Смк на производстве. Является ли система менеджмента качества обязательной? В чем заключается преимущество СМК, интегрированной с несколькими видами стандартов качества

Возрастание удовлетворенности и доверия потребителей в связи с полным соответствием их требованиям и запросам.

Снижение эксплуатационных затрат путем снижения затрат на качество и рост эффективности в результате превалирования предупреждения над исправлением.

Рост конкурентоспособности и прибыли в результате выпуска качественной продукции и снижения эксплуатационных расходов.

Совершенствование передачи производственного опыта внутри компании.

Положительные сдвиги в мотивации и настроении сотрудников в связи с возрастанием эффективности их труда. «Встроенная» система распознавания и удовлетворения потребностей в обучении повышает доверие сотрудников к компании и снижает миграцию рабочей силы.

Что дает предприятию СМК?

СМК повышает прозрачность предприятия в части его организационной структуры, бизнес-процессов и функций. При разработке процедур, представляющих собой алгоритм деятельности, связанной с качеством, определяются или уточняются и организационная структура (как обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой предприятие выполняет свои функции), и бизнес-процессы и функции. Необходимо отметить, что это не относится к финансовой прозрачности, так как СМК не затрагивает финансовую деятельность предприятия.

Управляемость предприятия улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур. В большинстве процедур предусмотрено ведение записей (отчетов) о качестве, которые формируют ответственные лица после выполнения установленных действий. В процессе создания СМК пересматриваются положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции. Это также повышает управляемость предприятия.

Развитие предприятия обусловлено несколькими факторами. К ним относятся повышение компетентности (обязательность подготовки) персонала, его вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности производства за счет устранения лишних функций и снижения доли некачественной продукции, концентрация усилий на существенном, а также улучшение отношений с потребителями и поставщиками.

Наиболее явно сертификация и эффективное функционирование СМК влияют на конкурентоспособность предприятия. Наличие сертификата значительно поднимает авторитет предприятия, его торговой марки. Это позволяет изменить ценовую политику предприятия (заведомо качественная продукция должна стоить дороже). Наличие сертификата увеличивает вероятность успеха при участии в конкурсах и тендерах. В некоторых случаях оно даже является обязательным условием конкурса или тендера.

Преимущества сертификации по международным стандартам:

Повышение имиджа организации в регионе и отрасли.

Возможность сотрудничества в совместных работах и проектах с иностранными организациями.

Обязательное условие для получения государственного или любого другого заказа, который финансируется из бюджета страны, края или города.

Получение преимущества перед конкурентами при участии в тендерных торгах.

Упрощение процесса получения лицензий или разрешений.

Привлечение российских и иностранных инвесторов.

Возможность снижения непроизводительных затрат.

Повышение качества продукции/услуг.

Усовершенствование системы управления предприятием и повышение ее эффективности.

Снижение вредного воздействия на окружающую среду.

Возможность снижения производственных опасностей и управления рисками на производстве.

Возможность удержаться на внутреннем рынке после вступления России в ВТО.

Beati possidentes

Вопросы для размышления: Когда мы говорим о качестве, то на чью позицию следует встать: покупателя или продавца, потребителя или поставщика? Разные ли это позиции или современный бизнес считает их равноправными, когда речь идет о качестве? В чем разница между стандартом на продукцию и стандартом на систему менеджмента качества? Что такое ISO ?

Термины: Качество. Надежность. Стандарты. Система менеджмента качества. Стандарты ISO серии 9000 . Заинтересованные стороны. Стороны производства.

Качество

Конкурентоспособность любой организации, независимо от формы ее собственности и размеров, зависит в первую очередь от качества ее продукции и соизмеримости цены этой продукции с предлагаемым качеством, т.е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросам потребителя. Качество продукции при покупке является предполагаемым и соизмеряется современным потребителем с известной ценой этой продукции. Этот процесс сравнения цены и качества весьма непрост для формализации, тем не менее мы часто осуществляем его в обычных магазинах просто на основе интуиции и некоторых представлениях о рынке. Более грамотный подход и чуть более формализованный реализуется между организациями в процессе заключения контрактов на поставки, когда в подобные документы включаются требования к продукции с явным указанием требований к качеству, например, ссылки на ГОСТы. Современный рынок создал новый механизм по обеспечению качества поставок продукции, реализуемый в виде требования на наличие системы менеджмента качества организации, что дает заказчику дополнительную уверенность в том, что то, что заявлено в контракте, будет действительно выполнено.

Недовольство клиентов существует всегда и везде. Чтобы уменьшить риск появления недовольств (рис.1), предлагается всемерное распространение систем менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 .

Рис.1. Как преодолеть падение престижа фирмы

Качество оценивается потребителем

Наверное, ни у кого не вызовет возражений посылка о том, что потребителя интересует продукция и услуги, предоставляемые по разумной цене и приемлемого качества. Чем лучше качество продукции и услуг, тем больше рынок, а значит, доходы предприятия и тем выше его конкурентоспособность. Хорошо, это вроде бы очевидно. «Мерседес» - отличная машина по качеству и по цене (про последнее так считают производители), однако российский покупатель не очень-то голосует своим рублем за этого производителя, предпочитая «ВАЗ» или тот же «Мерседес», но подержанный. Хотя, имея требуемую наличность, российский потребитель не отказался бы и от новенького.

Как сделать так, чтобы появилась возможность купить новый «Мерседес»? Для этого надо просто на собственном предприятии начать работать как в Германии или хотя бы как в Китае для начала. Для этого совершенно не нужно изобретать велосипед. Европа уже давно, с 1987 г., предлагает всем предприятиям, заинтересованным в улучшении качества своей продукции, построить Систему Менеджмента Качества в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000, вобравшими в себя лучший опыт управления предприятиями по качеству, и сертифицировать ее. Это означает, что после сертификации на предприятии устанавливается именно та система управления, которая привела к появлению указанного выше автомобиля.

Только не надо говорить, что дайте нам денег, инвестиции, мы купим новое оборудование и вот тогда у нас будет продукция как в Европе. Уверяю Вас, это – иллюзия, не будет! В лучшем случае будет как в Мексике. Потому что кроме оборудования надо использовать современные системы управления предприятием.

Чтобы рядовой потребитель смог приблизиться к покупке вожделенной машины, надо иметь инфраструктуру предприятий, выпускающих продукцию отличного качества, с высоким заработком служащих. Если я выпускаю отличную продукцию, он и т.д., то мы вместе создаем эту возможность. Перспективы развития у граждан России потрясающие. Мы сейчас стоим на пороге вступления в ВТО. Что это означает для простых граждан? А то, что качественные товары и современный менеджмент станет ближе к российскому потребителю. Такие проблемы как хамство, несоответствие цены/качества, обман все реже будут встречаться в нашей жизни.

Айсберг неудовлетворительного качества

Рис.2. Айсберг плохого качества

Есть замечательная иллюстрация результатов плохой работы организации. Предположим, что к Вам обратилось 4 покупателя с жалобой на вашу продукцию. Не расслабляйтесь, что их так мало. По статистике оказывается, что жалуются всего 4% покупателей, а 96% просто уходят и к вам не возвращаются. Это значит, что, если Вы знаете о недовольных четырех клиентах, то есть еще 96, которые просто до Вас не дошли. Опять не расслабляйтесь: подумаешь 100 недовольных. Так получается, что в среднем один недовольный клиент рассказывает о вашей плохой работе еще 10 человекам. Так что 4 жалобщика – это вершина айсберга из 1000 человек. Посмотрите внимательно на рис.2, на котором изображен так называемый айсберг плохого качества.

Аспекты качества

Понимание аспектов качества (рис.3) во многом определяет политику той или иной организации. Уровень мышления руководства определяет уровень отношения к качеству и, значит, определяет перспективы развития организации.

В 50 годах прошлого века считалось, что соответствие стандарту – это и есть качество. По мере развития рынка стало понятно, что такого понимания качества недостаточно, потому что можно выпускать продукцию, соответствующую стандартам, но ненужную никому. Так появился дополнительный аспект качества – соответствие применению. К 70-м годам конкуренция среди производителей еще усилилась и вопрос соотношения цены/качества стал главенствующим, что привело к формулировке аспекта качества как соответствия стоимости. Не следует делать продукцию по цене, которую никто не может купить. И наконец, в 80-х годах появился аспект как соответствие ожидаемым потребностям покупателя, т.е. лучшее качество возникает тогда, когда мы можем предвосхитить потребности покупателя, когда он о них еще сам не догадывается.

Каждый человек может произвести простую диагностику своей организации, в которой он работает или учится, на предмет, какими аспектами качества руководствуется его организация, используя рис.3. Попробуйте и Вы проделать такую работу. Если оказалось, что на присутствуют все четыре аспекта, то можно Вас поздравить, Вы работаете в динамично развивающейся организации. Если только первый уровень, то рекомендуется задуматься о менеджменте качества всерьез, конкуренты не дремлют и скоро будет еще хуже.

Рис. 3. Динамика развития аспектов качества

Понятия качества и надежности

Качество и надежность – это те свойства продукции и услуг, которые в первую очередь интересуют потребителя.

Какие вольты и амперы в телевизоре, работает ли машинка для стрижки волос в парикмахерской от сети или от аккумулятора, конечно, интересны, но не в первую очередь. Потребителя интересует прежде всего, как эти товары и услуги удовлетворят его потребности, и во сколько ему это обойдется. Если качество и надежность ему подходят, то вопрос стоимости решается потребителем, исходя из своих финансовых возможностей. Возможна другая постановка этой проблемы: сначала определяются финансовые возможности, а потом ищется товар наилучшего качества по приемлемой цене.

Практически каждому человеку интуитивно понятны слова «качество» и «надежность». Различные определения термина качество встречаются в производственной деятельности, услугах и на бытовом уровне. Каждый из нас может предложить какое-либо определение этого термина и будет совершенно прав. Вместе с тем, чтобы не возникало разночтений при общении различных людей, необходимо придерживаться единой терминологии. Можно заглянуть в толковые словари. Например, словарь Ожегова трактует качество как “наличие существенных признаков, свойств, особенностей, отличающих один предмет или явление от других” и “то или иное свойство, достоинство, степень пригодности кого-чего-нибудь”. В толковом словаре Hornby содержится более краткое определение: “степень доброты или ценности”.

Представление о качестве объекта возникает в большинстве случаев раньше количества. Мы хотим купить не «несколько штук», а что-то конкретное. Однако роль качества и количества тесно связаны не только в возможностях экономии количества за счет качества, а в значимо-сти понятия качества в зависимости от количественной насыщенности рынка. Рынок и качество - понятия тесно связанные. Рынок становится рынком покупателя, когда ликвидирован товарный дефицит и с помощью государства установлена конкуренция.

В человеческой практике в связи с бесконечным разнообразием явлений и объектов окружающей действительности повседневные понятия качества неполны, многообразны, неточны, но в каждом случае они отвечают конкретным потребностям общения. В таблице 2 показано разнообразие формулировок понятий качества. Однако для совместной деятельности людей терминологию необходимо стандартизировать. В 2005 году Международной организацией по стандартизации ISO были сформулированы термины по качеству для всех отраслей бизнеса и промышленности. Стандартизовано следующее определение качества, приведенное в последней строчке таблицы 1.

Последнее определение кажется наиболее целенаправленным. При производстве какой-либо продукции и/или предоставлении услуг задачи производителя состоят в том, чтобы понять, что требует и ожидает клиент от продукции и/или услуги, и как он сможет удовлетворить эти требования и ожидания.

В данной ситуации это приобретает особое значение. Может случиться так, что поставщик захочет представить на рынке продукцию, которая не отвечают наивысшим мировым стандартам, но удовлетворяют предполагаемым региональным нормам. Никто не ожидает того уровня образовательных услуг, предоставляемых УГЛТУ, какого можно ожидать в МГУ. Но, тем не менее, в каждом случае существуют предполагаемые потребности и ожидания своей целевой аудитории, для которой предназначается выпускаемая продукция.

Именно удовлетворение предполагаемых потребностей потребителя подталкивает производителя к производству все новой продукции и услуг, все лучшего качества, увеличению ассортимента, гарантийному обслуживанию и т.п., чтобы отобрать своего потребителя у конкурента.

Потребности возникают из неудовлетворенности требований организма (в том числе - общества), необходимых для его нормальной жизнедеятельности, и направлены на устранение этой неудовлетворенности. Часть потребностей общества, для удовлетворения которых необходима экономическая деятельность, носит название экономических потребностей. Социальные формы проявления и удовлетворения экономических потребностей в решающей мере определяются общественно-экономическим строем,

отношениями к собственности. Рынок ориентирован не просто на удовлетворение потребностей потребителей, а на удовлетворение спроса покупателей (платежеспособного спроса), вытекающего из их потребностей.

Таблица 1. Динамика понятий качества (на примерах)

Проблемы надежности в данной работе не будут излагаться, все внимание будет сконцентрировано на «качестве», поскольку прежде всего надо определиться с базовым понятием, а лишь затем изучать, как качество развертывается во времени. Тем не менее приведем определение:

Надежность – собирательный термин, используемый для описания свойства готовности и влияющих на него свойств безотказности, ремонтопригодности и обеспеченности технического обслуживания и ремонта.

Философская подоплека качества

Качество - это и философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в. до н. э. Существует, например, философское определение качества, данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Есть аналогичные современные философские определения. Отметим, что ка-тегория качества отражает важную сторону объективной действительности объекта - определенность. Качество объекта, как правило, не сводится к отдельным его свойствам, а связано с объектом, как целым, охватывая его полностью и неотделимо от него; поэтому понятие качества связывается с бытием предмета.

Вспомним лозунг времен коммунистической идеологии:

Все во имя человека, все на благо человека

Такая постановка вопроса кажется абсолютно верной, но вместе с тем она является весьма демагогической. Что означает «благо»? Не совсем ясно. Благо для одного вполне может вылиться в страдания другого, кстати, что часто происходит на самом деле. Воспетая материалистичность коммунизма есть по сути идеалистическое мировоззрение, внедряемое насильственным способом, потому что «благо человека» есть неопределенное пока понятие.

Капиталистический подход к определению человека прежде всего как потребителя представляется более разумным (на настоящий момент времени). Естественно, это лишь одна из граней человека, но исторический опыт показал, что удовлетворение потребностей потребителя пока необходимо и достаточно для динамичного развития общества.

С этой же точки зрения качество неизмеримое понятие, но установленные потребности потребителя в некоторых свойствах объекта, например, в автоматической стирке белья, приводят к созданию автоматических стиральных машин. Последнее означает, что есть некоторые оцениваемые потребности, трансформируемые потом в измеримые характеристики, которые говорят, что 600 об/мин лучше, чем 400 об/мин. Повышение числа оборотов до 1000 приводит к практически сухому белью, которое не нужно досушивать, но появляется проблема сминания белья и возникает трудность при его глажении. И так далее. Одна решенная проблема заменяется другой. Примеров можно множить без числа.

Главное же в этом примере то, что именно удовлетворение постоянно растущих потребностей (устанавливаемых и предвосхищаемых) ведет к развитию материального производства. Использование же утопических идей коммунизма в 20 веке in vivo – это тоже самое как появление современной автоматической стиральной машины в Древнем Риме, когда никто не знает не только как ее делать, но прежде всего, что с ней можно делать.

Позволим себе сделать вывод, что более насущный и жизненный лозунг для обеспечения развития производства в настоящем и обозримом будущем:

Потребитель всегда прав

Актуальность проблемы качества для российской экономики

Проблема качества товаров и услуг, предлагаемых на российском рынке, как и во всем мире, стоит на первом месте. Российская специфика заключается в хроническом снижении объемов производств, взаимных неплатежах, что объясняется низкой или, вообще, отсутствием конкурентоспособности нашей промышленности по качеству производимых товаров и услуг. В результате наблюдается повальное импортозамещение, что усугубляет положение экономики.

Вместе с тем наличие качественных зарубежных товаров, пользующихся спросом у потребителя, возможности получения образования в Гарварде или Кембридже, определяет планку, к которой необходимо стремиться нашим организациям. Технология отечественного производства, технический уровень капитального оборудования, как правило, значительно ниже, чем в индустриально развитых странах. Без понимания идей качества, методов и средств создания качественных товаров и услуг невозможно осуществить модернизацию производства, создать новые технологии и оправдать эти затраты.

Системы менеджмента качества – требования

Сертификат соответствия на продукцию демонстрирует заказчику лишь возможности производства, поскольку не факт, что то, что было заявлено в контракте, и будет поставлено.

Сертификат на систему менеджмента качества демонстрирует заказчику, что:

• качество является управляемым со стороны заказчика;
• риск получения несоответствующей продукции снижается;
• компания нацелена на постоянное улучшение.

Семейство стандартов ISO серии 9000 различает требования к системам менеджмента качества и требования к продуктам. Требования к системам менеджмента качества подробно определены в стандарте ISO 9001. Эти требования используются, когда организация нуждается в реализации и демонстрации своей способности поставлять продукты соответствующие установленным требованиям. Требования к системам менеджмента качества являются общими и применяются к организациям в любой отрасли промышленности или секторе экономики, какой бы продукт они ни поставляли.

Стандарт ISO 9001 не устанавливает требования к продукции.

Требования к продукции могут определяться как заказчиками, так и организацией, определяющей требования заказчика. Требования на продукцию и ее характеристики, и в некоторых случаях на соответствующие процессы могут содержаться, например, в технических спецификациях, стандартах на продукцию, стандартах на процесс, контрактных соглашениях и нормативных требованиях.

Приведем соответствующие определения.

Существенно, чтобы требования к характеристикам продукции полностью отражали установленные и предполагаемые потребности потребителя.

Термин «требование» охватывает рыночные и контрактные требования, а также внутренние требования организации. Они могут быть разработаны, детализированы и актуализированы на различных этапах планирования.

Заданные количественные требования к характеристикам включают, например, номинальные значения, относительные значения, предельные отклонения и допуски.

Требования должны быть выражены на начальной стадии в функциональных терминах и документально оформлены.

В связи с требованиями контракта или обязательными предписаниями по проведению оценки качества может быть затребовано наглядное доказательство применения определенных элементов системы менеджмента качества.

Система менеджмента качества распространяется на весь жизненный цикл изделия, от происхождения до утилизации. Этот факт иллюстрируется в СМК также посредством жизненного цикла продукции, представленного на рис.4.

Рис.4. Жизненный цикл продукции

Система менеджмента качества на российских предприятиях

Построение системы менеджмента качества - это комплекс мероприятий на производстве, позволяющий дополнить и в определенной степени заменить традиционные экономические и технологические методы управления предприятием на принципы менеджмента качества. Время вала и "бери больше и кидай дальше" прошло. Потребителя интересует уже не столько что использовать, но как использовать и как эта продукция удовлетворяет его насущные и будущие потребности.

Любое производство и, вообще, любой человек управляется методом "кнута и пряника". Традиционные методы управления человеком на производстве сводятся к ругани, штрафам, увольнениям, с одной стороны, и похвале, премиям, продвижению по службе и т.д., с другой стороны. В любом случае задействовано моральное и материальное стимулирование. Все эти же методы используются и при управлении по качеству, только их использование гораздо тоньше, чем то к чему мы привыкли. Аналогия может быть следующей, если в сталинские времена пенитенциарная система представляла "Архипелаг Гулаг", то теперь это уже более цивилизованная система наказаний. Она еще далека от европейского уровня, но это уже не Афганистан или законы шариата.

Создание системы менеджмента качества (СМК) можно производить и на интуитивном уровне, допустим, как кажется все это директору предприятия или воспользоваться разработками последней российской комплексной системой управления качеством продукции (КС УКП). Но лучше воспользоваться стандартами ISO серии 9000, принятых на международном уровне. Типичные возражения против использования и внедрения этих стандартов на российских предприятиях сводятся по сути к:

а) мы и так лучше всех на рынке;

б) буржуазная выдумка, чтобы

в) содрать с нас деньги;

д) у нас это и так все есть («Посмотрите нашу программу повышения качества до 2100 г.»)

Разберем эти высказывания по порядку и с целью большей ясности будем обращать внимание также на проблему «кнута и пряника».

Сертификация – современное требование рынка

Ясно, что в костюме в коровнике делать нечего, но как бы это было здорово. Надо стремиться жить красиво. Если мы хотим дружить с Европой и пытаться жить на их уровне, следует начать, по крайней мере, с выполнения их стандартов. Европейские партнеры, и не только они, требуют от экспортирующих предприятий выполнения требований ISO 9001. Хочешь с ними торговать, сертифицируй предприятие по ISO 9001, т.е. докажи способность выпускать понравившуюся продукцию на стабильном уровне качества, и, что качество на твоем предприятии управляемо.

По сути «кнут», двигающей экспортно-ориентированное предприятие к сертификации, уже существует. Обратимся к истории вопроса с системами качества. На многих европейских, американских, японских предприятиях в начале 1980-х уже существовала система качества, описанная в современном стандарте, де факто. Этим предприятиям: Lockheed, Mercedes, Toyota, Nissan,… по мелкому счету конкуренты были не нужны. Они и так занимали лидирующее положение в мире производителей своей продукции. Но при этом у них было огромное количество поставщиков, которые так просто внедрять методы управления производством головных предприятий не собирались. Кроме того во всех странах есть большое количество умных людей и некоторые даже возглавляют правительства этих стран. В частности, Англия, Германия, Франция, ... и, конечно, маленькая Швейцария, где находится штаб-квартира ISO для уничтожения таможенных, торговых барьеров и улучшения качества жизни договорились об использовании стандартов на принципы управления качеством на всех предприятиях. Теперь, де юре, у Lockheed, Mercedes и т.д. кроме извлечения собственной выгоды от использования этих принципов на своих предприятиях появился кнут, чтобы заставить поставщиков внедрить СМК и улучшить качество комплектующих.

Существует принципиальное положение: сертификация - дело добровольное и определяется требованием заказчика. Никто, кроме заказчика требовать это не может. Но, если вы не хотите строить СМК, придется искать другого заказчика. Короче, вздохнете, приведете большое количество аргументов против: нет денег (а у других есть), мы не готовы (а другие уже построили), коллектив не поддержит (а другие коллективы поддержали), и будете строить СМК уже в соответствии с требованиями ISO - заказчиками не разбрасываются. Вполне рыночный механизм.

Стандарт дает достаточно информации лидерам бизнеса, почему они должны внедрять ISO 9001, и в каком виде они должны развертывать систему, нацеленную на улучшение процессов. Нынешняя СМК это – не система обеспечения качества, это – система, обеспечивающая непрерывное улучшение процессов в организации. Кроме того, это – инструмент маркетинга, с применения которого все и начинается: как организация понимает требования рынка и общества, их устремления и желания, а в первую очередь конкретного потребителя, как воплощает эти требования и как их предвосхищает. А заканчивается этот процесс узнаванием и оценкой степени удовлетворенности заказчиков вашей продукцией.

Сертифицированные по ISO 9001 компании рассматриваются как лидеры в своем индустриальном секторе и тем самым имеют маркетинговое преимущество при участии в тендерах и при заключении контрактов. ISO 9001 аргументировано вдохновляет компании расширять свой рынок, искать новых клиентов, прежде недоступных для них, поскольку они не имели необходимого кредита доверия для подачи заявок на контракты. Сертификат по ISO 9001 выравнивает возможности компаний в области доверия к ним как к серьезным поставщикам, управляющим качеством своей продукции до, в процессе производства и при послепродажном обслуживании в зависимости от требований заказчика.

"Ноу-хау" систем менеджмента качества

Где же пряник? А пряник по сути и есть сама построенная и сертифицированная система менеджмента качества.

Пряник для предприятия это – улучшение внутрипроизводственных отношений и отношений с потребителем, увеличение заказов на продукцию и, как следствие, получение большей прибыли. Только за счет организационных мер, без привлечения инвестиций, можно добиться повышения общего уровня качества продукции.

Кроме того, это - возможность выделится среди равных. Доказать себе и всем остальным, что у тебя есть сертификат не какого-нибудь там тьмутараканского, а международного уровня и развесить его на всех углах.

Наверное, кто-то уже обращал внимание на появление симоволов ISO9001 на российских потребительских товарах, например, на сгущенном молоке. Это уже гарантия для конечного потребителя, что предприятие, выпускающее это молоко, сделало своей главной политикой - удовлетворение нужд потребителя в первую очередь и управляет качеством своей продукции везде и всюду, начиная с происхождения молока от буренки. Финансовая же прибыль – вторична, и предприятие не намерено экономить на качестве. Но…, которая за этим последует незамедлительно. Если потребитель доволен продукцией, покупает ее с удовольствием, то он голосует тем самым за данное предприятие своими деньгами..

Возникает вопрос. Хорошо, все получили сертификаты, что дальше? А дальше опять подсказывает мировая практика. Если у всех есть тойоты и мерседесы, все сыты и одеты, то люди начинают больше всего уже беспокоиться об окружающей среде. И на помощь приходит серия стандартов ISO 14000, регламентирующих методы управления окружающей средой, или OHSAS 18000 по менеджменту безопасности.

Цена системы менеджмента качества

Покупая с удовольствием “Land Cruiser” за его высокое качество, нынешний директор предприятия (не каждый, естественно) пока не готов покупать принципы, которые позволили создать такую технику. Неосязаемость на ощупь этой буржуазной выдумки (нельзя потрогать, не “Land Cruiser”!) и недостаточная квалификация и компетентность руководства предприятий существенным образом тормозят пока триумфальное шествие ISO9001 в нашей стране.

Деньги требуются не такие уж большие. По объему всего 2-3 поездки директора предприятия за рубеж по "обмену опытом", а эффект - огромный. Сертифицированная СМК не гарантирует создание продукции сразу на уровне японского качества, но она гарантирует заказчику, что, если это качество товара или услуги удовлетворяет существующего заказчика на настоящий момент времени, то оно будет и дальше стабильным и может только улучшиться. Т.е. СМК уменьшает дисперсию качества, и затем движение по качеству будет только вверх. Внедрение системы не требует капитальных вложений, покупку супертехнологичного оборудования, оно требует пересмотра принципов управления производства, поскольку качество на 85% зависит от того, что в головах у людей, а не столько в руках.

В принципе можно сертифицировать и мужика с топором, который рубит бани, если он способен доказать, что эти бани он рубит и будет рубить того качества, которое на сегодняшний день удовлетворило заказчика, и он постоянно думает об улучшении качества. Если же рассматривать менеджмент на производстве по принципу, а давай сменим Иванова на Петрова, то в таком производстве СМК не нужна. Конечно, во многом качество определяется людьми, но если у них есть в руках технология менеджмента, позволяющая управлять качеством (читай "повышать"), то от этого, наверное, лучше будет для потребителя и выгоднее для производителя.

Хиты менеджмента качества

Приведем некоторые принципы, которые помогают раскрыть суть стандартов и с которых, как правило, начинается понимание руководителя:

Подобных "хитов" программы качества много, подчеркнем только, что стандарт ISO 9001 расписывает правила менеджмента качества в основных 5 пунктах, т.е. шаг за шагом по всему пути создания продукция. Стандарты написаны определенным "птичьим" языком, поэтому требуется комментарий и трактовка (как для законов и подзаконных актов).

В чем трудности внедрения СМК на внутреннем рынке России? Как таковое отсутствие реального и равноправного рынка. Но если сидеть и смотреть, что будет дальше, то ничего не будет. Рынок надо развивать и, в частности, тем или иным способом внедрения СМК. Рыночный механизм СК не надо путать с хозрасчетом и госприемкой, поскольку проблема собственности при социализме решалась на другом уровне.

С кнутом для экспортных предприятий вроде бы все понятно: «за бугром» требуют. А как быть с внутренним рынком. Существует только один кнут – требование заказчика. Если этот заказчик Семен Семенович покупает пиво у Ивана Ивановича и перепродает его в деревне Мухово-Кобылино, то может быть пока им это и не нужно.

Если же заказчик – серьезное учреждение и заказывает социально значимые объекты, например, дороги, при этом подряды на строительство выставляет на торги, то это уже говорит о более серьезном варианте рынка, а не базара. Тогда это учреждение может как заказчик потребовать до начала торгов некоторой уверенности, что предприятия на торгах способны, вообще, выполнить заказ на качественном уровне – покажите сертификат на СМК производства. Нет его у вас, тогда будьте добры немножко потрудиться и получить его и после этого приходите. Жестоко? Ничуть. Отваливающиеся колеса на дорожных ухабах – не жестоко? Если распределять заказы по крюкам и телефонному праву, то сертификат не нужен.

Рассматривать высказывание о том, что у нас и так все есть, особо смысла нет. Наши жигули - не мерседесы, наши дороги – не автобаны. Да, наши производители могут выпускать уникальную продукцию, высшей пробы, но…в единичном экземпляре. Система менеджмента качества - это прежде всего система. Упустишь какой-то элемент, все качество конечной продукции становится зависимым от сугубо случайного фактора. Стабильность производства по качеству продукции – важнейшее звено рыночного механизма при поставке продукции на рынок. Пусть будет похуже может быть, чем в Европе, но если потребитель покупает эту продукцию, он должен быть как минимум застрахован от брака, а как максимум быть уверенным, что поставщик будет только повышать качество продукции и за счет своей СМК сможет учесть все пожелания потребителя к качеству.

Многие предприятия сейчас принимают программы повышения качества продукции, но без учета требований ISO. Если взглянуть на подобную программу этого же предприятия десятилетней давности, то обнаружишь там почти то же самое (например, «внедрение передовых компьютерных технологий»). Однако, за эти десять лет ничего не произошло. Значит, дело не в программе, а все-таки, наверное, в принципах управления производством.

Существующая, например, КС УКП на предприятии это – предыстория реальной системы качества. В ней есть очень много полезных элементов, но отсутствует главный – рыночный механизм прохождения заказа. Можно утверждать:

Нет рынка – нет качественной продукции

Сложность системы менеджмента качества

Следует признать, что от типа организации зависит, легко или сложно будет осуществляться разработка и внедрение системы. Стандартный вариант написан для производственной среды, иначе говоря, такой вариант системы идеально подошел бы для производственных условий.

Следующий перечень дает представление об уровнях сложности в зависимости от типа организации (сложность возрастает по ходу списка):

Поточное производство (металлургия, деревообработка)
Поточное производство продукции в машиностроении
Непоточное производство - поставки по проектам (строительная промышленность, крупные промышленные проекты: суда, шельфовые установки и т.п.)
Индустрия услуг (банки, страховые компании, гостиницы, больницы и т.п.)
Образовательные услуги

Рыночный механизм ISO 9000

Организация ISO

В Женеве, Швейцария, существует организация, называемая Международной Организацией по Стандартизации ((International Organization for Standardization -ISО). Она поддерживает международные эталоны для торговли и производства приблизительно 140 стран. ISO - неправительственная организация, основанная в 1947 г. ISO поддерживает разработки по стандартизации и связанным действиям в мире с целью облегчения международного обмена товарами и услугами и развития сотрудничества в интеллектуальных, научных, технологических и экономических сферах действий.

Серия стандартов ISO 9000 на системы менеджмента качества – лишь одно из многих направлений стандартизации, которые они успешно поддерживают. Термин "ISO" из греческого корня, означающего "равный" или "эквивалентен".

Стандарт ISO 9001 уполномочен обращаться к каждой участвующей стране в рынке товаров и услуг, которая, в свою очередь, дает стандарту собственное национальное обозначение. Например, авторское право стандарта поддержано в США Американским национальным институтом стандартов (ANSI). До настоящего времени свыше 90 стран участвовали в использовании стандарта, и более чем 50 из них сделали свои национальные обозначения. В России он обозначается ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (цифры через двоеточие в обозначениях стандартов означают год введения в использование).

Движущая сила, поддерживающая расширение использования стандарта - Европейское Экономическое Сообщество (EU). Частью соглашения 1992 г., при формировании EU, было принятие ISO 9001 как одного из стандартов, которые нужно использовать, чтобы освобо-дить торговлю и убрать границы между участвующими странами. К удивлению Североамериканских фирм ISO 9001 внезапно появился и в США как требование обеспечения качества в отношениях с заказчиками. Это произошло вследствие того, что многие Европейские фирмы имеют обширный бизнес в Северной Америке. Последнее означает, что компании подобные DuPont, Sony и Volvo вынуждают своих поставщиков в Северной Америке к выполнению требований по ISO 9000. Приблизительно то же самое происходит сейчас и в России, только в весьма робком и зачаточном состоянии.

Кроме того, для большинства товаров, связанных с безопасностью и здоровьем, требуется, чтобы они производились в компаниях, зарегистрированных по ISO 9001, для свободной торговли внутри EU, что приводит к расширению использования стандарта.

Чтобы придать себе динамичность, компании, не участвующие в сфере материального производства, также заглядываются на стандарт. Банки, юридические фирмы, проектные фирмы, даже школы думают о принятии моделей, представленных в ISO 9001, и успешно сертифицируются.

Стороны производства

Существуют такие очевидные стороны взаимоотношений при производстве продукции и услуг как поставщик и заказчик, называемые первой и второй стороной (рис.5)..

Первоначальное направление ISO 9000 состояло в том, чтобы быть родовым стандартом для компаний заказчика, с помощью которого они могли удостовериться в способности их поставщиков произвести продукцию надлежащего уровня качества (это называется аудитом второй стороны). Однако, с течением времени стало ясно, что типичная компания должна иметь ревизию третьего лица, чтобы обеспечить потребности различных заказчиков. Это - все более непреложная истина для любой компании, занятой в международной торговле. В качестве третьей стороны выступают, как правило, независимые органы сертификации, никоим образом не связанные с первой и второй стороной. Проверка на соответствие стандартам производится именно в процессе сертификации компании, и при успешном прохождении выдается сертификат на систему качества.

Рис. 5. Три стороны производства

Вообще же, рекомендуется рассматривать требования не только заказчиков, но и заинтересованных сторон. Расставьте приоритеты удовлетворения заинтересованных сторон при внедрении СМК, соответствующей требованиям стандарта ISO 9001. Сейчас на рис. 5 показано по 20% интересов у каждой из заинтересованных сторон. На кого требуется акцентировать больше внимания?

Заинтересованная сторона - лицо или группа лиц, заинтересованные в деятельности или успехе организации

Заказчики
Сотрудники
Акционеры
Поставщики
Общество

Рис.6 Приоритеты удовлетворения заинтересованных сторон при внедрении СМК, соответствующей требованиям стандарта ISO 9001.

Рынок производителя и потребителя

По большому счету, стандарты ГОСТ писались и предназначались для облегчения работы производителя. Стандарты ISO нацелены прежде всего на удовлетворение запросов потре-бителя и на снятие ограничений на прохождение товаров и услуг через границы стран, участвующих в общем рынке. Особо эта позиция касается стандартов серии ISO 9000, когда потребитель является главным действующим лицом.

В 50-е и 60-е годы нашего столетия основой бизнеса являлось соотношение

Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена.

По ряду причин тогда было возможно навязывать свою цену, и рыночный механизм еще способствовал получению желаемой прибыли от реализации продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя. Издержки проектирования и производства не были главной заботой производителя, а рынок позволял поддерживать цену на желаемом для производителя уровне, делая фактически существующий рынок рынком производителя.

Начиная с 70-х годов условия для бизнеса начали изменяться. В 90-е годы притягательная для производителя формула успешного бизнеса была вынуждена трансформироваться в другую:

Цена - Затраты производства = Прибыль.

Сегодня на рынке присутствует огромное количество высококачественных товаров, и у потребителя существует выбор между не только товарами, но прежде всего фирмами, конкурирующими между собой. Произошло переориентирование на удовлетворение нужд и пожеланий потребителя, и рынок производителя трансформировался в рынок потребителя.

Гражданский кодекс РФ утверждает главную цель функционирования коммерческого предприятия – получение прибыли. Приведем несложную экономическую формулу:

^ Прибыль = ^Цена – v Налоги – v Затраты производства

Из этой формулы следует, что, если организация ориентирована только на прибыль, то она стремится уменьшить налоги и снизить затраты при максимизации цены продукции. На практике получается: налоги прячут, зарплату скрывают и недоплачивают, а цену вздувают…К сожалению, именно такова в большинстве секторов экономика российского рынка.

Скорость на рынке потребителя

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время (и в отдаленном будущем) также является модель обеспечения качества по ISO 9001. Если конкурент способен внедрить современную рабочую модель качества быстрее вас, у него появляется конкурентная скорость, а значит, увеличивается расстояние между вами и им.

Чем больше вы ждете, тем больше отстаете от него

Пока скорость конкурента выше, ваша компания начинает отставать и будут тратиться ресурсы на неэффективные действия. В результате ваши ресурсы уменьшаются, в том числе из-за сокращения объема продаж. Вскоре вы попадаете в порочный круг, из которого можно выйти или терапевтическим путем, посредством создания системы менеджмента качества, или хирургическим, через стадию банкротства. Можете поверить: первое о чем подумает новый управляющий - а не разработать ли систему качества. Единственный выход из создавшегося положения - это умение оперативно управлять качеством продукции в зависимости от изменяющихся запросов потребителя. И кто быстрее сможет среагировать на эти запросы при минимальных затратах на обеспечение требуемого качества, тот и будет иметь больше шансов выиграть борьбу за потребителя у своих конкурентов.

Оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвуют все лица как со стороны производителя, так и потребителя.

Преимущества стандартов серии ISO 9000

1. Соответствие регулирующим требованиям. Безопасность и здоровье – связанные единицы, и они продаются в Европе уже согласно правилам, требующим использование стандарта. Большое количество поправок к этим требованиям добавляется каждый год. Наличие сертификата дает преимущества при участии в тендерах.

Отсутствие сертификата – просто неприлично.

2. Удовлетворение потребностей заказчика.

Каждая компания должна спросить у всех заказчиков и поставщиков об их планах по ISO 9001.

3. ISO 9001 – превосходная модель для компании, пытающейся формализовать свою систему менеджмента качества. Формализовав однажды систему менеджмента качества компании, можно освободиться от постоянного страха, что опять будет брак, опять будет что-то не то. Формализация нужна для освобождения человека от лишних размышлений, ненужных действий. Освободившееся время лучше потратить на поиск новых решений по усовершенствованию качества изделий, изучению рынка и т. д.:

Формализация – это благо, высвобождающее время для творчества.

Сертифицированная система качества является для заказчика отличным инструментом управления качеством на предприятии поставщика. Как влиять на поставщика? Уговорами, деньгами и т. п.? Лучшим способом в настоящее время оказалась сертификация системы менеджмента качества у себя и на предприятии поставщика.

4. Эффект от Систем Менеджмента Качества

В ходе становления системы часто происходит следующее:

Увеличение доверия со стороны заказчика
уменьшение количества персонала, ответственного за проверки качества;
установление точного объема бумажной работы;
работа становится планируемой, проверяемой и улучшаемой;
установление лиц, ответственных за принятие решений;
снижение затрат на несоответствующую продукцию;
в итоге – глобальное улучшение качества выпускаемой продукции и усиление конкурентоспособности вашего предприятия.

Упражнение

1. Сформулируйте потребности и ожидания ваших потребителей.
2. Что мешает Вам выполнить Вашу работу без ошибки с первого раза?
3. За Ваши ошибки несет ответственность: а) только руководитель; б) Вы; в) руководитель и Вы? Поясните.
4. Перечислите действия, необходимые для улучшения качества результатов Вашей работы.
5. Если начальник даст распоряжение, то я сделаю все как надо в 100 % случаях. Если в действительности процент исполнения меньше, то в чем причины?
6. Какие негативные результаты могут быть получены при создании системы менеджмента качества и как их преодолеть?
7. Какого эффекта Вы ожидаете от внедрения СМК?
8. Какие способы мотивации сотрудников Вы видите?
9. Организация не выполняет свои обязательства перед клиентами потому, что… (сформулируйте список).
10. Сформулируйте, как качество результатов вашего труда влияет на удовлетворенность заказчика.
11. Расставьте приоритеты у заинтересованных сторон.

оценка читателей: 191 из 263 считают этот обзор полезным

Михаил Юрьевич Рыбаков Бизнес-консультант, бизнес-тренер, старший партнер компании Just Consulting , сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA)
Александр Леонидович Шмайлов Ведущий тренер-консультант по менеджменту качества, руководитель направления "Управление качеством" компании Just Consulting
Журнал «Новости менеджмента », №1 за 2008 год

«Вызов времени для предприятий можно сформулировать как «более быстрое и экономически более рентабельное овладевание все возрастающим многообразием быстро изменяющихся задач».

Александр Леонидович Шмайлов

Аннотация

Данная статья посвящена вопросам создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) в российской компании. Прочитав ее, Вы:

• Узнаете, какие выгоды получит Ваш бизнес от внедрения СМК
• Изучите современные виды СМК и сможете выбрать наиболее подходящую для Вас
• Сможете понять, как создать СМК в Вашей компании и подготовить ее к международной сертификации

Статья носит практический характер и основана на мировой практике и многолетнем опыте работы авторов в области качества в таких компаниях как:

• Западные: BEKO (завод в России), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia, и др.
• Российские: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК, и др.

Вся статья будет строиться на едином сквозном примере. В качестве нашего героя мы взяли условную компанию «Эталон». Это мультибрендовый автомобильный дилер-центр по продаже, ремонту и обслуживанию автомобилей европейских марок. Этот пример хорош тем, что:

• во-первых, многие из нас регулярно пользуются услугами станций технического обслуживания автомобилей (СТОА)
• во-вторых, на этом примере можно проиллюстрировать внедрение СМК в компаниях, занимающихся продажами, производством и оказанием услуг.

История компании. Проблемы

Компания «Эталон» была создана в 2001 году. На тот момент она занималась обслуживанием автомобилей марки Фольксваген. Со временем начали продавать и обслуживать также ряд японских и корейских брендов. На сегодняшний день «Эталон» один из лидеров регионального рынка. Однако в последнее время конкуренция становится все более жесткой и поэтому компания начала обращать более серьезное внимание на те моменты, до которых ранее не доходили руки:

• Персонал СТОА не соблюдает нормативы времени и стандарты предприятия
• Директорат считает, что производительность прямой рабочей силы (механиков, электриков, диагностов) могла бы быть гораздо выше
• Клиенты не совсем довольны качеством и скоростью обслуживания
• Редкие клиенты обращаются повторно за услугами: уходят к конкурентам

А, следовательно:

• Компания теряет позиции на рынке
• Собственников и инвесторов не устраивают доходы на вложенный капитал.

Конечно же, эти проблемы были не новостью для руководства. И, конечно же, их пытались решать:

• Устанавливали видеонаблюдение за выполнением работ механиков, слесарей и электриков
• Повышали или понижали уровень премии, увязывая его с производительностью
• Обучали приемщиков работе с клиентами
• И многое другое

Однако все это давало лишь временное улучшение. И вот однажды владелец компании услышал, что есть такая наука — менеджмент качества , и решил внедрить ее у себя на фирме.

Что такое менеджмент качества и что он дает

В чем выгоды для бизнеса?

Преимущества , которые Вы можете получить, очень разнообразны:

• Снижение себестоимости продукции и рост прибыли
• Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности компании
• Повышение управляемости и прозрачности компании для менеджмента
• Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности компании
• Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с крупнейшими российскими фирмами
• Непрерывное улучшение деятельности компании

За счет чего это достигается?

Если говорить по-простому, то качество — это о том, как строить свой бизнес «по уму» . Различают:

Менеджмент качества — такая же область управления, как производство, финансы, персонал и другие. Но в то же время — более комплексная, влияющая на все аспекты работы компании, а потому находящаяся в ведении ее высшего руководства.

И все успешные компании в мире (от таких гигантов как Daimler-Benz до мелких компаний) в самых разных сферах бизнеса занимаются этими вопросами.

Какие есть системы менеджмента качества?

Было время, когда каждая передовая компания создавала СМК самостоятельно. Однако, чтобы «не изобретать велосипед» на основе практики наиболее успешных мировых компаний (best practices) были созданы различные стандарты по качеству , например:

• ISO 9001:2000
  Говорит о том, как построить эффективную, долгосрочно успешную компанию, независимо от сферы ее бизнеса. Так же применяется для оценки партнеров: насколько нерискованно с ними работать.
  Данный стандарт является базовым для всех СМК, создаваемых в мире, поэтому и мы возьмем его за основу при дальнейшем изложении. Другие стандарты уточняют и детализируют требования ИСО 9001:2000 под конкретные страны и отрасли.

• ISO QS 9000
  Стандарт оценки поставщиков и подрядчиков в автомобильной промышленности. Принят «большой тройкой» американских автомобильных компаний: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Европейский стандарт, аналогичный ISO QS 9000. Принят немецким компаниями, такими как BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Международный стандарт, выросший из вышеописанных.

Но и это не все. Если Вы внедрили у себя СМК, то Вы достигли некоего базового для отрасли уровня. Но конкуренция растет, и если Вы хотите развиваться дальше, Вашим ориентиром могут быть программы дальнейшего совершенствования , например:

• Статистическое управление процессами (SPC)
  Набор методик для контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла.
• Управление затратами на качество
  Снижение затрат от низкого качества (брака) за счет его предупреждения.
• Toyota production system — TPS и бережливое производство (Lean Production)
  Система производства компании Toyota. Является одной из самых успешных систем менеджмента качества в мире.
• Современные методы планово-предупредительного ремонта (TPM)
  Система японских методов для оценки и повышения общей эффективности производственного оборудования.
• Шесть Сигм
  Система, разработанная изначально в компании Motorola. Основывается на проектном подходе при внедрении улучшений и четкой организационной структуре.

Основные принципы менеджмента качества

В работе над качеством можно выделить 3 уровня :

1. Идеология

2. Психология

3. Инструменты

«Что это означает? - спросите Вы. - Причем тут идеология? В нашей стране этого было более чем достаточно! Посмотрите на результаты!»

Так-то так, но все дело в том, что сотруднику компании можно дать самые лучшие инструменты, станки и оборудование, но если он не захочет работать качественно, все Ваши усилия будут пустой тратой денег и времени.

Идеология нужна для формирования общественного мнения. Например, в Японии пропагандируется принцип «Хорошему человеку стыдно плохо работать». В США Качество часто сравнивают с религией. Человека нельзя заставить поверить в Бога. Также и с качеством. Заставить нельзя - но можно убедить, создать соответствующий настрой в рамках отдельного проекта, компании или всего общества.

Понимание психологии работника нужно для того, чтобы суметь донести основные принципы качества до сотрудников.

А инструменты помогают на практике воплотить принципы качества.

Качество как дисциплина во многом создавалась усилиями отдельных людей. Часто их называют «Гуру качества». Именно они заложили идеологический фундамент качества как дисциплины управления, разработали инструменты, которыми активно пользуются во всем мире.

Эдвард Деминг по праву считается одним из основателей мировой науки о качестве. В 1940-х гг. XX века он работал профессором статистики в Нью-Йорском Университете. В то время у него впервые зародились мысли о том, что методы статистики можно применять для управления качеством. Он предлагал свои наработки во многие американские компании, однако в то время его идеи не были восприняты в деловых кругах США. Он пытался найти понимание в ряде стран мира, в том числе и в Советском Союзе. Он уже почти остался в нашей стране, однако руководство страны потребовало от него публично заявить, что советская промышленность — самая качественная в мире. На такой шаг он, ознакомившись с положением дел на нескольких заводах, пойти не смог, а значит, был вынужден продолжить свои поиски той страны, где его идеи были бы восприняты. Такой страной оказалась Япония.

После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом положении, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции.

Значительно позже, в начале 80-х, спустя уже много лет после начала «японской промышленной революции», в книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества» , которые отражают его многолетний успешный опыт работы над качеством в крупнейших компаниях по всему миру.

Суть подхода Деминга заключается в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках . Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

• необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов
• уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании
• за счет поиска, анализа и устранения причин отклонений .

Итак, рассмотрим «14 принципов Эдварда Деминга» , которые и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1. Стремление к совершенствованию

«Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

Рис. Рост качества в Японии и США

Японцы очень любят рассказывать, как они обогнали Америку по качеству. И знаете, как они объясняют свой успех?

В США качество улучшают от случая к случаю, когда происходит какой-нибудь технологический или управленческий прорыв. В Японии же одной из составляющих любой работы является ее непрерывное усовершенствование (Kaizen ). Как это происходит, мы рассмотрим чуть ниже (цикл PDCA). А пока я предлагаю Вам задуматься над вопросом: как качество изменяется во времени в России? Вспомните динамику изменения качества многих торговых марок, появившихся на потребительском рынке за последние годы…

Повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA (от английских слов: plan — планировать, do — делать, check — проверять, act — действовать), разработанного Эдвардом Демингом.

Данный принцип символизирует бесконечность процесса усовершенствования. Представьте, что Вы плывете на лодке к определенной цели. Лодку будет периодически сносить течением, разворачивать ветром. Чтобы приплыть к намеченной цели Вам придется регулярно корректировать свой курс, используя принцип обратной связи. Заметим, что и цели могут меняться… Однако в бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно.

Рис. Цикл PDCA

Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует непрерывную природу усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества.

2. Новая философия

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться перемен».

Если Вы хотите руководить своей компанией, используя старый принцип «Я — начальник, ты — дурак!», лучше сразу оставить все разговоры о качестве. Опыт большинства компаний, успешно внедривших у себя систему управления качеством, говорит о том, что все начинается с веры в качество высшего руководства компании. Причем зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его в качестве одного из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3. Прекращение массовых проверок

«Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество не может быть обеспечено за счет массовых проверок, оно должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара».

Изначально качество как дисциплина управления возникло с началом применения конвейерного производства в начале XX века. До этого ремесленник, выпускающий свою продукцию мелкими партиями, мог сам контролировать процесс производства от начала до конца. А рабочий, стоящий на конвейере, стал отделен от результатов своего труда, то есть те «10 гаек», которые он завинчивал каждый день с утра до вечера, были весьма далеки от блестящих красивых автомобилей, которые сходили с конвейера по окончании сборки и отделки.

Тогда впервые возникла идея создания ОТК (отделов технического контроля), то есть возникли специальные подразделения, чьей главной задачей стал контроль качества выпускаемых изделий. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю.

Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Кому приятно работать, когда за тобой постоянно наблюдает зоркий глаз надсмотрщика?

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов . Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того, чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4. Осторожность при дешевых закупках

«Прекратите практику закупок на основании поиска минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных доверительных отношений».

Любая компания зависит от тех ресурсов, которые она приобретает на внешнем рынке. Зачастую руководство вынуждает менеджеров по закупкам ориентироваться на минимальные цены. Однако при выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую простой экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Можете рассчитать, что выгоднее: пригласить на строительство своего коттеджа команду профессионалов или бригаду гастарбайтеров, которые бывают трезвы только в момент заключения договора, а мастерок впервые взяли в руки месяц назад. Как говорится, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»…

5. Постоянное совершенствование систем

«Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием».

Этот принцип говорит нам о том, насколько важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. «Не бывает поражений - бывает только обратная связь», - говорят мудрые. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Только детальное рассмотрение причин, которые привели к той или иной проблеме, позволяет устранить ее в будущем. Крайне важно с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

Существует ряд инструментов, позволяющих анализировать причины возникших или потенциальных проблем.

6. Система подготовки кадров

«Создайте систему обучения на рабочих местах».

Вы замечали, что нередко молодой специалист, приходящий на работу после учебы в ВУЗе понятия не имеет о том, что необходимо делать, даже если работает по специальности (что в наши дни — редкость)? Как же вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем?

Мировой опыт показывает, что помочь в решении этой проблемы может система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых вновь пришедших. Такой подход дает «тройной эффект»: Вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладываете основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7. Эффективное руководство

«Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь работникам лучше выполнять их работу».

Известный принцип гласит: чтобы получить другой результат, необходимо произвести какие-либо перемены в системе. То есть если ничего не менять, то и результат будет «как всегда». Вы довольны работой своих сотрудников? Нет? Тогда кто отвечает за то, чтобы в вашей компании произошли перемены?

В новых условиях, когда от сотрудника ждут все больших результатов, а также ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, в котором руководителю отводится роль наставника, «старшего товарища», который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8. Устранение атмосферы страха

«Необходимо содействовать взаимному общению и использовать другие средства для устранения страха среди работников. Тогда люди смогут эффективно работать в интересах компании».

Чего боятся работники? Разговор об этом стоит начать с того, что в любой компании, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. А значит и все действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи.

К чему это приводит? Люди начинают бояться. Бояться рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию: «А как на меня посмотрят? А не накажут ли? А не сделают ли ответственным за реализацию моего предложения? А вдруг я не справлюсь?» В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. А каком творческом подходе к работе можно говорить при такой обстановке в коллективе?

Еще одно негативное следствие страха наказания на производстве, разделения компании на «начальство» и «простых работников» - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников. Негативных последствий - множество. Это и воровство, и взаимное укрывание бездействия, ошибок.

В чем причина такой ситуации? Главной причиной противостояния сотрудников и руководства обычно является страх. Ведь нередко бывает так, что при обнаружении проблем (например, возникновении брака) руководство занимается «поиском крайнего», «чтоб неповадно было». А проблема зачастую кроется в проблемах организации труда, недостатках системы.

В ряде успешных компаний введен следующий принцип: если сотрудник сам признал свою вину в допущении ошибки, его не только не наказывают, но еще и премируют, если он придумал реальный способ предотвращения этой ошибки в будущем. Ведь теперь этот сотрудник получил ценный опыт! Конечно, это не относится к тем, кто ошибается изо дня в день. Однако, как показывает практика, большинство работников действительно стремятся выполнять свою работу как можно лучше. Не мешайте им в этом!

9. Устранение барьеров

«Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами деятельности компании, подразделениями».

Вы замечали, что порой в компаниях можно услышать такие разговоры.

Бухгалтерия: «Эти продавцы — бездельники! Мало того, что в офис приходят только под вечер, так еще и документы постоянно задерживают!»

Продавцы: «Эта бухгалтерия — сплошное болото! Мало того, что весь день сидят, штаны протирают, так еще и в расчетах постоянно ошибаются, и документов от них не дождешься!»

Если у себя в проекте Вы слышите подобные разговоры, это означает, что у Вас сложилось противостояние подразделений . Почему оно возникает?

Дело в том, что большинство сотрудников компании занимается своим узким делом, не замечает важности того, что делают другие подразделения, проблем, которые есть в их работе. А значит то, что делают другие отделы, начинает казаться неважным. Как следствие возникают конфликты, взаимные обвинения.

Что в такой ситуации делать? Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на разрешения конфликтов, налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10. Отказ от лозунгов

«Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не поведением конкретного работника».

«Вы должны работать качественно!», «Пятилетку — за три года!», - мы все это где-то уже слышали, не так ли? Когда Вы слышите такой пламенный призыв, какое желание возникает внутри? Качественно работать, или сделать что-то другое в отношении того, кто этот лозунг изо дня в день повторяет?

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как быть? Как донести до сотрудников необходимые идеи? Тем более что выше автор говорил об «идеологии качества». Нет ли здесь противоречия?

Оно, конечно же, есть, но есть и методы его разрешения. Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во‑вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа Кружков Качества, которые по нашему опыту прекрасно работают и в России (конечно, если их правильно организовать).

11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»;

б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации».

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: работать качественно или работать хорошо. Вообще, вся наша жизнь соткана из противоречий. Например:

Автомобиль: престижный или дешевый?

Доехать поездом или долететь самолетом?

Сотрудник: умный или покладистый?

Одна из задач руководителя проекта — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Причем ситуация зачастую осложняется еще и тем, что приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки , которые задаются для работников. Они бы и рады работать хорошо, но при определенном уровне загрузки это становится физически невозможно.

Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12. Возможность гордиться своей работой

«Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой».

Вы замечали, насколько по-разному относятся в своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег» и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? И, тем не менее, сколько препятствий создают порой менеджеры на пути работников к чувству гордости за родную компанию! Вплоть до того, что сотрудникам недавно выделенных дочерних фирм одной очень крупной российской компании, которые работают с ней бок о бок каждый день, запрещают носить на себе ее символику! Тяжело видеть горечь в глазах людей, когда они об этом рассказывают! У людей просто руки опускаются от такого к себе отношения…

А ведь порой надо предпринять очень простые действия для поддержания в сотруднике самоуважения, гордости за свою профессию. Такие методы как доски почета и наградные грамоты актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13. Поощрять обучение

«Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника».

Ваши сотрудники часто проходят обучение? Нет? И вы хотите, чтобы они успевали за теми переменами, которые происходят в нашей жизни?

Про японские компании говорят, что там каждый обучает каждого, и это одна из причин быстрого роста японской экономики. В нашей стране сегодня сложилась такая ситуация, что до 70% населения работают не по своей базовой профессии. Руководят инженеры, лечат экстрасенсы, а в продавцы идут все, кто не смог найти себе места в других сферах. И что Вы ждете от таких работников? Бывает удивительно наблюдать, какие надежды возлагает руководитель такого новоиспеченного отдела продаж на своих «орлов», из которых один хотел стать врачем, да бросил, другая — после кулинарного техникума работу ищет, а третий вообще только из армии пришел. Конечно, это могут быть вполне достойные люди, однако, никому же не приходит в голову сажать крестьянина в кресло пилота и отправлять его через Атлантику!

Создайте такие условия, в которых для сотрудников Вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов, или получением «второго высшего».

14. Преобразования — дело каждого

«Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований».

В народе говорят: «Один в поле не воин». Ну чего Вы добьетесь в области качества, если Ваши же сотрудники в курилке будут над Вами подхихикивать, обсуждая «очередную блажь начальника»?

Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.

Здесь следует заметить, что хотя принципы Деминга и доказали свою эффективность в Японии и других странах мира, разрабатывались они давно, а японский менталитет значительно отличается от российского.

То есть при заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете Вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте?

Создание СМК

Итак, как же создается СМК? Как и во всем, есть как минимум два пути :

• сделать самим;
• заказать на стороне.

Американцы называют это «make or buy». Преимущества есть у обоих: в первом случае Вы многому научитесь, набьете свои шишки, и получите максимально адаптированную систему, однако это займет у Вас много времени. Во втором — затратите больше денег, однако сэкономите время и получите быстрый результат профессионального уровня.

Большинство выбираю второй вариант. Его мы и рассмотрим на примере компании «Эталон».

Есть несколько основных этапов :

• Подготовка
• Анализ состояния «как есть»
• Обучение руководителей и персонала менеджменту качества
• Разработка документации
• Формирование документации СМК
• Внедрение
• Внутренний аудит
• Обучение внутренних аудиторов
• Проведение внутренних аудитов
• Отчет по менеджменту качеству высшему руководству
• Сертификация СМК
• Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации.

Подготовка

Анализ состояния «как есть»

Для начала компания-консультант проводит предварительную грубую оценку клиента для того, чтобы определить контуры будущего проекта. Оцениваются:

• Отрасль компании и направления ее бизнеса
• Организационная структура, структура руководства, количество персонала
• Нужна ли клиенту сертификация, если нужна, то какая, зачем и в какие сроки
• И другие параметры.

Рис. Организационная структура СТОА

Здесь стоит оговориться о том, что сертификация бывает разная . Классифицировать предложения компаний можно по-разному. Например:

• «Продажа сертификата» + СМК как бонус. Выдача желаемого за действительное.
• Помощь в создании организационной зрелости компании (скорость, точность, качество выполнения заказов клиентов) + сертификат как ее подтверждение.

Первый вариант распространен на рынке шире, а второй, увы, часто по ходу внедрения сводится к первому. По-настоящему профессиональный консультант может сделать оба варианта, однако изначально ориентируется на второй. Его преимущества были описаны выше в разделе «В чем выгоды для бизнеса?». Именно о нем мы и будем говорить дальше.

Сертификация бывает также:

• Западная (TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS и др.)
• Российская (ГОСТ-Р, ВНИИНМАШ, Русский регистр и др.)

Западные сертификационные органы хороши тем, что имеют многолетний опыт и репутацию, переносят успешный опыт из других компаний, однако их услуги весьма дороги.

В то же время российские дешевы, но упор при внедрении делается больше на административный ресурс, принуждение.

На основании предварительной оценки консультант делает клиенту предложение , где расписывает цели проекта, его этапы, стоимость. Как правило, клиент устраивает конкурс (явно или нет) среди консультантов. С победителем заключается контракт, в котором техническое задание (ТЗ) и план проекта включаются в приложения. Это очень важно, т.к. позволяет «на берегу» договориться о взаимных ожиданиях и требованиях, объеме работ. Иначе проект имеет свойство «разрастаться», что ведет к неудовлетворению обеих сторон.

Стоит упомянуть еще о том, что успех или провал проекта во многом зависят от клиента . Так, часто он стремится выполнить самые дорогостоящие этапы самостоятельно, и не выполняет, или делает это некачественно. А порой проект сильно затягивается из-за отсутствия ключевых лиц клиента (командировки и т.п.), затягивания с предоставлением информации.

Так же на предварительных этапах происходит «притирка» консультанта и клиента . Ведь для успеха важно взаимное доверие: консультант часто узнает много конфиденциальной информации о компании. Не зря сохранение коммерческой тайны — важный пункт любого контракта на консалтинг.

Для успеха создания и работы СМК критически важна поддержка ключевых лиц компании, в т.ч. ее высшего руководства. Поэтому полезно провести так называемое стартовое («kick-off») обучение , где рассказываются ключевые выгоды от создания системы, механизмы ее работы и этапы ее создания.

• определить слабые места и риски в бизнесе клиента (несоответствия стандарту)
• выявить потенциалы улучшений, которые можно внедрить, желательно с минимальными затратами. Иногда их еще называют «низковисящие плоды».

Проводится поэтапный опрос персонала компании, начиная от высшего руководства до исполнителей.

От грамотности проведения этого этапа во многом зависит дальнейшее внедрение. Если консультант грамотный, то уже на этой стадии формируется вИдение «как должно быть» , причем не только у него, но и у клиента.

Завершается этот этап формированием проекта внедрения СМК в компании.

Пример приведен в начале этого раздела. Можно дополнить его сетевым графиком, диаграммой Гантта и матрицей ответственности.

Разработка документации

Выявление основных процессов Компании

На следующем этапе надо реализовать ту концепция, которая сложилась после анализа текущего состояния компании. И, прежде всего, надо разработать «принципиальную схему компании», причем не столько «как есть», сколько «как должно быть», с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. В менеджменте качества эту схему принято называть «ландшафт процессов» : он содержит названия процессов, протекающих в компании и, возможно, связи между ними.

Процессы принято делить на три группы :

• Процессы руководства компанией
• Основные процессы (которые добавляют ценность для клиента и приносят компании прибыль)
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы.

Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания ProCon), который выделяет также:

• Процессы измерения, анализа и улучшения.

Это позволяет добиться того, что создаваемая СМК будет реально выполнять свои функции: способствовать процветанию бизнеса. Если же этих процессов нет, СМК — просто декларация.

Рис. Взаимосвязь процессов в компании.

Сначала отображаются основные процессы , как наиболее важные для компании. Мы прослеживаем весь путь от получения заказа клиента до выдачи ему готового продукта или услуги. Например:

• Поиск и привлечение клиентов
• Заключение контрактов
• Выполнение заказов
• Разработка новой продукции (НИОКР).

Заметим, что разделение процессов на группы очень условно и спорно, и в первую очередь зависит от сферы бизнеса и целей компании. Например, для банка управление финансами — основной процесс.

• Выбор и оценка поставщиков
• Работа с персоналом
• Жизнеобеспечение офиса, техпроцессов
• Безопасность.

Чтобы основные и поддерживающие процессы успешно функционировали, ими необходимо управлять. Для этого существуют процессы руководства . Например:

• Стратегическое управление
• Тактическое управление
• Оперативное управление.

Управлять можно по-разному. Можно, основываясь на интуиции руководителей, а можно — на фактах, желательно выраженных в цифровой форме. Для этого необходимо производить измерения , затем анализировать полученную информацию. А уже на основании анализа — улучшать работу всей компании или отдельных процессов. Допустим, в нашем примере руководитель СТОА установил цену часа работы окрасочного цеха 40 евро. На основании чего: анализа конкурентов, опросов клиентов? Такой руководитель очень сильно рискует, если, к примеру, себестоимость часа составляет 37 евро: довольно скоро его бизнес ждет крах, причем он об этом может и не подозревать, т.к. у него нет системы сбора и анализа фактических данных.

Детальное описание и развитие процессов

• Название
• Владелец (ответственный)
• Границы процесса (начало и конец)
• Входы и выходы (начинаем с выходов)
• Логику исполнения процесса

Существует множество способов описания процессов: от простейших до самых сложных, таких как IDEF0 и ARIS. Однако мы рекомендуем применять простейшие блок-схемы: в них меньше наукообразия, и каждый их легко понимает.

Рис. Описание процесса обработки заказа в СТОА «Эталон»

В ходе описания процессы многократно корректируются, совершенствуются. Может изменяться и их ландшафт. Удобно выделить 4 рабочие группы из числа сотрудников компании, каждая из которых описывает процессы одной из групп, указанных выше.

Определение процедур управления СМК

Для того чтобы процессы могли эффективно исполняться с учетом требования ISO 9001:2000, необходимо разработать шесть обязательных процедур управления СМК :

• Управление документами
• Управления записями
• Управление несоответствиями
• Управление внутренними аудитами
• Корректирующие мероприятия
• Предупреждающие мероприятия

Чтобы документацией СМК было удобно пользоваться, необходимо сформировать некоторую ее структуру и шаблоны документов.

Записи необходимы для того, чтобы зафиксировать то, как была выполнена та или иная работа. Вспомните лист, на котором уборщица отмечает время уборки в туалете ресторана — это и есть пример записей.

Рис. Пример записей. «Бланк приемки автомобиля в ремонт»

Управление несоответствиями — это работа с претензиями клиентов: как внешних, так и внутренних.

Внутренние аудиты необходимы для того, чтобы оценить то, что не поддается нормальной системе измерения. Например, качество ведения документации. В первую очередь опрашивают исполнителей, на предмет исполнения заданных регламентов.

Если в ходе аудита были выявлены несоответствия требованиям стандарта, необходимо провести корректирующие мероприятия, которые их исправляют.

А чтобы в будущем несоответствия не возникали в принципе, выполняются предупреждающие (профилактические) мероприятия.

Формирование документации СМК

Конечно, СМК должна быть задокументирована. Документация выстраивается в виде пирамиды:

Область применения Задает ориентиры в области качества Все предприятие Всем сотрудникам Описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями, а также применяемым стандартом Все предприятие Внутри: на уровне отделов Вне: участникам проекта Описывает деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения элементов системы качества Один или несколько отделов предприятия Только внутри одному или нескольким отделам Состоит из подробных рабочих документов Отдел, отдельные рабочие места Только внутри одного отдела

• На верхнем уровне — политика и цели компании по качеству, которые развернуты в Руководстве по менеджменту качеству. Эта документация представлена в самом общем виде и носит «рекламный» характер. Он предоставляется клиетам, поставщикам, партнерам. Однако в нем есть ссылки на следующий уровень, который содержит ноу-хау компании, а значит, доступ к нему должен быть ограничен.

Политика по качеству

1. Ориентация на клиента
   Мы ориентируемся на потребности наших клиентов и работаем с ними дружелюбно и предупредительно для того, чтобы надежно и долгосрочно достигать постоянных партнерских отношений.
2. Экономичность
   Мы обязуемся действовать с экономической точки зрения. Мы выясняем процессы нашей компании с точки зрения их экономичесого смысла и эффективности. Для наших клиентов мы поддерживаем актуальные технологии и фундаментальные знания и гарантируем это. Стремимся к последующему покрытию издержек и конкурентоспособной себестоимости нашей продукции.
3. Качество услуг
   Наши виды деятельности определены в рамках процессов, которые должны обеспечивать наибольшее качество наших услуг. Ответственность и компетентция однозначно определены для того, чтобы обеспечить ясные информационные потоки, регламенты по урегулированию интерфейсов.
   Предотвращение либо быстрое урегулирование несоответствий является частью нашей процессно ориентированной СМК.

• На среднем — описания процессов и процедур. Это документы, регламентирующие деятельность компании: как анализировать рынок, как работать с поставщиками, создавать новую продукцию и т.п.
  Выше был приведен пример описания процесса
• На нижнем — рабочие инструкции, должностные инструкции, чертежи, оперативные инструкции, формы документов и т.д.

Внедрение

После того, как СМК создана, ее необходимо внедрить. Для этого необходимо:

• Распределить ответственность за выполнение созданных процессов между руководителями и сотрудниками.
• Провести обучение . Сначала рекомендуется обучать руководителей, которые затем обучают своих сотрудников.

Внутренний аудит

Теперь необходимо проверить, насколько то, что мы запланировали соответствует тому, что есть на самом деле. Основная цель — совершенствование созданной системы.

Обучение внутренних аудиторов

В первую очередь важно определить, кто будет внутренними аудиторами . Хорошим аудитором может стать человек, который настроен не на авторитарный контроль, а на поиск возможностей улучшения системы.

Затем проводят обучение , причем как процедурам проведения аудита, так и необходимым навыкам, например, задавать эффективные вопросы, слушать, определять причины проблем, предлагать усовершенствования, отделять проблемы от конкретных людей и т.д.

Затем проводят экзамен , на котором будущий аудитор демонстрирует свои навыки.

Проведение внутренних аудитов

Аудит проводят примерно через неделю после окончания внедрения. При его проведении возможны варианты:

• Все описано и работает. Тут все хорошо.
• Если описано, но не работает, то решают, нужно ли описание.
• Если не описано, но работает, то оценивают, нужно ли описание для повторяемости процессов или достаточно создать «чеклист» или провести простой инструктаж под роспись.
• Не описано и не работает. Если процесс нужен, то придумываем оптимальный алгоритм, а иначе процесс выбрасываем.

Реализация мероприятий по улучшению на основе аудита

По итогам внутреннего аудита пишется отчет , имеет следующую структуру:

• Общая информация о состоянии дел в компании с точки зрения менеджмента качества
• Критические несоответствия требованиям стандарта
• Замечания
• Рекомендации

На основании отчета составляется список мероприятий по совершенствованию СМК.

Рис. Схема отчета о внутреннем аудите

Рис. Бланк отчета о внутреннем аудите

Отчет по менеджменту качества высшему руководству

Когда СМК создана и проведены внутренние аудиты, Уполномоченный руководства по качеству представляет высшему руководству компании отчет, который содержит анализ:

• Рекламаций клиентов
• Доли рынка компании
• Корректирующих мероприятий
• Предупреждающих мероприятий
• Внутренних аудитов
• Выделенных ресурсов
• Работы с персоналом
• Корпоративной культуры
• И т.д.

Во время этой процедуры уполномоченный «продает» созданную систему первому лицу компании, демонстрируя ему все выгоды от использования СМК. По итогам отчета высшим руководством принимаются решения об итоговой корректировке системы, иногда весьма кардинальной.

Рис. Повестка дня «Отчета высшему руководству»

Сертификация СМК

Когда СМК полностью готова, проводят ее сертификацию, т.е. подтверждение аккредитованным органом, что созданная система соответствует стандарту. Говоря проще, некая авторитетная независимая организация дает гарантию того, что Ваша компания работает хорошо и стабильно.

Сертификация имеет ряд шагов:

• Разрабатывается СМК
• Выбирается сертификационный орган
• Подается заявка
• Документация (руководство по качеству) посылается в сертификационный орган и заочно проверяется
• Назначается время сертификационного аудита
• Аудиторы проверяют работающую систему. Количество аудиторов зависит от размера проверяемой компании. Аудиторы в ходе проверки определяют «критические отклонения», замечания и рекомендации. Если критических отклонений больше 3, то сертификация прерывается, оплата «сгорает», и назначается время следующего аудита. Однако это происходит крайне редко.

Стоит заметить, что стоимость сертификации зависит от размера компании и количества человеко-дней работы аудитора. Стоимость одного человеко-дня работы западного сертификационного органа равна месячной зарплате среднего российского менеджера.

Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации

Поскольку принцип непрерывного совершенствования заложен в СМК изначально, ежегодно проводятся так называемые контрольные аудиты, а каждый третий год — обязательная ресертификация системы.

Итак, СМК создана и работает. Что же это дало нашей компании «Эталон»? Очень простую и важную вещь — она стала более конкурентноспособна и успешна. И какие бы перемены не происходили на рынке — ее акционеры и руководство теперь точно уверены, что компания сможет к ним быстро адаптироваться: не только сохранить себя, но и выйти на качественно новый уровень.

С менеджментом качества ветер перемен становится попутным!

Что еще?

Конечно, есть и другие важные аспекты при внедрении менеджмента качества в компании.

• Так, например, нельзя обойтись без инструментов, которых на сегодняшний день выработано более 600: от простейших до очень сложных.
• Очень важно правильно работать с персоналом, чтобы Ваша СМК была не просто грудой бумаги, а реально работающим механизмом повышения конкурентоспособности компании.

1 В. Эвардс Деминг, «Выход из Кризиса». — Тверь: Изд-во «Альба», 1994

Система менеджмента качества (СМК) - это такой стиль управления предприятием, при котором руководители, инженерно-технические работники и рабочие стремятся к улучшению качества продукции и самой системы управления предприятием. Требования к СМК изложены в международном стандарте ISO 9001:2008, который так и называется «Системы менеджмента качества. Требования». Стандарт разработан международной организацией по стандартизации (ISO, г. Женева, Швейцария) и обобщает лучший мировой опыт управленческих практик.

При внедрении СМК на любом предприятии происходят изменения, которые направлены на установление технологической прозрачности всех видов деятельности. Иначе говоря, вводимые правила позволяют проследить весь путь изделия внутри предприятия: прием заказа от клиента, закупку сырья, изготовление продукции на каждом этапе, проверку, хранение и отгрузку продукции клиенту. При такой технологической прозрачности легко выявляются дефекты изделий и недостатки технологий, а также и причины их возникновения. А это не всем нравится. Особенности истории нашей страны и несовершенство человеческой природы привели к тому, что иногда работники стараются скрыть брак, выполнять технологические операции с отступлениями от требований. Для них внедрение СМК связано с отрицательными переживаниями, «борьбой» с нововведениями, вплоть до скрытого или явного саботажа. Для других работников, кто привык трудиться «по совести» внедрение СМК - это давно ожидаемое и желанное наведение порядка, возможность для самореализации в труде, возможность получить удовлетворение от труда, что, к тому же, обычно материально поощряется руководством предприятия.

Часто задают вопрос: «Расскажите «в двух словах», что такое СМК».

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо внимательно прочитать Стандарт ISO 9001. Однако, надо честно признаться, что Стандарт написан сложным языком, и понять его содержимое без дополнительного обучения непросто. Поэтому мы возьмем на себя смелость пересказать основные требования Стандарта доступным языком. Перечень требований к деятельности предприятия и каждого работника будет пронумерован не обычным порядком 1,2,3, а по пунктам Стандарта, содержащим соответствующие требования.

4.1. Необходимо представить всю деятельность предприятия как цепочку процессов или подпроцессов.

В зависимости от того, что мы ожидаем в конце каждого процесса (составление плана производства, изготовление партии готовой продукции и т.п.) мы должны научиться численно измерять, в каком состоянии находится процесс, установить разграничительную метку между понятиями «что такое хорошо» и «что такое плохо». Например, качество процесса изготовления фанеры решили измерять с помощью индикатора (показателя) «Доля высоких сортов в общем объёме производства» . Границей между «хорошо» и «плохо» является критерий результативности процесса, равный 52% (эта цифра взята для примера) . Если получается 52% и более высоких сортов фанеры, то мы говорим о том, что процесс результативен. Если получается 51% и менее, то это значит, что процесс идет плохо и нуждается в улучшении. Таким образом, необходимо измерять все виды деятельности, которые определяют качество продукции. Постоянное улучшение процессов - это и есть управление качеством продукции.

4.2. Необходимо управлять информацией, которая содержит требования к продукции и к процессам и данные о состоянии производства.

Носителями такой информации являются документы на бумажных и электронных носителях и записи , также на бумажных и электронных носителях.

4.2.3. Требования к продукции, полуфабрикатам, а также к процессам (технологическим режимам) содержатся в ДОКУМЕНТАХ.

Необходимо пользоваться только актуальными документами. На нашем предприятии установлены жесткие правила использования документов внешнего происхождения (например, ГОСТы) и внутреннего происхождения (инструкции, процедуры, чертежи). Вводится новое понятие «Процедура». Это документ, в котором приводится последовательность и описание действий с указанием должностей, ответственных за каждое действие.

4.2.4. Свидетельства выполнения или невыполнения требований содержатся в ЗАПИСЯХ (журналы, наряд-заказы, накладные, акты, отчеты).

Если выполняется запись, то обязательно указывают дату и того, кто выполнил запись. Все записи ведутся аккуратно и хранятся в установленных местах, чтобы их потом можно было найти повторно с ними ознакомиться.

5.3. Руководство предприятия написало короткий, но важный документ «Политика в области качества».

КАЖДЫЙ работник предприятия должен хотя бы раз прочитать эту Политику до конца и понять, что в этой Политике касается его лично. В Политике изложены долгосрочные (стратегические) цели предприятия. Не все предприятия имеют такой документ. Наличие внятной Политики говорит о том, что владельцы и руководство верят в успешное будущее своего предприятия, стараются обеспечить его стабильность, для чего вкладывают средства в развитие предприятия и в подбор лучших кадров. Читая Политику, каждый работник должен понять, какой вклад лично он может сделать для достижения стратегических целей предприятия.

5.4.1. Руководство предприятия установило «Цели предприятия», которые должны быть достигнуты предприятием в целом в краткосрочной (1 год) перспективе, а также цели для каждого руководителя отделов и служб.

Руководство предприятия ценит своих работников, в первую очередь, за то, что они умеют находить способы достигать цели. Для одних - это введение в строй нового оборудования в запланированные сроки, для других - своевременное выполнение плана по разработке технологической документации на изделия, для рабочих - это способность выпускать качественные изделия.

5.5.1. Руководство предприятия должно принять решение о том, каким образом до работников будет доводиться то, за что они отвечают (ответственности и полномочия).

Это могут быть: трудовой договор, процедуры, положения о службах и отделах, должностные инструкции, приказы, устные распоряжения. Каждый работник должен знать, за что он отвечает, и какие имеет полномочия (права).

5.6. Руководство предприятия должно периодически анализировать, насколько хорошо функционирует система управления предприятием.

Для этого собирается обширная информация - как положительная, так и отрицательная - о различных аспектах деятельности предприятия. Такой анализ проводится на совещаниях, посвященных качеству продукции и взаимодействию служб.

6.2.2. Для каждого работника, деятельность которого влияет на качество продукции, должны быть установлены требования к его компетентности: базовому образованию, дополнительному обучению, навыкам и опыту.

Предприятие должно заботится о том, чтобы компетентность работников постоянно повышалась. Необходимо письменно фиксировать результаты оценки компетентности работников . Такую оценку должны периодически проводить руководители в отношении своих подчиненных.

6.3. Руководство предприятия должно заботиться об исправности оборудования для того, чтобы оно не простаивало во внеплановых ремонтах, и было безопасным.

Необходимо выполнять запланированные ремонты, соблюдать правила работы на оборудовании. Показателем качественной работы механиков является малое число простоев оборудования.

Грамотное и эффективное управление организацией невозможно без обеспечения качества выпускаемой продукции. Система менеджмента качества (СМК ) представляет собой часть общей системы управления организацией, имеющую своей целью обеспечение стабильного качества оказываемых услуг и производимой продукции. СМК предприятия предусматривает постоянное формирование политики, целей в области качества и решение поставленных задач.

В соответствии с концепцией систем менеджмента качества организации высокое качество продукции должно достигаться не за счет постоянного контроля за каждой производимой единицей, а вследствие устранения факторов, которые могут повлечь за собой появление ошибок и брака. Самой частой причиной брака являются неверные действия. Чтобы избежать неправильных действий, нужно описать их таким образом, чтобы исключить саму возможность неправильного выполнения. Для этого разрабатываются инструкции по выполнению действий и контролю над ними. Система менеджмента качества ISO регламентирована стандартами ISO серии 9000 , которые представляют собой унифицированный вариант требований, которые предъявляются к менеджменту качества предприятия. В соответствии с требованиями стандартов ISO система менеджмента качества организации должна включать следующие компоненты:

• политику компании в области качества, в которой указаны цели и задачи, а также пути их достижения;
• систему взаимосвязанных и взаимнообуславливающих процессов;
• нормативную основу, представляющую собой совокупность нормативных документов в области качества. Нормативные документы должны разрабатываться в соответствии с системой сформированных процессов;
• механизм реализации требований, перечисленных в документах нормативной основы системы менеджмента качества;
• обученный персонал организации, обладающий знаниями о политике, нормативной основе, механизме реализации нормативных требований, а также умением применять указанные знания на практике. Персонал организации должен уважать и соблюдать требования политики в области качества.

Эффективная система менеджмента позволяет решить следующие проблемы, с которыми сталкивается каждая организация:

• Ваши специалисты не исполняют свои обязанности качественно и в срок? Причиной этого может быть тот факт, что регламенты и инструкции Вашей компании не системны, не скомпонованы в целостный регламент предприятия и не отражают существующий жизненный цикл управления и производства. Внедрение системы менеджмента поможет упорядочить и систематизировать все нормативные документы Вашей организации и обеспечить четкое выполнение сотрудниками их должностных обязанностей.
• Ваши специалисты постоянно выясняют отношения друг с другом вместо того, чтобы выполнять свою работу? Это ситуация распространена в подразделениях, в которых не налажена система взаимодействия между сотрудниками. После внедрения системы менеджмента ISO взаимодействия между сотрудниками будут четко отлажены, что позволит им эффективно выполнять свои обязанности.
• Управленческий персонал бездумно расходует денежные средства Вашей компании? Причиной этому является то, что управленческий персонал уделяет функции анализа на 40-60% меньше внимания, чем другим функциям. С помощью системы менеджмента ISO Вы сконцентрируете внимание Ваших управленцев на анализе прошедших, текущих и будущих событий.
• В Вашей организации трудовые, временные, финансовые, энергетические ресурсы используются неэффективно и экстенсивно? Причиной этому является слишком запутанная процедура принятия управленческих решений. Система менеджмента ISO оптимизирует процесс принятия решений и обеспечит его быстроту и эффективность.
• Ваши сотрудники не знают, ради чего они работают? В Вашей компании отсутствует четкие цели, на основе которых строится деятельность подразделений и отдельных сотрудников. Система менеджмента ISO даст возможность ориентировать персонал на достижении целей и задач компании.
• Вы не контролируете потоки денежных средств в Вашей компании? Причиной этому является отсутствие в компании процессного бюджета, несвязанность бюджета с регламентами деятельности компании. С помощью системы менеджмента ISO Вы синхронизируете свой бюджет с каждым видом операции, выполняемой компании.
• В Ваше отсутствие работа в компании приостанавливается? Причина кроется в недостаточной компетенции персонала. А следствием такой ситуации становится то, что и Вы работаете на Ваш персонал, а не персонал на Вас ради достижения целей бизнеса. Внедрив систему менеджмента качества , Вы можете быть уверены в компетенции сотрудников и их четком исполнении своих обязанностей.
• Ваш персонал работает лишь ради того, чтобы побыстрее закончить работу, а не ради получения собственного удовлетворения от проделанной работы? Он не заинтересован в обеспечении качества производимой продукции и оказываемых услуг? Проблема состоит в том, что Ваш персонал не осознает значимость своей деятельности и проводит время на работе исключительно ради денег. Система менеджмента ISO позволит мотивировать сотрудников к качественному выполнению поставленных задач и заинтересовать их в достижении более высоких результатов деятельности.

Внедрение системы менеджмента качества продукции позволяет организации:

• обеспечить стабильное качество продукции,
• создать благоприятный имидж организации,
• установить отношения долговременного сотрудничества с поставщиками,
• на равных конкурировать с сертифицированными компаниями,
• повысить производительность и снизить издержки производства,
• оптимизировать информационные потоки, устранить дублирование функций, повысить эффективности бизнеса,
• ориентировать персонал на достижение целей и задач компании.

Орган по сертификации систем менеджмента качества и персонала «ИСУ » предоставляет свои услуги в области разработки и внедрения системы менеджмента. С помощью уникальных методик имитационного и игрового моделирования, используемых компанией, Вы добьетесь значительного повышения эффективности деятельности компании путем оптимизации всех ее бизнес-процессов. В результате осуществления совместной деятельности Вы добьетесь:

• Повышения результативности работы компании на ~20-30%;
• Повышения эффективности ее функционирования на ~30%;
• Сокращения расходов от ~2-5% в зависимости от величины текущих расходов;
• Сокращения документооборота на ~10-15%;
• Высвобождения временного ресурса у высшего руководства на ~30%;
• Полной прозрачности функционирования и показателей деятельности каждого подразделения;
• Установления четких целей и целевые показателей для всех подразделений;
• Оформления регламентов взаимодействия с точностью до показателя
• Ведения в электронном виде бюджетов подразделений;
• Освоения современной технологии управления;
• Готовности персонала к самостоятельному модифицированию системы управления в соответствии любыми новыми требованиями рынка без помощи сторонних консультантов;
• 100% взаимодействия между подразделениями;
• Готовности организации пройти сертификационный аудит на соответствие МС серии ISO;
• Полной готовности компании пройти верификационный аудит, осуществляемый любой сторонней уполномоченной организаций;
• Получения свидетельства государственного образца об окончании курсов по повышению квалификации в объеме 72 часа по специальности «Менеджер системы менеджмента качества».

При этом стоит отметить, что СМК является не универсальным средством решения всех проблем бизнеса, а лишь средством, позволяющим повысить его эффективность.