Девяностодневный план маркетинга. советов, как создать хорошее впечатление и наладить здоровые офисные отношения

Креативный маркетинг – это хорошо. Гениальный маркетинг – это отлично.
Но для успеха этого недостаточно.
Чтобы маркетинг приносил ощутимые результаты – то есть увеличивал прибыль – он должен быть еще и системным.
Система «90 дней» – это способ организации работы маркетинга в компании,
позволяющий получить максимальную системность, концентрацию и результативность.
Проверено — работает!

Почему стоит купить эту книгу?

• С каждой новой итерацией плана «90 дней» повышается эффективность маркетинга, достигаются большие результаты
• Уровень ваших компетенций в маркетинге значительно вырастет.
• Метод отлично работает, когда первые результаты нужны очень быстро.

Отзывы читателей

Коротко, лаконично и по делу. Каждый раздел посвящен различным элементам квартального планирования: подготовке плана, определению приоритетных направлений и задач, расчету эффективности, презентации и защите плана. Все это сопровождено практическими шаблонами и скриншотами, легко адаптируемыми под любую сферу.
Отзыв целиком

Андрей Зинкевич, Специалист по привлечению и удержанию клиентов, http://azinkevich.com/

Отличная книга! Даже не книга, а план боевых маркетинговых действий. Как создатель технологии системного продвижения, практикующий ее последние 15 лет, свидетельствую — работает и зарабатывает деньги и клиентов только системный подход. В книге развернута не только стратегия, но и тактика на уровне кейсов. За счет практических примеров книга строит 3D-модель системного маркетинга, который встает перед читателем объемно и понятно. Рекомендуется к принятию в мозг и продвинутым, и новичкам.
Отзыв целиком

Ия Имшинецкая, изнес-тренер, создатель технологии системного продвижения , http://iyapro.ru/

Книга «90 дней» появилась в моей жизни очень вовремя – я как раз разрабатывала план развития компании на ближайшие месяцы. Было очень любопытно узнать от коллег-маркетологов, как они планируют свою деятельность и достигают выдающихся результатов (а я, надо признаться, фанат техник повышения эффективности). Книга получилась емкая и максимально практичная. Очень понравилось то, что маркетинговые активности, включаемые в план 90 дней, не возникают из ниоткуда – сначала надо провести опрос сотрудников различных подразделений, чтобы понять, как маркетинг может помочь компании продавать больше и работать лучше. Не сделать 90 дней не получится – авторы до мельчайших деталей описывают процесс составления, защиты, контроля реализации и презентации результатов плана и дают все материалы для самостоятельной подготовки. Мой план 90 дней готов, теперь главная задача – его реализовать. И хотя авторы утверждают, что выполнить план на 100% нереально, я буду очень стараться 😉

Восемнадцать лет назад один человек предложил мне ни на что не жаловаться в течение 90 дней подряд. Я не мог высказывать неудовольствия ничем, даже едой или погодой. Это изменило мою жизнь. Некоторые говорят, что можно поменять одну привычку за 21 день. Сомневаюсь, что этого достаточно. Но если 21 дня маловато, то года – многовато. Некоторые не могут сдерживать новогодние обещания даже две недели. Они обычно думают: «У меня целый год впереди». 90 дней – идеальный срок. Он достаточно короток, чтобы не растерять концентрацию на цели, и в то же время вполне долог, чтобы добиться результатов, которых многие не достигают и за год. Когда я начал сбрасывать вес, решающими были первые 90 дней. За три месяца я потерял около 15 кг. А главное, за этот же период в корне изменились мои представления о питании, физической активности и эффективности использования своего времени. Все изменилось за 90 дней.

Часто мы планируем что-то кардинальное наедине с собой, но не сопровождаем планы действенными стимулами. Не нужно загадывать на год, планируйте на 90 дней. Я советую коллективам, чтобы каждые 90 дней каждый его член создавал для себя новый план. Это позволяет и руководству, и сотрудникам использовать принципы, которые обеспечат ясность цели и достижение конкретного результата как в личном, так и в профессиональном плане.

Выберите сферу, которой вы хотите заняться, и задайте себе шесть вопросов. Составление плана не должно занимать больше получаса.

Вопрос 1: где я сегодня? Если вы не знаете, где вы сегодня, вы не можете знать, где вы окажетесь в будущем. (Если вы составляете 90-дневный план в команде, то, естественно, задайте вопрос: «Где мы сегодня?» и используйте местоимение «мы» во всех следующих вопросах.) Тогда вы быстро поймете свои сильные и слабые стороны, возможности и риски. Например, где я в моих отношениях с детьми? Где я в отношении своего здоровья? Где я в плане ожидаемых продаж? Где мы в смысле влияния наших продуктов на людей?

Вопрос 2: чего я хотел бы добиться через 90 дней? Помните: это не год и не пять лет. Долгосрочное стратегическое планирование тут неуместно. Восстановите в памяти ответ на вопрос 1 и скажите себе, где вы хотели бы оказаться через 90 дней. Напишите четкую контролируемую (по возможности выраженную количественно) цель. И, скорее всего, за 90 дней вы достигнете даже большего, чем планировали!

Вопрос 3: почему мне это нужно? Если причина весома, то план даже не нуждается в особом «причесывании». Если горит мой дом, а в нем остались мои дети, мне некогда вдаваться в детали: я действую, потому что у меня есть мощный побудительный мотив. Когда ваша команда мотивирована к делу и объединена им, она легко справится с любыми трудностями. Она будет работать сосредоточенно и с увлечением и добьется результата.

Вопрос 4: как достичь намеченного? Повторяйте этот вопрос до тех пор, пока ваша команда не будет готова предпринять конкретные действия.

Вопрос 5: как достичь намеченного? Людей нужно заставлять задавать себе этот вопрос до тех пор, пока они не будут готовы предпринять что-то конкретное сегодня, в крайнем случае завтра.

Вопрос 6: как достичь намеченного? Я выяснил, что люди должны ответить на этот вопрос хотя бы три раза, прежде чем у них появится полная ясность по поводу своих действий. Возможно, для этого необходимо будет задать этот вопрос и семь раз. Смысл в том, чтобы задавать себе этот вопрос до тех пор, пока вы сами или ваша команда не примете окончательного решения о начале конкретных действий сегодня или завтра.

Планы должны реализовываться

Я помню, когда меня посетила идея задавать вопрос «как?» три раза подряд. Я консультировал и занимался психологическим тренингом с персоналом одной из самых крупных организаций здравоохранения в Северной Америке. Им были необходимы перемены! У них сокращался бюджет и уменьшалось количество пациентов. Мы заканчивали семинар и практические занятия по укреплению доверия в коллективе. Сто пятьдесят руководителей организации сидели за круглыми столами в конференц-зале. Каждый стол выдвинул конкретную задачу, которую, по мнению сидевших за ним, необходимо решать в первую очередь. Я спросил у высших руководителей организации, что необходимо предпринять, чтобы она продолжала развиваться и ей больше доверяли клиенты. Старший за столом ответил:

– Нам нужны более ясные цели.

– Как этого достичь? – спросил я.

– Мы должны больше общаться, – ответил тот же человек, посовещавшись с коллегами.

– Как? – снова спросил я.

– Нам нужно повысить ответственность за свои действия друг перед другом, – сказал руководитель, еще раз посовещавшись с окружением.

– Как? – спросил я.

Высшие руководители крупной организации, каждый из которых был по-своему блестящим управленцем, должны были три раза мучительно искать ответ на вопрос, пока не выдвинули предложения о конкретных действиях. Они поняли, что им нужно чаще общаться и определить более четкие цели деятельности компании. Важна была та часть их плана, в которой формулировалась цель стать более ответственными друг перед другом за состояние дел в организации. И они проявили готовность воплощать план в реальность уже начиная с завтрашнего дня.

А когда я решил сбросить вес, то задавал себе вопрос «как?» до тех пор, пока от простейшего ответа «поменьше есть и побольше двигаться» я не пришел к 15 конкретным направлениям действий, которые я мог осуществлять каждый день.

Чем четче будет ваш 90-дневный план, тем больше доверия он вызовет у вашей команды. И результат не заставит себя ждать.

Больше всего сочувствия вызывают люди, которые видят, но не имеют ви дения.

Хелен Келлер

Как бы ни была красива ваша стратегия, время от времени вы все же должны обращать внимание на результаты своей деятельности.

Уинстон Черчилль

• 50.

Креативный маркетинг - это хорошо. Гениальный маркетинг - это отлично.

Чтобы маркетинг приносил ощутимые результаты - то есть увеличивал прибыль, - он должен быть системным.

Система «90 дней» - это способ организации работы маркетинга в компании, позволяющий получить максимальную системность, концентрацию и результативность.

Проверено - работает!

Книга:

Как правильно сделать план

Разделы на этой странице:

Как правильно сделать план

Успешная реализация плана «90 дней» подчиняется закону Парето.

Как известно, закон Парето гласит, что «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий - лишь 20 % результата».

В нашем случае на составление конкретного плана «90 дней» уйдет 20 % усилий от всей работы над проектом, но именно они обеспечат выполнение плана «90 дней» минимум на 80 %. Мы верим, что с помощью этой книги вы преодолеете (пусть и не без усердного труда) и планку в 90 %.

Если выделить основные моменты, общий успех реализации плана зависит от:

Актуальности (и нужности!) включенных в план задач;

Реальной оценки их сложности и затрат рабочего времени;

Правильного подбора исполнителей.

Ниже рассмотрен поэтапный процесс создания плана.

Шаблон плана вы найдете в приложении 2 (рисунок 1. Как правильно сделать план).

Как театр начинается с вешалки, так и создание плана стартует с опроса ключевых сотрудников компании. Иногда требуется провести встречи/интервью и с клиентами, бизнес-партнерами, поставщиками маркетинговых услуг.

Если компания работает с маркетинговым агентством, PR-агентством, бизнес-консультантами, то имеет смысл при подготовке плана «90 дней» обсудить активности и с ними.

Во время опроса мы:

добываем идеи о том, что включить в план («Было бы хорошо, если бы в ближайшее время мы сделали то-то и то-то…»);

получаем подтверждение своим предварительным идеям («Как вы думаете, стоит нам сделать вот это?..»);

делаем опрашиваемых сторонниками нашего плана («Вы не будете против, если работу по этому направлению мы согласуем с вами и привлечем некоторых ваших сотрудников, конечно, по предварительному согласованию с вами?..»).

Главное - это идеи.

Важно научиться видеть в ответах респондентов (опрашиваемых) идеи/действия для плана.

Вот несколько цитат из ответов респондентов (и идеи для плана «90 дней»):

1. «Раздатка у моих коммерсантов никакая. Не с чем на переговоры идти…» (Идея для плана «90 дней» - сделать новые раздаточные материалы для встреч с потенциальными клиентами.)

2. «Хорошо бы усилить PR-активность, в регионах мало слышали о нас.» (Идея для плана «90 дней» - сделать план регионального PR.)

3. «Есть общая презентация о компании. Но нашему департаменту нужны презентации по отраслям, и чтобы обязательно с интересными кейсами.» (Идея для плана «90 дней» - сделать набор отраслевых презентаций.)

4. «Мне нужна программа по поиску и привлечению новых дилеров…» (Идея для плана «90 дней» - запустить программу «Мы ищем новых партнеров».)

5. «Давно хотели запустить проведение постинсталляционных опросов заказчиков через полгода после завершения проекта.» (Идея для плана - провести опросы заказчиков с оборудованием, инсталлированным шесть-девять месяцев назад.)

6. «Необходимо разобраться с сайтом. Заявок стало мало приходить с него.» (Идея для плана «90 дней» - увеличить количество лидов с сайта на 50+ %.)

7. «Нужно с одним из наших вендоров создать новое коробочное решение и программу его продвижения.» (Задачи для плана «90 дней» - сделать коробочное решение с вендором X и план продвижения этого решения.)

Кто должен входить в список опрашиваемых внутри компании? Это зависит от размера и структуры конкретной организации:

Собственники;

Генеральный директор;

Его заместители;

Руководители департаментов и отделов;

И еще - вы можете поговорить и с бывшими сотрудниками компании. Интересные они идеи предлагают, скажем мы вам…

Несмотря на то что мы готовимся к созданию плана маркетинговых активностей, при опросе желательно охватить все направления деятельности компании (продажи, финансы, логистика, техническая дирекция, производство и пр.) - это принесет больше хороших идей, «расширит картину мира», даст возможность рассматривать маркетинг как понятие более широкое, чем просто реклама или продвижение.

Список вопросов стоит согласовать со спонсором (заказчиком). О том, какими они могут быть, - ниже.

Хорошо, если спонсор сделает анонс по электронной почте: предупредит всех вовлеченных сотрудников о предстоящем опросе и его целях и представит драйвера проекта - маркетера или руководителя службы маркетинга. Далее драйвер самостоятельно или с помощью помощника (если таковой есть) согласовывает время и место встреч, удобное для сотрудников компании.

Есть вероятность, что спонсор (заказчик) захочет присутствовать при опросах. Рекомендуем мягко отказать. Опрос проводится наедине с приглашенным сотрудником в формате дружеской беседы с максимально возможной эмпатией. Можно даже обещать анонимность опроса (и затем предоставить заказчику результаты опроса без указания авторов идей). Понятно, что присутствие генерального директора или собственника на встрече будет сильно сковывать ваших собеседников. Хороших идей и откровений будет много меньше.

Каждое интервью может занять от 15 минут до часа.

Разброс времени объясняется тем, что некоторые сотрудники во время разговора могут быть очень краткими - в силу разных причин и обстоятельств (спешат на встречу, боятся сказать лишнее, просто не очень коммуникабельны…), а иных будет просто не остановить!

Во время беседы необходимо попросить сотрудника дать собственное определение маркетинга и назвать не менее четырех-пяти задач (можно и больше, по желанию), решения которых он ждет от маркетинга для его направления в рамках плана «90 дней». Будьте готовы к широкому диапазону ответов: от «я в маркетинге не нуждаюсь, у меня все хорошо, мне ничего не нужно» до фантастических пожеланий, которые будет не под силу исполнить даже золотой рыбке. Универсального рецепта проведения такого опроса нет. Это зависит от личности собеседника, его понимания маркетинга, опыта сотрудничества с отделом маркетинга (положительного или отрицательного) и от того, насколько успешно был «растоплен лед» в начале встречи.

По опыту отметим, что некоторые руководители подразделений, при первой встрече не проявившие заинтересованности в сотрудничестве, в ходе реализации плана, убедившись, что это может быть полезным и для них, предлагали новые задачи, которые на ходу включались в план.

Повторим еще раз: наберитесь терпения, оно вам не раз потребуется на протяжении всего проекта.

Так или иначе, по завершении опроса сотрудников у вас должен быть на руках список задач для будущего плана «90 дней».

Сколько задач необходимо включать в план?

На наш взгляд, оптимальное количество - от 40 до 60 задач. Сгруппировав задачи по блокам, их нужно предварительно обсудить со спонсором (заказчиком) для внесения корректировок. После этого можно приступать к формированию первого плана «90 дней».

Игорь Манн: «Когда я начал работать директором по маркетингу в компании “Арктел”, после собеседований и опросов с сотрудниками и руководителями компании я обнаружил, что в список “90 дней - 1” попало 127 задач! Я работал как вол все эти три месяца… от рассвета до заката… в выходные и праздники, но мы с командой сделали чуть больше 70 задач. Поэтому пусть в плане будет меньше задач - стресс меньше и мотивация выше».

Подбор вопросов для опроса зависит от того, какие службы вы опрашиваете. Например, компания «Маркетинг Машина» готовит вопросы для отдела продаж, отдела маркетинга, вспомогательных подразделений и топ-менеджеров.

Каждый раз, когда сотрудники компании проводят опросы, они формируют уникальный список вопросов (как правило, их от пяти до семи), ориентируясь на следующие списки:

Вот некоторые вопросы для опроса сотрудников front office

1. Если 100 % - это оценка идеальной службы продаж, то как бы вы оценили работу вашей службы? Почему?

2. Основные сложности, трудности, с которыми вам приходится сталкиваться, предлагая продукцию компании.

3. Какая поддержка со стороны компании вам необходима, чтобы эффективнее продавать?

4. Назовите, пожалуйста:

Сильные стороны компании (минимум две);

Слабые стороны компании (минимум две).

5. Кто ваш самый главный конкурент (если бы вы могли устранить одного конкурента с рынка, кого бы вы в первую очередь убрали)?

6. В чем он сильнее вас?

7. В чем заключаются его слабые стороны?

8. Какие из сильных ходов, приемов, находок конкурентов следовало бы привнести в работу компании?

9. Что в настоящее время стоит сделать, чтобы увеличить оборот компании? (Ассортимент, цены, тактика продаж, усиление маркетинга, другое.)

10. Лояльные клиенты, как правило, не уходят, покупают регулярно, больше, по более высокой цене. Какие пути повышения лояльности ваших клиентов вы могли бы предложить?

11. Как, по вашему мнению, можно сделать работу службы продаж еще более эффективной? (Обучение, мотивация, маркетинговая поддержка, другое.)

Примеры вопросов для опроса сотрудников департамента маркетинга

1. Если 100 % - это оценка идеальной работы маркетинга, то как бы вы оценили работу вашей службы? Почему?

2. В чем, по-вашему, заключается основная задача вашего подразделения?

3. Для кого вы работаете (для кого предназначено то, что вы делаете)?

4. Вы работаете в тесной связке со службой продаж. Это действительно так? Есть сложности во взаимоотношениях? Какие? Что, по-вашему, можно улучшить? Как?

5. Если бы вы были коммерческим директором (или членом совета директоров), что бы вы изменили в работе службы маркетинга?

6. Что из того, что сделал маркетинг, принесло наибольшую пользу для бизнеса?

7. Если бы владельцы компании зашли к вам и спросили, что они могут сделать для службы маркетинга, что бы в первую очередь вы у них попросили?

Задача - правильно подобрать вопросы.

Итак, опрос проведен, и перед вами список задач, созданный на основании собственных мыслей, опыта и обратной связи от тех, с кем вы говорили. Теперь нужно продумать их точные формулировки, которые будут внесены в ваш план «90 дней». Это позволит избежать возникновения «семантических» проблем во время реализации плана между:

Драйвером,

Исполнителями задач,

Спонсором.

И что не менее важно, поможет вам при подведении итогов проделанной работы (защиты плана перед руководством) по окончании 90 дней. Поверьте нам, это не так уж и просто.

Перефразируя слова мультипликационного персонажа капитана Врунгеля, «как задачу назовешь, так ее и исполнишь». Постарайтесь избегать общих формулировок. К примеру, название задачи:

«Визиты к 10 ключевым клиентам для опроса по уровню удовлетворенности» понятнее, чем «Провести опрос»;

«Технические семинары в Казани, Новосибирске и Краснодаре» лучше, чем «Семинары в регионах»;

«Провести пресс-тур на завод с участием 7-10 профильных СМИ» яснее, чем «РК производства».

Фактически правильное название должно:

Максимально конкретизировать задачу;

Исключать разную трактовку ожидаемого результата;

Иметь в составе глагол («семинар в Казани» хуже, чем «организовать и провести семинар в Казани»);

Помогать в определении того, выполнена задача или нет.

Обсудите «на берегу» с каждым исполнителем его блок задач, выясните, одинаково ли вы с ним понимаете, что и как нужно будет сделать. Обязательно внимательно выслушайте его мнение.

Внесите, если потребуется, корректировки с учетом его замечаний и предложений перед тем, как представите спонсору (заказчику) на утверждение финальную версию плана.

Помимо прочего, вовлеченность сотрудников компании в планирование позволит вам на старте проекта наладить взаимопонимание. Людям нравится, когда к их мнению прислушиваются.

Затем все задачи разносятся по разделам в файле Excel.

Шаблон плана вы найдете в приложении 2 (рисунок 5. Шаблон плана 90 дней).

Сколько и каких разделов должно быть в плане? Опять же, это зависит от конкретной компании, ее профиля, структуры и стоящих перед ней задач.

В плане «90 дней» могут быть стандартные разделы, такие как:

Интернет-маркетинг;

Продуктовый маркетинг;

Внутренний маркетинг;

Маркетинг регионов;

Работа с вендорами;

Аналитика;

Выставки;

Но там могут быть и нестандартные разделы - к примеру, блок задач по разработке и выводу на рынок новой серии низковольтного комплектного устройства RS:

Маркетинг НКУ RS.

Здесь нет жесткого правила: вы создаете разделы плана, исходя из имеющегося списка задач и здравого смысла. Если, например, вам пришли задачи от руководителей департаментов, то в план можно добавить соответствующие разделы:

Департамент продаж;

Департамент регионального развития;

Департамент системной интеграции;

Некоторые задачи будут проситься сразу в несколько разделов. В этом нет ничего страшного, отнесите их в наиболее подходящий, по вашему мнению, раздел. Главное, что задача стоит в плане.

Важно: большие задачи лучше разбивать на части - на отдельные задачи. Во-первых, так с ними удобнее работать. Указанную выше в качестве примера задачу «Технические семинары в Казани, Новосибирске и Краснодаре» лучше разбить на три:

«Технический семинар в Казани»;

«Технический семинар в Новосибирске»;

«Технический семинар в Краснодаре».

У каждой из этих задач свой срок выполнения и, скорее всего, своя специфика и разные исполнители.

Во-вторых, так проще закрывать задачи. Есть крупные сложные задачи, состоящие из нескольких подзадач. В этом случае всегда есть риск не выполнить задачу целиком. Не всё и не всегда зависит от старания и умения драйвера и исполнителей. Форс-мажор, особенно в нашей стране, никто не отменял. Чтобы в дальнейшем избежать недоразумений и конфликтов с руководством («мы столько времени и сил затратили на нее, выполнили на 90 %, а нам ее не засчитали»), наш вам добрый совет: дробите задачи!

К примеру, разбейте задачу «Вывод нового товарного направления на рынок» на несколько:

Оценка емкости рынка;

Продуктовая линейка;

Позиционирование направления;

Sales Kit для продавцов;

Система мотивации для продавцов;

Некоторые задачи изначально не могут быть полностью реализованы за 90 дней. Им требуется несколько итераций. В этом случае в конец названия задачи добавляется «Версия 1.0». Это означает, что в план «90 дней - 2» будет включена эта же задача уже как «Версия 2.0».

Все активности плана можно разделить на три типа:

Уже делаются в компании, но недостаточно хорошо или эффективно;

Давно хотели реализовать, но до сих пор не доходили руки;

Никогда еще не делались в компании.

Ко всем ним применим принцип Игоря Манна «Главное в маркетинге - знать, что делать, знать, как делать, и взять и сделать».

И здесь никак нельзя обойти стороной вопрос подбора исполнителей.

Исполнители (или ответственные за задачи) плана «90 дней» решают если не все, то очень многое. Драйвер один в компании не воин. Он скорее катализатор маркетинговых активностей, но для этого ему нужна «критическая масса» помощников. В идеале каждый назначаемый исполнитель (ответственный за задачу) должен быть:

Мотивированным;

Компетентным;

Ответственным;

Готовым к сотрудничеству.

Кого можно назначать исполнителем или ответственным за задачи?

Любого - от рядового сотрудника до руководителя компании (включая, конечно же, драйвера проекта). Все зависит от уровня сложности задачи. К примеру:

Редизайн и печать буклета (менеджер по рекламе );

Создание и запуск интернет-магазина (руководитель отдела интернет-коммуникаций );

Запуск конкурса по продукту для клиентов (бренд-менеджер );

Аудит точек контакта (драйвер проекта );

Публикация интервью руководителя компании в топ-5 отраслевых СМИ (руководитель PR-службы );

Организация выездной бизнес-сессии с лучшими дилерами (коммерческий директор );

Разработка нового продукта (технический директор );

Будьте готовы к тому, что руководитель компании неожиданно сам захочет стать ответственным за одну или несколько задач. Не пугайтесь этого, а расцените как дополнительное преимущество и возможность сотрудничества.

Сколько исполнителей может быть у задачи? Мы рекомендуем не более двух человек. Иначе ответственность размывается и вероятность того, что задача будет выполнена в срок или вообще реализована, снизится. Некоторые задачи плана вам, возможно, придется отдать на аутсорсинг. К примеру, чтобы пресс-тур на производство получился успешным, лучше привлечь специализированное PR-агентство (например, «PR Partner»). А для SEO-оптимизации сайта можно обратиться к компании «ЛидМашина». Но ответственными в плане «90 дней» по этим задачам все равно должны быть указаны сотрудники компании. Вот все возможные комбинации ответственных за задачи в плане:

Сотрудник;

Сотрудник + сотрудник;

Драйвер;

Драйвер + сотрудник.

Отметим еще два важных момента:

Уведомление по электронной почте спонсором (заказчиком) всех исполнителей (ответственных) о привлечении их к работе, цели проекта и координации работы с драйвером (с копией последнему);

Трехсторонняя встреча (спонсор - драйвер - ответственный) до начала проекта.

У каждой задачи плана есть три параметра времени - начало (старт), времязатраты и завершение (финиш). Как правило, не все задачи плана начинаются одновременно с запуском проекта. Это может быть связано:

С тем, что задача привязана к дате внешнего мероприятия (выставка, конференция и т. д.);

С тем, что эта задача - часть более сложной задачи, выполнение подзадач идет по порядку, необходимо сначала решить предыдущие;

С нехваткой человеческих ресурсов;

С внутренней целесообразностью;

С иными причинами.

Укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Старт» для каждой задачи начало ее реализации. Вы можете просто проставить номер недели, но по опыту удобнее указать точную дату - число и месяц.

Пример плана с таймингом вы найдете в приложении 2 (рисунок 2. План «90 дней». Тайминг).

Времязатраты для каждой задачи будут различаться. Для одной нужна всего неделя, для другой - один месяц, а третья потребует все девяносто дней.

Обсудите и определите необходимые сроки для выполнения каждой задачи с их исполнителями (ответственными). Исходите из опыта и имеющихся ресурсов. Если считаете нужным, добавьте одну-две недели для возможного форс-мажора. Главное, чтобы сроки не выходили за 90 дней. Укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Вр/зтр» для каждой задачи необходимые времязатраты - количество недель. К примеру:

Апдейт фирменного блока - 1 неделя.

Аудит точек контакта - 4 недели.

Программа привлечения новых дилеров - 5 недель.

Поиск и активация новых каналов продаж - 8 недель.

Рестайлинг сайта компании - 12 недель.

В колонке «Финиш» укажите планируемую дату завершения каждой задачи (от даты старта задачи отсчитайте ее времязатраты).

Одним из самых важных параметров плана «90 дней» является коэффициент сложности задачи , так как он участвует в расчете главного показателя - процента выполнения плана.

Опытным путем мы пришли к диапазону коэффициента от 1 до 3:

3 - очень сложно;

2 - сложно;

1 - не очень сложно.

К примеру:

Анализ емкости и прогноз продаж - 3.

Включение и представление каналов обратной связи (по книге «Фидбэк») - 2.

Участие в выставке в Самаре - 2.

Аудит и структуризация папки материалов по продуктам/решениям - 1.

Создание документа «10 заповедей продвижения в соцсетях» - 1.

Оценка сложности задач сама по себе субъективна. На нее влияют такие факторы, как время- затраты, новизна, необходимость аутсорсинга и т. д.

Обсудите с исполнителями (ответственными) и укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Кт/слож» для каждой задачи ее коэффициент сложности.

Второй параметр - коэффициент приоритета задачи - также имеет диапазон от 1 до 3:

3 - очень важно;

1 - менее важно.

Данный коэффициент не влияет на расчет процента выполнения плана, но позволяет правильно расставить приоритеты. А это, в свою очередь, поможет в принятии решения, если по ходу проекта возникнет необходимость отложить, перенести или отменить ту или иную задачу.

Кто должен определять приоритетность задач плана? Наш опыт показывает: лучше, если это сделает спонсор (заказчик) на совместной встрече с драйвером. Укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Приоритет» для каждой задачи ее коэффициент приоритета. К примеру:

Алгоритм управления продуктовым портфелем - 3.

План онлайн-продвижения по каждому бренду - 3.

Опрос лучших дилеров (для бенчмаркинга) - 3.

Апдейт позиционирования («почему мы?») - 2.

Карта онлайн-инструментов для топ-менеджеров - 2.

Более оригинальные и качественные сувениры и подарки - 1.

Итак, ваш шаблон плана «90 дней» практически заполнен. В следующие столбцы уже внесена информация:

«Задача» - разнесено по разделам (блокам).

«Ответственные» - назначенные исполнители (ответственные за задачу).

«Приоритет» - приоритетность задач (от 1 до 3).

«Кт/слож» - коэффициент сложности задачи (от 1 до 3).

«Старт» - начало реализации задачи (точная дата).

«Вр/зтр» - времязатраты на задачу (количество недель).

«Финиш» - завершение задачи (точная дата). У вас останется два незаполненных столбца:

- «%» - процент задачи от плана.

- «Статус» - задача выполнена / задача не выполнена.

Используя функционал Excel, проделайте нехитрые операции:

1. Суммируйте все значения задач столбца «Кт/слож»

Получился общий вес всех задач плана. Это значение должно быть отражено под столбцом (выделите его полужирным шрифтом и синим цветом).

2. В столбце «%» для каждой задачи создайте формулу расчета

Формула учитывает процент данной задачи от общего веса и ее статус выполнения. Выглядит формула следующим образом:

% задачи = (Кт/слож задачи / Общий вес задач) х 100 х Статус задачи

Пока задача не выполнена, в столбце «Статус» ячейка пуста и в столбце «%» значение будет «0,0». Когда задача выполнена, в ячейке столбца «Статус» указывается значение «1», а в ячейке столбца «%» автоматически появляется процент выполненной задачи.

К примеру:

Общий вес всех задач - 115.

Коэффициент сложности конкретной задачи - 2.

При выполнении задачи и проставлении в поле «Статус» значения «1» в поле «%» появится значение «1,7».

3. Суммируйте все значения задач столбца «%»

Получился процент выполнения плана «90 дней». Это значение должно быть отражено под столбцом (выделите его полужирным шрифтом и красным цветом). Этот главный показатель - процент выполнения плана - на протяжении всех девяноста дней будет для вас своеобразной курсоглиссадной системой проекта. Он поможет вам своевременно корректировать действия вашего экипажа.

Игорь Манн: «Тем, кто не дружит с цифрами, не любит расчеты, можно предложить систему оценки выполнения задач “светофор”.

Зеленым выделяем то, что сделано.

Желтым - то, что начато, но по каким-то причинам до конца не доведено.

Красным - не сделано.

Серый цвет означает перенос на следующие “90 дней”».

Приветствую, дорогие друзья! Сейчас пока получается эта версия блога как личный дневник, публикую запись для себя чтобы она была в интернете, и можно было к ней вернуться.

В самом начале, чтобы были силы двигаться к результату я пробовал множество разных методик, чтобы не сойти с пути… Утренние пробежки, грамотное планирование и ведение всяких ексель таблиц, правильно питание, медитации, аффи и афформации, мечты, визуализацию, просмотр мотивирующих роликов и т.д…..

Когда же вышел на доход, который полностью решает 98% материальных забот, я ушел в текучку мелких дел, все цели достигнуты и если раньше хотелось питаться и отдыхать в дорогих местах, и это мотивировало, то спустя короткое время это становится обыденностью и не доставляет удовольствие, воспринимается как само собой разумеющиеся.

И от того что ты использовал отказываешься, хотя оно давала силы… И на это есть полное основание, так как когда все этот делал результата не было, а как только забил на это все и начал делать действия которые приносят результат – деньги появились.

Однако шло время, качественное выполнение задач которые приносят деньги требует сил, а их все меньше и меньше… Весной это дошло критической точки, что сопутствовало множеству сделанных ошибок. И как следствие в мае были потеряны 3 основных источника дохода, а не выполненных проектов на 2 миллиона рублей. Это было первым толчком к повышению эффективности и активный действиям.

Сегодня первое сентября, самый кризисный этап прошел, падения дохода относительно того что что было в первые месяцы года – очень весомое. Необходимо что-то менять… Пока я не уехал в Италию..

И тогда я все вспоминал, анализировал и т.д. И причем к тому что необходима энергия, и искал способы ее восстановить.

В итоге сделал себе план на 90 дней активной работы, обязываясь выполнять эти действия. Решение немного спонтанное, но все ключевые решения и принимаю быстро. Надеюсь что в этот раз я смогу ему придерживаться, тем более ограничевающих факторов нет, я около месяца назад снова сменил страну проживания.

Пишу что надумал:

1 сентября 2015 года, сил нету и их нужно восстанавливать.
Начинаем использовать все то, что использовал раньше, когда денег не было.
И для здоровья и для энергетики, и т.д. И цели и мечты… Ниже пишу план действий.

Необходимо достичь:

1. Энергия физическая
2. Эффективная работа и планирование
3. Личностный рост

Реализация

1. Физическая энергия

1. Режим дня. Подъем в 6:30, ложиться до 23:00. Работать прекращать до 21:00.
2. Дыхательная гимнастика 3 раза в день по 5 подходов
3. Правильное питание, есть продукты с выбросом эндорфинов. Не пить газировки.
4. Физические нагрузки, бег, отжимания, спортзал.
5. Выброс Адреналина (картинг, покер)
6. Смотреть комедии
7. Раз в неделю перезагрузка, клуб, алкоголь и т.д.
8. Закон благодарности, аффирмации и афформации
9. Определить цели (………………не публикую публично…………….)
10. Чтение, 5 часов в неделю +1 пост на блог
11. Холодный контрастный душ по утрам
12. Музыку вызывающие эндорфины

2. Эффективная работа и планирование

1. Вечером анализ дня и планирование следующего, записывать выводы.
2. 1 ключевая задача на неделю для развития, 1 подзадача на день ведущая к выполнению первой цели.
3. До 12 дня завершать основную задачу на день. Сразу же решать мелкие задачи.
4. Ставить задачи на месяц по выполнению проектов и по прогнозируемым продажам.
5. Вести финансовую статистику и планирование
6. Вести воронку продаж и другие всевозможные ексельки.
7. Мотивировать себя за выполнение задач.
8. Планировать адекватно, адекватно сука)

3. Личностный рост

1. Одно крутое осознание в месяц
2. Одна, две книги в месяц
3. Ставить задачи по выработку качеств и привычек
4. Быть самим собой
5. Сформировать собственные принципы и следовать им
6. Отвечать за свои слова (сроки)
7. Избавиться от понтов
8. Жить полностью для себя
9. Не бояться много зарабатывать
10. Использовать афформации и заставлять работать мозг на максимальной возможности
11. Вновь политика всегда работать
12. Считать себя лохом который ничего не знает и стремиться к улучшению себя, в то же время знать себе цену.
13. Правильное мышление

Собственно буду внедрять и т.д. В декабре исполнится 21 год, а я даже не зарабатываю миллиона рублей в месяц и не признанный эксперт в стране, это как-то по тупому, учитывая что уже более 7 лет вкалываю. И радует то, что осталось совсем чуть-чуть, внедрить несколько штук и все, я молодой миллионер.

Успехов! :)
__
Пост создан при поддержке https://мигрант.москва/poluchenie-rvp.html , где вам окажут оперативную и квалифицированную помощь в получении разрешение на временное проживание в России.

Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая зарекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны. Уже более четырех лет я и мои сотрудники пользуемся ей.

Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объективно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующими. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компанииLucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной перед московской группой маркетинга.

Качественные (деятельность и профессионализм):

Стать маркетинговой командой № 1 в отрасли телекоммуникаций на территории СНГ.

Стать маркетинговой командой № 1 компании Lucent в регионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).

Количественные:

Поддержать достижение плана Lucent по объему продаж в СНГ($ХХХмлн).

По результатам ежегодного опроса получить среднюю оценку маркетинговой деятельности не ниже 4,8 балла у команды продавцов и 4,5 – у партнеров (из 5 возможных).

Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес‑планы) и неофициальное (планы, которые делаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом их ценность заканчивалась. С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конкурентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и решений любой «официальный» план устаревал. Неофициальное планирование более гибкое.

Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые описаны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Топ 5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятельности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов

«90 дней» и «Топ 5» находятся в «Приложениях с комментариями»).

Несколько комментариев по каждому из элементов «цепочки» планирования (на примере компаний Lucent Technologies иAvaya).

План «90 дней» – это программа действий, которые необходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соответствии с которыми идет планирование продаж).

Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.

Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, которые ожидаются руководством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что‑то меняет или улучшает. Мы называли такие виды деятельности «wave making events» (события, поднимающие волну, события‑цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.

По завершении периода «90 дней» и в начале нового квартала я со своими сотрудниками просматриваю все пункты плана, и мы оцениваем процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализируем причины, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решаем, что включить в план на следующие 90 дней.

План группы или сотрудника «Топ 5». Этот план составляется каждый понедельник, одна копия остается у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивается в помещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ 5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две проблемы.

Первая – концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ 5»).

Вторая – наглядность для других сотрудников, что маркетинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу – отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы – решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.

И еще одно достоинство плана «Топ 5». Он – своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удается сделать что‑то из плана «90 дней», то это зачеркивается жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят перед глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых приятных моментов в моей работе – вычеркивать завершенную задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ 5».

Помимо плана «Топ 5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в произвольной форме.

Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем планы под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости быстро подключать дополнительных сотрудников («Вот просмотри план, если есть вопросы – задавай, помоги, пожалуйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет необходимости изобретать велосипед, в случае необходимости можно использовать «старые» планы для новых мероприятий.

Ваша «цепочка» планирования может быть короче, но не работайте без плана.

И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас – это ваш будущий результат.

Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше результат, тем успешнее вы и ваша компания.