе руководителя, важно понимать не только то, какой функционал он должен выполнять, но и то, какие качества для этого оптимальны.

Также обязательно нужно учитывать права РОПа и тот регламент, по которому он будет отчитываться перед директором организации.

Качества РОПа

Начальник должен иметь соответствующие качества и компетенции, необходимые для полноценного выполнения должностных обязанностей. И сейчас разберем самые основные, на которые стоит обращать внимание при найме:

Ориентированность на достижение результата;
Амбициозность;
Лидерские качества;
Стимулирующие мероприятия;
Постановку задач и требование их выполнения;
Запрос информации у других руководителей;
Иные гарантии по Трудовому кодексу.

Права дают РОПу возможность комфортно работать и полноценно выполнять свои должностные обязанности.

Только права должны быть у него не формальные, а реальные. Всё-таки это руководитель, а не рядовой сотрудник. Он должен чувствовать возможности для управления своим отделом продаж.

Отчётность РОПа

Отчитывается руководитель отдела продаж только перед своим непосредственным начальником.

Стандартно руководитель отдела продаж подчиняется генеральному директору компании, но иногда его непосредственным начальником может быть коммерческий директор или руководитель департамента продаж.

Как правило, каждый начальник выставляет свой список отчётов, лично мы рекомендуем как минимум этот:

Финансовые показатели на текущий момент;
Процент выполнения плана;
Информацию о работе подчиненных;
Описание дальнейших перспектив роста продаж.

И конечно, отчётность делится на ежедневную, еженедельную, месячную, квартальную и годовую.

Чем чаще происходят изменения в компании и в плане продаж, тем чаще и больше должно быть таких “скучных”, но очень полезных материалов.

Коротко о главном

Идеальный руководитель отдела продаж – это человек, обладающий харизмой и лидерскими качествами, имеющий опыт работы как в качестве линейного продажника, так и руководителя отдела продаж с отличным знанием обязанностей.

Он готов самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность, для чего имеет соответствующие навыки и компетенции.

Такой сотрудник обычно претендует на хорошую зарплату. Но самое главное, как показывает практика, хороший РОП задействует весь потенциал сотрудников, что уже в первые полгода работы приводит к значительному увеличению прибыли компании.

Так что нужно откинуть мысль “Вот когда будут деньги, тогда и найму РОПа”. Пора переходить на новый уровень “Пока у меня не будет РОПа, у меня не будет больше денег”.

Политика конфиденциальности

Данная Политика Конфиденциальности применима ко всей личной информации и полученными или использованными данными на настоящем сайте и всех сайтах, на которые ссылается настоящий сайт.

Сбор вашей личной информации

Мы храним и обрабатываем предоставленную Вами информацию с тем уровнем достаточной защиты, которая представляется достаточной и доступной. Мы не передаем предоставленную информацию третьим лицами за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Мы можем попросить Вас предоставить контактную информацию, такую, как адрес электронной почты, ФИО, номер телефона, ссылки на аккаунты в социальных сетях или прочих контактов, необходимых для осуществления наших услуг.

Отказ от предоставления данной информации является достаточным условием для отказа или прекращения оказания всех или части наших услуг. Для Вашего удобства эти данные могут быть получены в автоматическом режиме с уведомлением Вас перед отправкой запроса на его получение.

Мы можем объединять информацию, предоставленную Вами на нашем сайте, с другой информацией, полученной нами от Вас вне рамок сайта или от сторонних лиц для более эффективной работы нашего сайта, услуг или наших предложений.

Если Вы предоставляете нам свою информацию, Вы имеете право, предварительно уведомив нас, проверить, изменить, исправить или удалить эту информацию.
Мы оставляем за собой право выбора способа и метода проверки предоставленной Вами информации. Проверка производится в рамках действующего законодательства той страны, в пределах которой Вы воспользовались нашими услугами.

Заполняя наши электронные формы, анкеты, передавая нам информацию иными способами, Вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности.

Использование вашей личной информации

Мы используем Вашу личную информацию исключительно для предоставления Вам услуг и сервисов, указанных на нашем сайте.

В частности, мы используем Вашу информацию, чтобы связаться с вами удобным для вас способом, для предоставления услуг и поддержки, передачи полезных материалов, технической информации и т.д.

Мы также можем связаться с Вами для предоставления информации об услугах и других мероприятиях или предложениях представляющих для Вас интерес. Вы имеете право решить и уведомить нас, хотите ли вы получать такую информацию, с помощью запроса по электронной почте или по иным каналам связи, указанных на нашем сайте.

Передача вашей личной информации

Мы обязуемся не передавать вашу личную информацию другим лицам за исключением случаев, когда Вы запросите товары или услуги, выполнение которых требует обращение к нашим партнерам или подрядчикам, с вашим предварительным согласием на передачу такой информации.

Мы сотрудничаем со сторонними компаниями для предоставления услуг и решений для наших клиентов; наши партнеры, подрядчики и поставщики услуг берут обязательства хранить конфиденциальность информации, полученной от нашего имени и не использовать ее для каких-либо иных целей, кроме предоставления услуг для наших клиентов.

Мы обязуемся не передавать Вашу личную информацию, предоставленную Вами, сторонним лицам, за исключением: вашего согласия; ответа на официальный и юридически правильно оформленный запрос правительственных органов; следования нормам законодательства, акта, повестки в суд или судебного решения; помощи в предотвращении мошенничества, защите прав и имущества нашей компании; защиты личной безопасности или имущества наших сотрудников, пользователей или общественности; обработки Вашего заказа или запроса, или обработки нашего счета-фактуры; передачи лицам или компаниям, которых мы нанимаем для выполнения внутренних операций компании.

Безопасность вашей личной информации

Мы гарантируем защиту информации, которую Вы нам предоставляете. Хотя мы не может гарантировать отсутствие попыток несанкционированного доступа, Вы все равно можете быть уверены, что мы прилагаем максимум усилий для защиты Вашей личной информации и предотвращения несанкционированного доступа к ней с помощью соответствующих технологий и внутренних процедур.
Согласие на обработку данных

Предоставляя любые личные данные на нашем сайте, все наши клиенты четко понимают, что это необходимо для должного уровня обеспечения нами заявленных услуг и/или сервиса и безусловно соглашаются на сбор и обработку такой информации в рамках данной Политики конфиденциальности.

Вы имеете право в любой момент отказаться от наших услуг и удалить ваши данные из нашей базы - однако мы оставляем за собой право хранить введенную вами контактную и прочую информацию в архивах для сбора статистики и улучшения качества наших сервисов и услуг.

Изменения в политике конфиденциальности

Условия данной Политики конфиденциальности являются правилом для сбора и использования любой собранной на настоящем сайте и страницах настоящего сайта информации.

Мы оставляем за собой право в любое время изменять или обновлять условия данной Политики конфиденциальности. В случае изменения каких-либо материалов, мы публикуем таковые изменения и обновляем номер версии в документе. Изменения в Политике конфиденциальности вступают в силу с момента публикации на этом сайте, а Ваше дальнейшее пользование нашими услугами и сервисами означает Ваше принятие и согласие на эти изменения.

Если у Вас есть комментарии или вопросы о нашей Политике конфиденциальности, пожалуйста, присылайте Ваши замечания или предложения по электронной почте или по другим каналам связи, указанных на настоящем сайте.

Отчет по продажам позволяет контролировать работу менеджера и принимать решения, влияющие на прибыль магазина. Рассмотрим, как наладить работу отдела продаж и получить те данные, которые необходимы для анализа.

Вы узнаете:

Какие существуют отчеты по продажам.
Какие данные необходимо включать в отчет по продажам.
Как анализировать отчет по продажам и делать выводы.

Для чего нужен отчет по продажам

В теории можно контролировать весь процесс продаж без предоставления отчетности от продавца, однако это обойдется компании слишком накладно. Отчет менеджера по продажам о проделанной работе, образец которого мы рассмотрим ниже, позволяет проконтролировать ситуацию и сделать вывод об эффективности сотрудника.

В отчете по продажам отражаются текущий результат сотрудника и показатели, которые влияют на результат. В большинстве случаев отчеты формируются из фактических результатов. Если работник не достигает установленных планов, руководитель начинает проверять и контролировать его действия.

Как спрогнозировать продажи до конца года

Компании, которые составляют точные прогнозы продаж, на 10 % чаще увеличивают свой годовой доход и на 7,3 % чаще выполняют план продаж. Однако большинство продавцов с трудом могут составить прогноз, который будет близок к реальности.

В статье электронного журнала «Коммерческий директор» - памятка из 5 лучших способов верно спрогнозировать продажи до конца года.

Какие показатели нужно контролировать и анализировать

Существуют стандартные коэффициенты, по которым можно сделать вывод об эффективности работы сотрудников: количество сделанных продаж, выручка, число продаж, сделанных с максимальной наценкой, процент проданных дополнительных товаров (аксессуаров). Наряду с этим есть и коэффициенты, позволяющие вникнуть в причины удовлетворительной или неудовлетворительной работы продавцов.

Отчет менеджера по продажам по основным показателям включает в себя всю необходимую информацию. Количество продаж – это количество клиентов, которые принесли деньги компании. Число продаж, сделанных с максимальной наценкой, – это число клиентов, которые принесли компании максимальную прибыль. Проданные аксессуары – это так называемые сопутствующие товары и услуги, которые иногда приносят даже больше денег, чем основные продажи.

Есть показатели, на которые внимание обращается не так часто, при этом именно они наилучшим образом характеризуют продавца:

Число контактов и попыток. В течение дня продавцы работают с разным количеством клиентов. Если один продавец контактировал с десятью клиентами, а второй – с одним, можно делать выводы о скорости работы и мотивации сотрудников. Некоторые продавцы сознательно стараются избежать прямого контакта с клиентом, другие работают с клиентом, но окончательную продажу не оформляют.
Время, проведенное «в полях» в режиме живого общения с клиентом. Некоторые продавцы постоянно работают с клиентами, вторые предпочитают работать в офисе. Может показаться, что первые работают гораздо эффективнее. На практике бывают случаи, когда продавец проводит «в полях» все время, однако ожидаемого количества продаж нет. Этот показатель позволяет понять, в достаточной ли степени продавец мотивирован на успех.
Процент контактов. Данный показатель можно вычислить по формуле: ПК = Кол-во контактов, которые стали клиентами / Общее число попыток установить контакт. По этому показателю можно сделать вывод о том, умеет ли работник отдела продаж устанавливать контакты с потенциальным клиентом. Если процент контактов слишком низкий, это говорит о том, что надо поменять либо работника, либо установленные скрипты по налаживанию первого контакта.
Число взятых телефонов. Данный показатель позволяет понять, сколько потенциальных клиентов из числа оповещенных заинтересовались предлагаемыми товарами и готовы стать клиентами. Показателем может быть не только количество телефонов, но и договоренность на выезд специалиста, на отправку коммерческого предложения и т.д. Этот показатель необходимо тщательно отслеживать и анализировать, потому что если продавец делает множество презентаций без какого-либо отклика, это может свидетельствовать о недостаточном качестве продукта или неверно разработанной презентации.

Совет . Бывают ситуации, когда менеджер по продажам собирает множество контактов, но почти никогда не доводит до конца сделки. Это можно обратить на пользу компании: достаточно поставить этого человека именно на поиск новых клиентов, а завершать сделки будут другие специалисты.

Причины отказов. Некоторые менеджеры по продажам не фиксируют и не анализируют отказы клиентов. Однако этот показатель является достаточно важным: если клиент ушел, значит ему чего-то не хватило.
Деятельность конкурентов. Сильные и слабые стороны, которые невозможно оценить, наблюдая ситуацию «сверху». Узнав особенности работы конкурентов с точки зрения собственных продавцов, можно заметно увеличить уровень продаж.

Типы отчетов по продажам

Единой формы отчета менеджера по продажам о проделанной работе не существует. Каждый руководитель сам принимает решение, что он хочет видеть, в каком виде и каких результатов планирует добиться от конкретного исполнителя.

Грамотный и своевременный анализ отчетов по продажам позволяет сделать вывод о качестве работы менеджеров по продажам, выявить возможные проблемы, спрогнозировать доходы, перераспределить бюджетные средства и ресурсы.

Чаще всего используются следующие типы отчетов по продажам:

Ежедневный отчет менеджера по продажам, образец которого вы можете скачать в начале этой статьи. Если в магазине проводятся прямые продажи – стандартный отчет за день. Если есть база с клиентами, в отчет включается число действий с базой – количество совершенных звонков, отправленных писем, проведенных встреч.
Отчет за неделю. С помощью еженедельного отчета можно понять, какое количество лидов было продвинуто по воронке продаж, а сколько потеряно в процессе. Анализ среднесрочных отчетов по продажам указывает число звонков, которые привели к назначению реальных встреч, и число отправленных коммерческих предложений , по которым был получен отклик.
Отчет за месяц. Уже можно делать выводы о долгосрочных тенденциях. В ежемесячный отчет по продажам входят все главные показатели – число привлеченных клиентов, средний чек, выручка, прибыль. Из этого отчета можно понять как структуру воронки продаж и величину конверсии, так и то, насколько продуктивно работают продавцы.

При необходимости составляются также квартальные отчеты по продажам, годовые и т.д. Они позволяют понять тенденцию развития компании, перераспределить финансы, доработать сбытовую политику.

Отчет менеджера по продажам: pipeline

Термин «пайплайн» пришел в российский анализ продаж из западной практики. Отчет, сделанный по этому принципу, подробно освещает состояние сделок, которые находятся в портфеле конкретного сотрудника. Работая с pipeline, руководитель может постоянно взаимодействовать с каждым сотрудником и вырабатывать совместные решения, которые приведут к повышению эффективности. Пример отчета менеджера по продажам о проделанной работе, образец которого можно увидеть на любом профильном сайте, включает в себя все данные, необходимые для принятия взвешенного решения .

Чтобы пайплайн заработал, необходимо выполнить 2 условия:

Работа и отчеты продавцов происходят с помощью системы CRM.
Руководитель использует фильтра в системе CRM, тщательно ранжирует сделки и на выходе получает следующую форму:

Главные показатели в этой таблице – этап сделки и вероятность. Эти показатели взаимосвязаны. Шкала вероятности в первую очередь настраивается на основании того, на каком этапе находится сделка. Степень вероятности зависит от конкретной ситуации – кто является продавцом, кто является покупателем, на каком уровне происходит беседа в случае продаж b2b.

При работе с пайплайн необходимо руководствоваться четырьмя основными принципами:

Состояние портфеля каждого менеджера по продажам необходимо отслеживать на регулярной основе. Если это возможно – ежедневно. В первую очередь это касается новых сотрудников, которые только вживаются в коллектив, и работников, которые находятся в «депрессии» или на стадии профессионального выгорания . Для изменения состояния пайплайн продавца необходимо контролировать по реперным точкам в течение дня.
Пайплайн не должен засоряться или быть пустым. По отчетам менеджеров по продажам контролируется процесс завершения сделок в оговоренный срок, после чего профессиональная воронка работника заполняется информацией о новых сделках. В идеальном случае наполнение воронки новыми данными должно происходить в автоматическом режиме по мере того, как отрабатываются старые задания.
Работа с пайплайн включает в себя постоянный контроль среднего чека. Если сумма чека не достигает определенного уровня, установленного в регламенте, с персоналом назначаются дополнительные встречи, проводятся тренинги по наиболее проблемным этапам продажи, делаются оргвыводы.
Стоит помнить, что выручка всегда зависит как от работы менеджеров по продажам, так и от маркетинговой составляющей. На каждом этапе сделки должен присутствовать какой-либо элемент, подталкивающий покупателя заключить договор. К примеру, с коммерческим предложением можно отправить обучающее видео или электронную книгу с полезной информацией. Чтобы деньги по договору пришли в максимально короткий срок, можно предоставить клиенту ограниченную во времени возможность получения дополнительных бонусов (например, скидка или подарок при оплате сегодня).

После завершения каждой сделки продавец должен написать отчет о продажах . Это нужно не только самому продавцу, но и компании в целом. Для удобства делайте наброски отчетов после каждого визита к клиенту.

В каждой компании, которая занимается продажами, существует система отчетов по продажам. Эти отчеты проходят путь от продавцов через менеджеров по продажам и доходят до высшего руководства компании.

Отчет о продажах – документ о встречах продавца с клиентами. Различают несколько видов отчетов о продажах.

Отчет о встречах с каждым клиентом , в который внесены следующие данные:

имя и должность клиента;
продолжительность встречи;
количество проданного товара;
действия компании по обеспечению заказа (сроки доставки).

Ежедневный отчет обычно заполняют в течение рабочего дня и вечером отправляют руководителю. Он содержит информацию о том, что было сделано в течение дня:

количество посещений за день;
какие товары были проданы;
количество проданного товара.

Эти данные необходимы менеджеру по продажам для того, чтобы оценить достигнутые за день результаты.

Картотека клиентов тоже является одним из видов отчетов, который должен вести каждый продавец. Картотека клиентов содержит имена и адреса постоянных и потенциальных клиентов, имена контактных лиц организаций, описание характера бизнеса, отметки о полученных и возможных заказах, а также подробности состоявшихся визитов.

Картотека должна постоянно пополняться актуальной информацией о каждом клиенте. В случае ухода продавца из компании, картотека клиентов передается его преемнику.

Еженедельный отчет содержит описание событий, произошедших за неделю и включает в себя:

все полученные заказы;
информацию о новых клиентах;
информацию об использовании служебного автомобиля (расстояние и расход топлива).

Ежемесячный отчет о работе суммирует данные недельных отчетов. Это ориентир для менеджера для дальнейшего . Он включает в себя:

обобщенные данные еженедельных отчетов;
прогноз вероятного объема продаж на следующий месяц;
объяснения по поводу отклонений от плана продаж.

Отчет о расходовании денежных средств (фиксированной суммы, которую компания выделяет каждому продавцу).

Менеджер по продажам должен постоянно работать с отчетами своей команды. Из них можно почерпнуть много полезной информации. Руководители, ответственные за продажи, используют отчеты продавцов для контроля над деятельностью каждого продавца. Менеджер по продажам может использовать отчеты для дальнейших указаний и правильной постановки или адаптации целей своей команды.

Информация, которую предоставляют продавцы в своих отчетах, помогает менеджеру планировать продажи. Отчет также представляет собой часть , он предоставляет сведения о том, как рынок принимает ваш товар.

Кроме того, из отчетов можно узнать об отклонениях от прогнозируемых продаж и узнать мнение продавцов, почему реальные продажи отличаются от прогнозируемых.

Подготовка отчета о продажах

Продавцы в процессе работы заполняют значительное количество форм, делают много записей и составляют отчеты о продажах. Некоторые из них ежедневные, другие – еженедельные. Так же, как правило, составляется сводный отчет о проделанной работе за месяц.

Составление отчетов по продажам необходимо для того чтобы каждое звено структуры компании работало эффективно. На всех уровнях сбыта компании требуется разный объем отчетов, по восходящей – от рядовых торговых агентов к менеджерам по сбыту и от него к высшему руководству компании.

Объем работы по составлению отчетов возрастает при движении вверх по служебной лестнице компании. Несмотря на то, что отчеты составляют относительно небольшую часть всей работы, особенно на нижних уровнях, они, тем не менее, очень важны.

Главная задача торговых агентов и продавцов – продавать. Поэтому не стоит перегружать их работой по составлению отчетов.

Отчет по продажам должен быть понятным, сжатым, убедительным и содержать факты, которые можно использовать везде, где необходимо. Мнение работника, высказанное в отчете, может быть ценно, но необходимо понимать, что оно может быть субъективным.

Отчет по продажам не должен быть длинным. Как правило, на его подготовку и составление должно уходить не более 15 минут. В идеале отчет нужно составлять как можно быстрее после встречи с клиентом. Если это невозможно, нужно кратко зафиксировать существенные подробности. Многие компании обеспечивают своих агентов специальными блокнотами для записей, которыми они должны пользоваться в ежедневной работе.

Поддерживать отношения с клиентом и выполнять свои обязательства после заключения сделки удается немногим продавцам. Многие из них не всегда помнят, например, о том, что обещали клиенту выполнить его просьбу к определенной дате. Чтобы такого не происходило, уделите особое внимание ведению записей .

Самый простой способ не забывать об обязательствах перед клиентом – пользоваться специальной памяткой (картотекой текущей информации). Эта картотека похожа на гармошку с прорезями, помеченными числами от 1 до 31 и названиями месяцев от января до декабря. Если клиент просит позвонить ему первого числа следующего месяца, просто запишите дату, имя, номер телефона и опустите записку в соответствующую прорезь вашей памятки.

Иногда можно делать пометки в календаре, но если речь идет о документе (письме, карточке потенциального клиента), то лучше положить его туда, откуда его будет легко достать, например, в памятку.

Советы по работе с памяткой

Если вы будете брать памятку с собой на встречи с клиентами, лучше сделать ее закрывающейся, чтобы важные документы не выпали и не потерялись.

Проверяйте свою памятку каждый день. Напишите в своем рабочем календаре напоминание «проверить памятку» на ближайшие три недели.

Подчеркните в документе важные моменты, прежде чем положить его в памятку.

Поставьте дату в верхнем углу соответствующего документа. В конце месяца разложите бумаги следующего месяца.

Держите памятку на рабочем столе или носите с собой.

Чтобы визитные карточки и другие документы небольших размеров не потерялись, прикалывайте их к документам большого формата.

Напишите слово «памятка» на своем рабочем календаре рядом с записями о предстоящих встречах, документы для которых хранятся в памятке.

Если вы будете иметь под рукой записи, вы сможете легко и быстро составить любой необходимый отчет по продажам.