Методы оценки макросреды для промышленных предприятий. Анализ внешней макросреды предприятия

Как правило, в учебниках и на практике макросреде уделяется очень мало внимания. Это происходит, даже когда существуют явно выраженные причины, побуждающие менеджеров ее отслеживать, прогнозировать и оценивать будущее.

Многие виды трансформации и разрывов, с которыми сталкиваются отрасли, вызываются изменениями в макросреде. При приближении XXI в. научные прорывы, развитие технологий, дерегулирование, новые подходы к судебным процессам и новые законы, связанные с консюмеризмом, породили широкий поток возможностей и угроз в таких различных отраслях, как авиаперевозки, телекоммуникации, химические вещества, продукты питания и программное обеспечение. Прогнозируемые демографические изменения заставили многие отрасли сфокусировать свое внимание на более пожилых группах людей, становящихся основными потребительскими сегментами. Одновременно происходят и другие сложные социальные трансформации, например, доля семейных пар, имеющих детей, снизилась с 45% в начале 70-х годов до 26% в 1998 г., что заставило многие отрасли существенно пересмотреть свои маркетинговые планы.

Компании, сумевшие стать первыми среди тех, кто воспринимает изменения в макросреде и пользуется ими, могут получить большие преимущества по сравнению с конкурентами.

Организации, проводящие репетиции и тренировки, как следует стратегически реагировать на появление разрывов в макросреде, неожиданно представляющие новые рыночные возможности, во многом опережают других. Компании понимают: независимо от того, насколько хорошо они осуществляют реструктурирование (добавление новых видов бизнеса к уже существующим или изъятие отдельных видов бизнеса из своего портфеля) и проводят реинжиниринг (улучшение оперативной эффективности), результаты по этим направлениям сами по себе не могут привести к постоянному росту объема продаж, маржи и прибыли. Менеджерам необходимо понимать, что слишком часто наилучшие возможности для роста – это результат событий, даже незначительно изменяющих макросреду, и непрогнозируемые изменения в макросреде могут угрожать даже самым лучшим планам.

Понятие макросреды

Чтобы разобраться во взаимодействиях между организацией и ее макросредой, полезно представить эту среду в наглядном виде, как это сделано на рис. 5.1. Согласно этому представлению, бизнес действует в пределах нескольких слоев или уровней внешней среды.

Рис.5.1. Уровни внешней среды.

Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании. Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные именно с этим уровнем. Внешняя среда компании на уровне задачи более или менее специфична и не обязательно такая же, как у ее соперников.

Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Подробно отраслевая среда рассмотрена в лекции 4. Факторы среды на уровне отрасли непосредственно влияют на большинство конкурентов. Однако никто из них не ощущает их с одинаковой интенсивностью. Например, угроза выхода на рынок новых участников может быть основной заботой конкурентов в одном сегменте отрасли, но восприниматься гораздо слабее в других сегментах.

Общая среда или макросреда – это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию, и именно на ней мы сфокусируемся в этой лекции. К счастью, организации не нужно анализировать каждую грань социального, политического, экономического, экологического, технологического и институционального сегмента этой среды. Более того, в полном объеме она и не сможет этого сделать. В реальной жизни опытные практики сужают область интереса для своих организаций, рассматривал «значимую внешнюю среду», показанную на рис. 5.1 отдельно.

Значимая внешняя среда задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Например, компания, выпускающая потребительские товары, и компания, выпускающая промышленную продукцию, могут определять свои значимые внешние среды совершенно по-разному. Если для первой из указанных компаний критически важны демографические параметры и стили жизни, то эти же параметры для компании, выпускающей промышленную продукцию, менее значимы.

Элементы макросреды

Чтобы облегчить анализ, выделим основные элементы макросреды:
1) социальный,
2) экономический,
3) политический,
4) технологический,
5) экологический,
6) институциональный.

Социальный элемент включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

Экономическая среда - это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.

Политический элемент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный элемент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

Технологический элемент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).

Экологический элемент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).

Институциональный элемент связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого рода.

Этапы анализа макросреды

Для того, чтобы идентифицировать, отслеживать, прогнозировать и оценивать изменения, происходящие в макросреде, необходим особый тип анализа. Такой анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.
2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
3. Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.
4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование
Организации сканируют окружающую среду, чтобы выявить индикаторы или сигналы текущих и потенциальных изменений или новые проблемы в социальных, экономических, политических, технологических, экологических и институциональных сферах.
Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Например, сканирование может выявить, что конкурент в ближайшее время займется маркетингом продукта, созданного на основе технологий прорывного типа. После того как фармацевтический гигант Bayer Corporation инвестировал $700 млн. в современное предприятие по извлечению белка, необходимого для лечения гемофилии, его конкурент Avigen Inc. провел предварительное тестирование терапии на основе внедряемого гена, которое могло сделать новое предприятие Bayer устарелым. Следует ли Bayer в таких условиях продвигаться вперед и заниматься расширением своего предприятия, на что планировалось выделить еще $300 млн.

Мониторинг
Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов, за последовательностью событий или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование
Чтобы принять успешное стратегическое решение, организация должна развивать у себя способность анализа возможных развитии событий в будущем и творчески думать, как лучше всего на них реагировать. В качестве исходной точки организациям необходимо иметь картину происходящего в окружающей их внешней среде. Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде.

Наиболее полезные термины, описывающие изменения:

1. Масштаб показывает сущность явлений, учитываемых в ходе проектирования: является ли такое явление узким трендом, таким как эволюция конкретных характеристик функционирования отдельной технологии, или широким образцом, таким как появление крупной технологии ключевого характера.
2. Направление показывает вектор конкретного тренда или образца. Например, процентные ставки могут повышаться или понижаться; приверженцами определенного стиля жизни могут быть больше или меньше людей.
3. Скорость описывает, насколько быстро или медленно тренд или образец, который надо спрогнозировать, изменяется.
4. Степень проявления (интенсивность) описывает силу факторов, вызывающих появление тренда или создание образца.

Существуют два разных типа проектирования. Первый из них исходит из простых, показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, (они отражают данные за какой-то временной период), которые, как можно ожидать (с определенной вероятностью совершения ошибки), в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды, такие как число детей, поступающих учиться в среднюю школу, или число людей, достигших пенсионного возраста, можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности.

Второй тип проектирования строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут иметь место или могут быть вызваны как самой компанией, так и другими структурами, например конкурентами, потребителями, поставщиками, социальными группами или правительственными органами. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.

Оценивание
Чтобы заняться оцениванием, аналитики идентифицируют и определяют, как и почему имеющиеся и прогнозируемые изменения в макросреде влияют на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?

Страница
3

Приведем нормативный ряд показателей в соответствие со стадией жизненного цикла товара.

Построим график жизненного цикла предприятия за три года (рис. 2).

Рис. 2. График жизненного цикла предприятия

Итак, товар предприятия находится в стадии зрелости, поэтому изменим нормативный ряд следующим образом (см. таблицу 3).

В таблице 3 приведены фактические динамические ряды уровня развития предприятия.

Весовые коэффициенты темпов роста показателей отражают ранжирование совокупности – от больших значений темпов прироста экономических показателей к меньшим.

В таблице также рассчитан коэффициент корреляции Спирмена, по изменению которого и судят об эффективности реализации выбранной стратегии развития предприятия.

Таблица 3

Расчет коэффициента Спирмена

Степень соответствия нормативного и фактического рядов можно оценить с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена:

К = 1 – n 3 - n

где ∑d2 - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

n – количество рангов в ряду.

При полном соответствии двух последовательностей, К = +1, что означает полную положительную корреляцию.

При полной отрицательной связи К = -1, в остальных случаях -1<К<1.

Возрастание коэффициента от -1 до +1 характеризует рост соответствия между рядами, а значит, рост результативности выбранной стратегии.

6 [(1-2)2 + (2-1)2 + (3-3)2 + (4-4)2 + (5-5)2]

Кспир2006 = 1 – = 0,9

6 [(1-1)2 + (2-5)2 + (3-4)2 + (4-3)2 + (5-2)2]

Кспир2007 = 1 – = 1- 1,05 = -0,05

Как видно из расчетов, коэффициент снижается, связь между целями предприятия и его деятельностью достаточно мала. Стратегия предприятия ООО «Вариант» нуждается в корректировке.

Расчеты показали, что в наибольшей степени фактическая структура показателей развития предприятия соответствовала эталонной структуре в 2006 г., что говорит о правильном выборе и реализации стратегии и ориентиров развития предприятия.

Значительное снижение значения коэффициента Спирмена в 2007 г. связано, прежде всего, с резким ростом себестоимости продукции. Для исправления ситуации необходимо предпринять все возможные меры для снижения себестоимости и увеличения объемов реализации продукции, чтобы увеличить объем прибыли предприятия.

Анализ окружения предприятия

Оценка и анализ макросреды предприятия

Рассмотрим анализ макроокружения ООО «Вариант». Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.

Внешние факторы влияют на фирму больше, чем соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Сюда также относится платежеспособность населения, общая ситуация в стране и т.д.

Качественная характеристика макросреды предприятия требует подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической.

Наглядное представление существующей ситуации, основные факторы и их проявление целесообразнее представить на основе таблицы (табл. 4).

Таблица 4

Факторы внешней среды

I. SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Матрица SNW – анализа

II. PEST – анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST – анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 3.5 и табличная расчетная форма 3.6. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов

Таблица 3.5 – Четырехпольная матрица PEST – анализа

Таблица 3.6 – Табличная форма для проведения PEST-анализа

Методика PEST-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторови их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

III. Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

1. в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

2. каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи – методом:

§ важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

§ влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

§ направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Данные заносятся в таблицу 3.7.

Таблица 3.7 – Профиль среды фирмы

1. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

IV. Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Матрица ЭТОМ-анализа представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Матрица ЕТОМ-анализа

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Экономика»

по теме: «Теория и практика проведения анализа микро- и макросреды предприятия»

• Содержание
• Введение
• 1. Макро и микросреда: понятие, анализ
• 1.1 Анализа внешней среды: содержание и необходимость его проведения
• 1.2 Анализ микросреды предприятия
• 1.3 Анализ макросреды предприятия
• 2. Методы анализа макро и микро среды
• 2.1 Метод SWOT
• 2 .2 PEST - анализ
• 2.3 Матрица возможностей и матрица угроз
• 2.4 Составление профиля среды
• 2.5 Матрица определения приоритетных внешних факторов
• Заключение
• Литература

Введение

Анализ среды? это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных методик анализа микро и макросреды с теоретической и практической точек зрения. Поставленная цель раскрывается в решении следующих задач: выявить содержание и необходимость проведения анализа микро и макросреды предприятия, а также рассмотреть основные методы проведения анализа внешней среды, которые применяются организациями на практике.

1. Анализ макро и микросреды предприятия

1.1 А нализа внешней среды : содержание и необходимость его пр о ведения

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса :

Где сейчас находится организация.

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности.

1. 2 А нализ микросреды предприятия

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. Компоненты микросреды организации представлены на рисунке 1 .

Рис.1 Микросреда организации

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

* соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

* объем закупок, осуществляемых покупателем;

* уровень информированности покупателя;

* наличие замещающих продуктов;

* стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

* чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализированности поставщика, величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов, степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара, гарантия качества поставляемого товара, временной график поставки товаров, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1. 3 А нализ макросреды предприятия

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 2).

Рис. 2 Компоненты макроокружения организации .

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· Участие в профессиональных конференциях;

· Анализ опыта деятельности организации;

· Изучение мнения сотрудников организации;

· Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

2 . Методы анализа макро и микросреды

2.1 Метод SWOT

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, внутренние производственные проблемы, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, рецессия и затухание делового цикла, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (таблица 1).

Табл. 1 Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2.2 PEST - анализ

PEST-Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. По факторам данных аспектов внешней среды составляется матрица (таблица2) Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 2. PEST-анализ

Основные положения PEST-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

2.3 Матрица возможностей и матрица угроз

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 3).

Табл.3 Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 4) . Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

2. 4 Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 5). Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

* важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

* влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

* направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Табл. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

2. 5 Матрица определения приоритетных внешних факторов

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов (таблица 6). Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT-анализе.

Табл.6 Матрица определения внешних факторов

Заключение

Внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Организации необходимо научиться успешно функционировать и приспосабливаться ко внешней среде. Для этого очень важным является тщательное проведение исследования и анализа внешней среды.

Под внешней средой понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Внешнюю среду по отношению к конкретному предприятию можно подразделить на микросреду и макросреду.

Микросреда - это непосредственное окружение организации. Она включает покупателей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуру и рынок рабочей силы. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны, тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Оно включает следующие области: экономическую, правовую, политическую, социальную, технологическую и природно-географическую.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Методический инструментарий анализа и диагностики обеспеченности рабочей силой предприятия. Особенности и разновидности анализа использования рабочей силы на предприятии ЗАО "Иковское". Диагностика потенциала предприятия на основе рейтингового анализа.

курсовая работа , добавлен 01.10.2009

Маркетинговое изучение рынка. Позиционирование предприятия (бизнеса). Анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, конкуренты). Разработка видения и миссии организации. Выбор и реализация стратегии развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015

Краткая характеристика деятельности ООО "Шар Земной", организационная структура предприятия. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз на примере SWOT-анализа. Проблемы в организации производства предприятия. Разработка финансового плана.

курсовая работа , добавлен 15.12.2015

Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей. Рассмотрение достоинств и недостатков применения SWOT-анализа и модели пяти факторов Портера для анализа конкурентного преимущества предприятия.

реферат , добавлен 29.03.2012

Теоретические аспекты формирования пути развития автотранспортного предприятия. Краткая характеристика организации. Роль анализа внешней среды в формировании конкурентной стратегии развития. Разработка матрицы SWOT и направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014

Сущность, классификация логистических издержек. Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат. Краткая характеристика и структура предприятия ИП Щербинин Р.В. Основные поставщики товаров магазина "Всё для сна". Особенности метода АВС-анализа.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014

Характеристика ОАО "МегаФон" и анализ рынка сотовой связи в России и Мурманской области. Основные проблемы повышения конкурентоспособности данного предприятия на российском рынке. Особенности SWOT-анализа и портфельный анализа компании ОАО "МегаФон".

курсовая работа , добавлен 27.02.2010

Теоретические аспекты конкурентоспособности как стратегической цели предприятия: понятие, методы оценки. Swot-анализ ООО "Лабиринт". Разработка маркетинговой товарной стратегии с использованием трехмерной матрицы Мак-Кинзи, матрица факторов успеха.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

практическая работа , добавлен 06.04.2010


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Характеристика этапов SWOT-анализа предприятий. Анализ потребителей и поставщиков фирмы. Профиль макросреды предприятия. Оценка состояния конкурентной борьбы и силы конкурентного давления. Перечень возможностей и опасностей в макросреде предприятия.

лекция , добавлен 11.06.2010


Характеристика деятельности организации ПП "Продукты". Анализ макросреды организации: политико-правовые, экономические, социально-культурные и технологические факторы. Оценка потребителей, поставщиков и конкурентов. Построение матрицы swot-анализа.

контрольная работа , добавлен 07.12.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


SWOT-матрица в виде таблицы. Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО "Яртелеком", г. Ярославль. Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО "Яртелеком". Основные методы стратегического планирования на предприятии.

контрольная работа , добавлен 02.02.2010


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Описание деятельности ООО "Конкорд". Анализ предприятия методом SWOT-анализа, сведения о сильных и слабых сторонах организации, оценка возможностей и угроз. Выявление проблемного сектора управления, его процедурный анализ, альтернативная схема процедуры.

курсовая работа , добавлен 03.09.2009