Основные виды организационного инструментария анализа и проектирования систем управления проектом. Организационные инструменты управления проектом Организационный инструментарий управления проектом разработан

и основными положениями.

Анонс 4.2. Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент,

комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность,

последствия, применение, приспособление, процедура,

результат, способ, средство,.субъект, технология, универсальность,

унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование,

разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация

современного инструментария организации. ,^

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, общества

необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных

средств целенаправленного воздействия, представляемым таким понятием,

как инструментарий.

Дефиниция 4.2.1. Инструментарий (от лат. instrumentum - орудие

труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного

воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение

которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся

обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и

формируется как единый комплекс обеспечения определенной деятельности.

Этим обусловливается как собственно набор осваиваемых

орудий, так и технология их кооперации, комбинации и применения.

Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно

самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, но и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария

организации основываются на единстве универсального процесса исследования

и воздействия, использовании его потенциала, содержания

и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет

исключить параллелизм, усовершенствовать последовательность

организации, существенно повысить эффективность ее функционирования

и развития, обеспечив целенаправленную координацию действий

всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных

факторов и субъективных целей. Прежде всего инструментарий исследования

обосновывается, формируется и применяется универсально

как к объективной, так и к субъективной организации. Более того,

нередко именно он становится не только единой, но и единственной

основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия

на смешанную организацию.

Иллюстрация 4 . 2 . 1 . Метеоусловия организации полетов авиалайнеров.

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно

самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать

особенно актуальной для самых разнообразных конформистских

организаций, где отчеты составляются по принципу «сколько надо,

столько и покажем», а происшедшее и его результаты квалифицируются

объяснением: «мы это и планировали». Успешное решение этой

проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня

независимости применения инструментария исследования и обоснованности

и эффективности воздействия. На этом основании формулируется

важное организационное правило.

эффективное воздействие.

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный

подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения^

оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т. д. исследуемого

и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не

только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая

многомерное, представление, активизирующее разработку и применение

производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов,

например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе

адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-

объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям

и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет

детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов

исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального

спектра методов и средств, дифференцированно выбирать,

целенаправленно модифицировать и использовать самые современные

модели интеллектуальной и материальной организации

(см. приложение 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария

организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения

конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения

исследований определяется универсальностью, разнообразием

и уровнем развития инструментальной палитры, формированием

широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных

процедур компоновкой этих и других составляющих в единый

комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой

разработки и осуществления любого воздействия становится

адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых

качеств организации, определяемый субъектно-объектной

ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают

на формирование и применение этого инструментария свое определяющее

воздействие. Так, например, именно субъект представляет

и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации,

а объектный подход непосредственно формирует необходимые основы

построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно

применяется в программировании, проектировании, разработке, построении

и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных

организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским

программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях

и в организациях . Они всесторонне раскрывают и

убедительно показывают организационную природу формирования и

эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность

и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том,

что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать

катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции,

определить перспективные направления. Это позволяет значительно

меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих

инноваций в построении, адаптации и применении конкретного

инструментария исследования и преобразования процессов смешанной

и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание

на применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной

организации собственного сознания индивидуум все равно,

так или иначе, «прокручивает» предстоящие действия и их возможные

последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно

этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и

стратегическая перспектива становления и развития моделирования

в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления

универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество

других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся

средств и способов изучения организации. Их состав, содержание,

конфигурации взаимодействия и использования определяются целями,

объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных

исследований в процесс организационных изменений и развития

организации (см. приложение 4). Примеры такой интеграции будут

рассмотрены в главе 6.3 учебника, здесь же авторы ограничиваются

уже приведенными положениями представления инструментария исследования

и оценкой его места и роли в формировании, функционировании

и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью

исследования и разрешения возникающих иерархических

противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение

в построении и использовании универсального инструментария

организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования

и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации

конкретного воздействия противоречия непосредственно

возникают при распределении полномочий и обеспечении координации

между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения

или даже подмена сущности координации содержанием организации

встречаются в теории и практике достаточно часто .

Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся

по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом

соотношении и практическом применении понятий организации

и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного

инструментария исследования и воздействия соотношение организации

и координации становится одним из ключевых положений. Более

того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о

том, что организация агрегатно включает, должна или может включать

воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения

функционального проявления агрегата координации в инструментарии

организации и может быть концептуально рассмотрено на

следующей модели (рис. 4.2.1).

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели,

реальное соотношение организации и координации проявляется

в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно,

организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия

зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку совместных действий

различных, самостоятельных субъектов по достижению единой

на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложение

2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации,

но совершенно необходимо развивает применение инструментария

организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие,

поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие

в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи

совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом

организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает

или выхолащивается административно-бюрократической процедурой.

В этом случае содержание воздействия так или иначе преобразуется в

последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию,

что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное

решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве

альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное

взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими

или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается,

формируется, осуществляется, корректируется и развивается на

паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого

социально-экономического и административно-юридического рыночного

пространства, что позволяет создать условия для обеспечения

наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета

как частных, так и общих интересов.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной

степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов,

что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их

взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто

транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем,

на основе приоритета его формального или неформального статуса,

а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую,

по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав

организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в

нем координации и его осуществление на строго организационных,

иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к

приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как

правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное

участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и

координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект.

Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже

трансформации организации и координации с определенными целями

и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации

инструментария организации и координации, обеспечения

их взаимодействия в процессах и системах управления будет более

подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы

останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только

в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной

коммутации с такими функциями, как координация. Она,

как это было показано в начале данной главы, также может самым

непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом,

органичном и последовательном объединении исследования и

воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий

становится одним из специфических и в то же время наиболее

часто встречающихся агрегатных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных

конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов,

приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование

и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах,

инструментарий организации применяется в виде сложных

универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие

в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации.

Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и

наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими

сущность и содержание организационных изменений и развития

организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария

понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом

наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут

быть представлены следующим образом (рис. 4.2.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное)

представление, отражающее основные принципы, содержание

и последовательность их разработки и построения. На практике

такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться

и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по

ходу применения конкретного инструментария* что существенно расширяет

прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность

и преемственность линейной коммутации представленных цепочек,

отражающей конкретную методику построения организационного инструментария.

Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным

статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той

или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны

формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики,

обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации

путем целевого конструирования и использования той или иной

агрегации.

Дефиниция 4.2.2. Агрегация (от лат. аддгедо - присоединение) -

построение и применение устойчивых соединений.

Представленные в агрегациях базовых моделей цепочки последовательностей

формирования и применения инструментария, при сохранении

общей логики их построения, могут и должны адаптироваться,

модифицироваться и модернизироваться в соответствии с изменением

и развитием целей, объектов и условий организации. Более того,

базовые модели и призваны отразить только общую конфигурацию

построения и применения конкретного агрегата инструментария в качестве

прообраза конструирования целенаправленного прикладного

инструментария организации.

Вместе с тем эти модели потому и называются базовыми, что в ходе

разработки и применения организационного инструментария они устоялись,

закрепились и используются в качестве отправного алгоритма

для построения новых модификаций. В качестве целенаправленного

и законченного агрегата они компонуются на основе модульного подхода

к применению инструментария. Так, часто используемые комбинации

отдельных составляющих или целые цепочки складываются в

достаточно устойчивые агрегаты, применяемые в различных процедурах,

механизмах и условиях организации.

Например, метод бригадного подряда, оптимизирующий формы, повышающий

качество и сокращающий сроки работы, используется в

самых разнообразных моделях и механизмах хозяйствования. При этом

в качестве инструмента организации может применяться универсальный

способ самоокупаемости, обеспечивающий экономию ресурсов,

заинтересованность и ответственность конкретных исполнителей за

конечные результаты работы. Такой прикладной подход к построению

инструментария организации был разработан, внедрен, длительное

время сопровождался в применении и показал свою высокую эффективность

на ОАО «Второй московский часовой завод».

Вертикальная доминанта построения модели, представленной на

рис. 4 2 2, выделяет исключительно широкое разнообразие палитры и

возможности осуществления последовательности качественных преобразований

в формировании и применении инструментария прикладной

организации. Так, приведенная в модели последовательность

выбора инструмента из палитры: приказ - распоряжение - указание

и т. д., отражает существенное разнообразие возможностей конкретного

метода воздействия, во многом определяющее соотношение эффективности

организации и управления.

И действительно, приказ и распоряжение как реально превалирующие

(более 65% всех разрабатываемых и осуществляемых в отечественной

практике актов) организационно-распорядительные методы

воздействия форматируют организацию в качестве жесткой функции

управления, централизующей принятие решения. Ими предусматривается

разработка конкретного содержания действий на уровне принятия

решения с последующими транслированием ответственности

и контролем исполнения по принятому плану.

В отличие от них указания применяются (менее 12% из общего количества

актов) для обращения внимания исполнителя на конкретную

проблему. Такое воздействие в конечном счете делегирует полномочия

по поиску диссонанса, разработке, принятию и реализации

решения исполнителю, то есть практически обусловливает необходимость

его самоорганизации и самоуправления.

Важно понимать, что с расширением применения указаний профессионально-

квалификационный уровень исполнителя и всей организации

в целом приобретает устойчивую тенденцию к росту в отличие

от осуществления приказной централизации, которая со временем его

понижает, последовательно дезорганизуя как процесс, так и систему.

Такой парадокс обусловливается тем, что исполнитель лишается самостоятельности,

а руководитель перегружается ответственностью.

Это показывает, как выбор инструмента воздействия обусловливает,

а в ряде случаев непосредственно определяет идеологию осуществления

организационной деятельности.

Анализ влияния выбора того или иного инструмента на формирование

и реализацию идеологии организации позволяет сделать стратегически

важный вывод.

Вывод 4 . 2 . 1 . Выбор инструментария обусловливается стратегий

организации.

Этим еще раз подчеркивается место и роль инструментария в разработке

и осуществлении процессуальной организации. Они проявляются

в строгой ориентации разрабатываемой и осуществляемой стратегии

на соответствующие ей методы и средства ее реализации.

В целом, первый створ модели, представленной на рис. 4.2.2, раскрывает

палитру форм администрирования, сочетающих общие методы,

конкретные способы и универсальные инструменты с механизмом

социальной организации. Ее функционирование объективно основывается

на использовании информационных, административных,

финансовых, структурных и других средств организации, обеспечивающих

действие всего универсального инструментария в целом.

В таком подходе под средствами организации, в частном случае,

понимаются все используемые ресурсы или произведенные и применяемые

управленческие продукты, с помощью которых обеспечивается

достижение желаемого результата. Упор здесь делается на построение

прикладных моделей организации и агрегатов администрирования на

основе представленного на рис. 4.2.2 базового инструментария. При

этом разнообразие применяемых средств ограничивается только имеющимися

в системе полномочиями и ресурсами их осуществления и

в значительной мере определяет общую эффективность разработки

и применения инструментария организации.

Прикладной подход показал исключительную эффективность при

его использовании в качестве учебно-методической основы построения

и осуществления профессиональной подготовки менеджеров высшей

квалификации по программам «Мастер делового администрирования

». Необходимость применения подобного подхода подчеркивалась

в «Принципах Европейского стандарта МВА», на основе которых реализуются

прикладные модификации программы подготовки менеджеров

в России. Их результаты подтвердили значительное повышение

учебно-методического эффекта в условиях преподавания курса на основе

применения прикладного подхода к организации. Но наиболее

весомые результаты применение такого подхода показало в производственных

организациях, где на его основе разрабатывается и реализуется

целый комплекс современных научно-производственных продуктов.

Естественно, что прикладной подход к разработке и применению

организационного инструментария должен включать в себя ресурсы

регулирования как наиболее оперативного средства реагирования организации

на изменение ситуации. Его основой становится целенаправленное

повышение уровня самоорганизации путем последовательной

децентрализации и поэтапного делегирования. Более того, инструментарий

регулирования и саморегулирования не только развивает новый,

но и существенно повышает эффективность использования уже

имеющегося потенциала.

Именно такой эффект, обеспечивающий достижение максимальной

реализации внутреннего потенциала организации, и используют современные

методики применения инструментария на основе развития

самоорганизации. Они обеспечивают особо показательные результаты

совершенствования организации корпоративных процессов в конкурентных,

рыночных условиях. Достижение такого результата основывается

на избирательной оптимизации применения уже освоенных

инструментов и повышения эффективности их комбинирования и агрегирования.

рассматривалось исключительно в качестве нормативного или структурообразующего

коэффициента оценки соответствия, ранжирования

и т. д. Но объектное совершенствование и последовательное расширение

конфигурации его воздействия на личность и группу работников

в режиме развивающейся самоорганизации. В реальных организациях

обнаружилось, что не рассчитываемые на основе рейтинга коэффициенты

или даже размеры денежных выплат, а формируемое им внутригруп-

повое ранжирование оказывает мощнейшее воздействие на активизацию

действий индивидуума. Ярким примером применения подобного

подхода является использование агрегаций рейтингового инструмента

производственной организации.

На этой основе была разработана, внедрена и успешно применяется

в цехах № 21 и 23 ОАО «Второй московский часовой завод». Она

показала эффективность делегирования таких полномочий непосредственно

работнику с целью создания механизма саморегулирования

разделения, специализации, закрепления, кооперации, интенсификации и оплаты труда внутри сборочной бригады. В общем виде укрупненными

блоками такая процедура может быть представлена следующим

образом (рис. 4.2.3)

Проведение самофотографии

фактически выполняемых

работником обязанностей

Классификация

зафиксированных обязанностей

на работы, функции, задания

Оценка классификационных

обязанностей по их удельному

весу, сложности

Перераспределение работ,

функций, заданий,

выполняемых работником

Формирование состава

функциональных обязанностей

должности

Регистрация выполнения

работником должностных

функциональных обязанностей

Персонально-функциональный

анализ выполняемых

работ, функций, заданий

Формирование

классифицированного перечня

выполняемых обязанностей

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работника

Саморганизация оценки

выполнения работником

должностных функциональных

обязанностей

и кооперации труда

Разработка и осуществление представленной процедуры основаны,

как уже отмечалось выше, на делегировании прав и обязанностей регистрации

и оценки осуществляемых действий непосредственно их исполнителю. Это сводит в единый реестр перечень практически выполняемых

работ, функций, заданий с их фактически сложившейся

оценкой. Анализируя содержание и результаты труда, бригада коллегиально

принимает решение об удорожании одних, невостребованных,

но необходимых по технологии видов работ, за счет пропорционального

удешевления других, на выполнение которых претендует большее,

чем требуется, число сборщиков.

основывается на свободной корректировке оценки выполняемых

бот, что приводит к изменению стоимости единицы рейтинга и существенно

более сложной трансформации внутрибригадных отношений.

Такой подход позволяет коренным образом реформировать организацию

и оплату работ, обеспечивая возможности существенно большего

маневра как руководителей, так и исполнителей. При этом сохраняется

самоорганизационная основа применения такого инструмента, что

позволяет обеспечить его адекватность социальной организации и существенно

повысить доверие к нему.

В результате, в полном соответствии с действием принципа рыночной

конъюнктуры, в бригаде осуществляется перманентное саморегулирование

разделения, специализации, закрепления, кооперации,

интенсификации, оценки и оплаты труда сборщиков в условиях относительно

постоянного размера фонда оплаты труда за определенный

объем и качество выполненных работ в течение конкретного периода

времени. Таким образом, механизм социально-экономического

позволяет наиболее эффективно адаптировать реальную организацию

к рыночным отношениям.

Понятно, что помимо саморегулирования внедрение такого инструментария

изначально включало необходимую кооперацию и регулирующие

воздействия руководителей и специалистов, органично интегрировавшиеся

в общую процедуру. В последующем это стало одним

из факторов обоснования, разработки и осуществления переноса и

подразделения предприятий и организаций, что позволило быстрее

подготовить их к работе в рыночных условиях.

разнообразных организациях рыночной идеологии показало исключительную

эффективность и перспективу применения и развития рейтингового

инструмента организации и координации. Адаптация и внедрение

средних и малых предприятий и организаций, показали потенциал ее

совершенствования, основывающийся на-

Формировании механизма последовательной саморегистрации

Детерминировании информационной базы обоснования и расчета

субъективной и смешанной организации индивидуума и группы;

Развитии инструментария декларации и инициируемого доступа

Целенаправленной содержательной интеграции использования

тенденции формирования, развития, адаптации и специализации целой

палитры адаптированного, частного организационного инструментария

в условиях конкретной организации. Наиболее ярко она проявляется

в разработке и применении практических приемов и способов

организации деятельности, конкретно позиционирющихся в организационной

структуре предприятия, подразделения, индивидуума.

мч Иллюстрация 4.2.2. Ранжирование по классности, разрядности,

уни версал ьности.

Так, определяющие права, обязанности и ответственность работника

документы строго регламентируют содержание профессиональной

деятельности, иерархию подчинения, процедуры производственного

и административного взаимодействия с коллегами, непосредственную

организацию трудового процесса и рабочего места. Тем самым заложенные

в них инструменты существенным образом детерминируют и

специализируют состав и содержание палитры организационного воздействия.

Иллюстрация 4.2.3. Должностные инструкции, положение о подразделении.

Подобные направления совершенствования инструментария организации

целенаправленно, подробно и комплексно разрабатываются

такой дисциплиной, как научная организация труда (НОТ), ставящей

своей целью оптимизацию взаимной организации предмета, средств,

условий, продукта и исполнителя труда. Наряду с уже сформировавшимися

и традиционно применяемыми приемами и инструментами

В последнее время НОТ разрабатывает новые подходы к

саморегулируемой организации трудовой (например, сетевой или программно-

целевой) кооперации на основе применения инновационных

ресурсов современных информационных технологий

Сущность построения и применения системы НОТ проявляется в делегировании

нарастающего объема и разнообразия заданий и полномочий

по их выполнению конкретным исполнителям, функционирующим

в режиме реального времени. В рыночных условиях это ограничивает

или даже исключает возможность эффективного иерархического воздействия,

что неизбежно переносит центр тяжести на уровень исполнения.

Понятно, что такая организация стимулирует становление и

применение широкого спектра оперативных инструментов организации

и координации на основе самоорганизации и взаимной инициации.

Подобный подход наиболее полно и всесторонне воспринимает,

мобилизует и использует рыночные ресурсы и условия конкурентного

функционирования и венчурного развития организации на основе

расширения и углубления практики применения инструментов активизации,

мобилизации, саморегулирования.

Иллюстрация 4.2.4. Организация дистрибьюторских компаний,

участие в прибылях.

В условиях рынка углубляется профессионально-индивидуальная

адаптация такого подхода в качестве самостоятельного перспективного

направления совершенствования, формирования и применения организационного

инструментария. Это проявляется в сложившейся в последнее

время тенденции роста значения личного доверия руководителя

группе ближайших специалистов, распределения и закрепления

за ними обязанностей на основе апробации и оценки эффективности

их персонального осуществления тем или иным сотрудником.

Например, оперативный характер работы диспетчера обусловливает

высокую напряженность, динамичность и интенсивность ее организации, которая возможна только на основе адаптации индивидуальных

качеств работника к содержанию и особенностям осуществления

технологического, коммерческого или иного процесса. Она выражается

в формировании и закреплении адаптированного инструментария

самоорганизации работника, обеспечивающего выявление и использование

его индивидуальных психофизиологических, интеллектуальных,

коммуникационных качеств личности. В процессе индивидуальной

адаптации эффективно используются такие организационные

приемы, как процедурная индивидуализация, чередование видов деятельности,

саморелаксация, аутотренинг, инновационное инициирование

Приведенные выше и используемые в научной литературе

направления и примеры проявления инструментария организации

позволяют сделать вывод об объективно-субъективной природе, открытом

характере его становления и развития, широкой сфере адаптации

и применения. При этом сохраняется универсальность его восприятия

и использования, обеспечивающая адекватность взаимодействия

различных организаций и исполнителей. Это позволяет целенаправленно

и перманентно совершенствовать как собственно инструменты,

так и методику их применения в различных организациях и ситуациях.

Изложенная в данной главе концепция обосновывает представление

того, что в целом современный инструментарий организации является

перманентно, инициативно, специализированно и комплексно

развивающимся ресурсом средств интеграции, объединения и целенаправленного

исследования и организационного воздействия на процессы

и системы.

На этом основании в научных исследованиях и практической деятельности

инструментарий принято квалифицировать как комплекс

взаимно адаптированных, внешних относительно объекта, теоретических

и практических приемов и средств исследования и воздействия,

позиционированных в палитре методов их применения. При этом допускается

самое широкое понимание конкретного выражения инструмента

как средства внешнего исследования или воздействия на организацию.

Такой подход позволяет не только открыто и развернуто классифицировать

сложившиеся формы организационного инструментария, но и

достаточно четко и определенно прогнозировать направления, содержание

и тенденции его модернизации, совершенствования и инновации.

Информационно-методический блок главы 4.2

Контрольные задания

1. Приведите пример применения вами того или иного инструментария.

2. Проанализируйте формирование взаимосвязей внутри инструментария.

3. В чем различны инструменты исследования и воздействия?

4. Проранжируйте представленные на рис. 4.2.2 инструменты по:

Силе действия;

Сложности применения;

Частоте использования.

5. Приведите пример наиболее распространенных агрегаций инструментария

организации.

6. Сопоставьте применение инструментария организации в ситуациях

приложения 1, 4, и 5.

Адреса корреспондирующих сайтов

http://big.spb ru/publications/bigspb/metodology/

org_management.shtml

http://smartpage narod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Валуев С. А. и др. Организационный менеджмент. - М.: Нефть

и Газ, 1993.

2. Гастев А. К Как надо работать. - М.: Экономика, 1966.

3. Золотогоров В. Организация и планирование производства. - М:

ИНФРА-М.2001.

4. Керженцев П. М. Принципы организации. - М.: Экономика, 1989.

5. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский

подходы - М.: Экономика, 1984.

6. Pinchot G. and an. The Intelligent Organization. - S. F.: B.K.P., 1996.

7. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. - М.: Республика, 1992.

8. Scott W. R. and an. Formal Organizations. - S. Fr., 1992.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1 Сетевые матрицы

Сетевые матрицы являются наиболее эффективным инструментом в управлении проектом. Οʜᴎ представляют из себяболее высокий уровень научной разработки сетевых графиков и используются на всœех стадиях жизненного цикла проекта.

В сетевой матрице проектные работы изображают графически в определœенной последовательности и с учетом взаимосвязей и зависимостей между ними. В качестве примера приведем фрагмент сетевой матрицы (рис. 9).

Рис. 9 Фрагмент сетевой матрицы

Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени. Горизонтальные "коридоры" сетки соответствуют должностным лицам, структурным подразделœениям или ступеням управления. Вертикальные "коридоры" соответствуют отдельным интервалам времени.

При построении матрицы используют три базовых понятия – работа͵ событие и путь.

Работа - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени и ресурсов. На графике её изображают в виде сплошной стрелки.

Понятие "работа" также подразумевает ожидание и зависимость .

Ожидание - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени , но не требующий ресурсов. На графике он обозначается пунктирной стрелкой с указанием времени ожидания.

Зависимость (фиктивная работа) указывает только на наличие связи между работами, когда начало работы, зависит от завершения других работ. Необходимость во времени и ресурсах при этом отсутствует . Зависимость обозначают пунктирной стрелкой без указания времени.

Событие обозначается, как правило, в виде кружка и представляет собой результат выполнения всœех входящих в него работ. При этом событие позволяет начинать всœе выходящие из него работы.

Из приведенного примера (рис. 9) видно, что в рамках процесса управления имеют место четыре события, причем событие 1 является исходным, события 2 и 3 - промежуточными, а событие 4 – завершающим. Эти события связаны выполнением работ, причем работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 – его заместителœем, а работа 1-4 – главным инженером.

Последовательность работ от исходного события до завершающего образует путь . Путь, имеющий в сетевой матрице наибольшую продолжительность, принято называть критическим и обозначается, как правило, утолщенной или сдвоенной стрелкой.

При построении сетевых матриц крайне важно придерживаются следующих базовых правил.

· Правило обозначения работ.

Не допускается обозначение параллельных работ одним и тем же кодом (рис. 10а). Это означает, что между двумя смежными событиями должна быть только одна стрелка. В противном случае крайне важно ввести в матрицу дополнительное событие и зависимость и отделить ими одну из работ (рис. 10б).

· Правило запрещения "тупиков".

В сетевой матрице не должно быть событий, из которых не выходит ни одна работа (кроме завершающего события сети). Наличие таких событий означает, что введены лишние работы или имеется ошибка в технологии их выполнения.

· Правило запрещения необеспеченных событий.

В сетевой матрице не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (кроме исходного события сети). В этом случае для работ, выходящих из таких необеспеченных событий, не будет задано условие их начала. Следовательно, работы не будут выполнены.

· Правило изображения поставки.

Поставка - ϶ᴛᴏ результат, полученный за пределами системы управления проектом. Поставка изображается кружком с крестом внутри. В приведенном примере (рис.10в) для выполнения работы 2-3 необходима поставка. Как правило, рядом с кружком поставки указывают номер спецификации, раскрывающей ее содержание.

· Правило организационно-технологических связей между работами.

В сетевой матрице учитывается только непосредственно указанная зависимость между работами (рис. 10г). Чтобы показать, что работе 4-5 должна предшествовать не только работа 3-4, но и работа 1-2, в матрице дополнительно указана зависимость между событиями 2 и 4.

· Технологическое правило построения сетевых матриц.

Для построения сетевой матрицы крайне важно установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после ее завершения, какие крайне важно выполнить одновременно с данной работой.

· Правило кодирования событий.

Все события в матрице должны иметь самостоятельные номера. Для этого события кодируют целыми числами без пропусков. При этом последующему событию присваивают очередной номер только после присвоения номеров всœем предшествующим событиям.

· Правила указания работ, ожиданий и зависимостей:

1) стрелка (работа) должна быть всœегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером;

2) принадлежность работы (стрелки) к определœенному горизонтальному "коридору" задается ее горизонтальным участком;

3) продолжительность работы или ожидания определяется горизонтальной проекцией расстояния между соответствующими им событиями;

4) зависимости между работами без ожидания указывают вертикальными стрелками. При этом их проекция на ось времени равна нулю;

5) наклон стрелок по оси времени влево не допускается.

Рассмотрим порядок построения сетевой матрицы на примере фрагмента "Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (табл. 1).

Таблица 1

"Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (вариант)

Перенесем представленные работы в сетевую матрицу, учитывая их последовательность, продолжительность и исполнителœей (рис. 11).

Рисунок 11 – Сетевая матрица фрагмента проекта "Подготовка предложений по

совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте"

Достоинством сетевой матрицы является наглядное отображение временных параметров проекта͵ знание которых крайне важно для маневрирования ресурсами проекта и управления проектом в целом.

Пунктирные линии на сетевом графике показывают резервы времени при выполнении работ.

Работы, не имеющие резервов времени образуют критический путь . Для рассмотренного примера (рис. 11) одним их критических путей является последовательность работ: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Их общая длительность составляет 6 дней.

Длительность критического пути позволяет определить директивную длительность выполнения проекта:

где - длительность критического пути;

Вероятность реализации проекта в заданных условиях. Нормальное значение этого показателя находиться в пределах от 0,6 до 1,0;

Дисперсия длительности i -ой работы в составе критического пути.

Фактическая длительность отдельной работы является случайной величиной с нормальным законом распределœения. Его параметры можно рассчитать по приближенным формулам:

где , , , - наиболее вероятная, оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая длительности работы соответственно;

Дисперсия фактической длительности работы.

Основные параметры сетевой модели

К основным параметрам сетевой модели относятся:

Номер события (N);

Ранний срок наступления события - ϶ᴛᴏ ранний из возможных моментов наступления j -го события и определяется он временем выполнения всœех предшествующих этому событию работ. Очевидно, что ранний срок наступления события может наступить тогда, когда будут выполнены всœе работы максимального по продолжительности пути:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), для (i,j)ÎV + j ,

где V + j , - множество дуг на сетевой модели, входящих в событие j;

Поздний срок наступления события - ϶ᴛᴏ самый поздний из допустимых моментов наступления i -го события, при котором еще возможно выполнение всœех последующих работ без превышения срока выполнения всœего проекта. Определœение поздник сроков наступления событий производится строго последовательно по убыванию номеров событий, начиная с завершающего события, по формуле:

T (П) i = min (T (П) j - t ij), для (i,j)ÎV - i ,

где V - i , - множество дуг на сетевой модели, выходящих из события i;

Резерв - ϶ᴛᴏ разница между поздним и ранним сроками наступления события:

R k = T (П) k - T (P) k .

Параметры сетевой модели указываются в вершинах следующим образом:

Рассмотрим определœение базовых параметров сетевой модели на примере проекта͵ исходные данные по которому, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Исходные данные по проекту

Сетевая модель данного проекта представлена на рис. 12.

3.3 Матрица разделœения административных задач управления

Для четкого разделœения должностных обязанностей и ответственности в процессе управления проектом разрабатывается матрица разделœения административных задач управления (матрица РАЗУ).

Матрица РАЗУ представляет собой таблицу, в названии строк которой указываются решаемые задачи управления, а в названии граф – исполнители (должностные лица, подразделœения и службы). На пересечении строк и граф условным знаком обозначается отношение соответствующего исполнителя к соответствующей задаче (табл. 3).

Таблица 3

Матрица разделœения административных задач управления (вариант)

Рассмотрим возможный вариант условных знаков матрицы РАЗУ для различных аспектов управления.

· Условные знаки для определœения ответственности за решения задачи:

Я – единоличное решение (с подписью) и персональная ответственность;

! – персональная ответственность и участие в коллегиальном принятии решения (с подписью);

Р – участие в коллегиальном принятии решения без права подписи.

· Условные знаки для определœения деятельности по реализации задач:

П – планирование;

О – организация;

К – контроль;

Х – координация;

А – активизация.

· Условные знаки для определœения деятельности по подготовке и техническому обслуживанию реализации задач:

С – согласование, визирование;

Т – непосредственное исполнение;

М – подготовка предложений;

± – проведение расчетов;

- – неучастие в работе.

Для определœения отношения каждого исполнителя к каждой задаче управления используют экспертный опрос, чаще всœего – на базе матрицы предпочтений.

Матрица предпочтений - ϶ᴛᴏ квадратная матрица, строки и столбцы которой соответствуют множеству условных знаков матрицы РАЗУ (табл. 4). Каждый элемент матрицы предпочтений представляет собой целое число:

0 – если знак, соответствующий строке, менее предпочтителœен, чем знак, соответствующий столбцу;

1 – если знаки равноценны;

2 – если знак, соответствующий строке, предпочтительнее знака, соответствующего столбцу.

Таблица 4

Из таблицы следует, что, к примеру, символ "Т" предпочтительнее символов "Я", "П", "О", "А" и "К", равнозначен символу "Х" и уступает символу "!".

Очевидно, что всœе символы равнозначны самим себе, в связи с этим диагональ матрицы является единичной.

Для каждой строки матрицы подсчитывают сумму значений ее элементов и рассматривают эту сумму как оценку значимости соответствующего символа отдельным экспертом.

Каждый эксперт заполняет матрицу предпочтений для каждого исполнителя. Далее в отношении отдельного исполнителя для каждого символа рассчитывают среднее значение его значимости на базе оценок всœех экспертов. Как правило, это среднее арифметическое значение или медиана. На базе средних значений символам присваивают ранги и выбирают один из них с самым высоким рангом или несколько – в случае одинаковых рангов.

Определœение коэффициентов трудоемкости решения задач управления (К т) также производится на базе заполнения экспертами матрицы предпочтений. При этом задачи сравнивают по их трудоемкости. В результате для каждой задачи получают среднее условное значение трудоемкости. При делœении этого значения на сумму аналогичных значений для всœех задач получают значение К т.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

4.1 Основные понятия и определœения

Сущность планирования состоит в:

а) задании целœей и способов их достижения на базе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены;

б) применении методов и средств реализации этих работ;

в) увязки ресурсов, необходимых для их выполнения;

г) согласовании действий организаций – участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает всœе этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта͵ продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются всœе необходимые параметры реализации проекта:

Продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта;

Потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;

Сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;

Сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за всœе цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целœей проекта должно совпадать со структурой подразделœения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителœей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчинœенными подразделœениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определœением контрольных показателœей и т. д.) подразделœения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделœений того же или сосœеднего уровня. Самостоятельное функционирование подразделœений должно быть обеспечено определœенными запасами ресурсов, которые тоже крайне важно планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта͵ с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур.
Размещено на реф.рф
Первым этапом планирования проекта является выработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта͵ определœения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта͵ заключения контрактов и пр.
Размещено на реф.рф
Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

4.2 Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта͵ так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определœенного результата. К примеру, в случае если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в данном случае будут согласованные сроки, объёмы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта͵ соответствующие его целям. Сам процесс планирования не должна быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределœенных параметров и часто зависит от случайных факторов. По этой причине предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, в случае если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всœего проекта͵ так и его отдельных фаз. К основным процессам планирования относят:

♦ планирование содержания проекта и его документирование;

♦ описание содержания проекта͵ определœение базовых этапов реализации проекта͵ декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

♦ составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

♦ определœение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целœей проекта;

♦ расстановку (последовательность) работ, определœение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

♦ оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

♦ расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

♦ планирование ресурсов, определœение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определœение, в какие сроки работы бывают выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

♦ составление бюджета͵ привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

♦ создание (разработку) плана проекта͵ сбор результатов остальных процессов планирования и их объединœение в общий документ.

Вспомогательные процессы планирования выполняются по мере крайне важно сти. К ним относят:

♦ планирование качества, определœение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

♦ организационное планирование (проектирование), определœение, обследование, документирование и распределœение проектных ролей, ответственности и отношений подчинœенности;

♦ подбор кадров, формирование команды проекта на всœех стадиях жизненного цикла проекта͵ набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

♦ планирование коммуникаций, определœение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

♦ идентификацию и оценку рисков, определœение того, какой фактор неопределœенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта͵ определœение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта͵ документирование рисков;

♦ планирование поставок, определœение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

♦ планирование предложений, документирование товарных требований и определœение потенциальных поставщиков.

4.3 Уровни планирования

Определœение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделœенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов ʼʼобратной связиʼʼ, обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объёме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней должна быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13). Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

♦ концептуальный план;

♦ стратегический план реализации проекта;

♦ тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителœей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

Договорные требования и обязательства;

Описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

Оценочные и стоимостные модели;

Документация по аналогичным выработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

Что мы собираемся сделать?

Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта͵ его миссия остаются неизменными. По этой причине этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис.14). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определœенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целœей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют таблицу 5. Для ее заполнения крайне важно ответить на следующие вопросы:

♦ каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

♦ в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

♦ какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

♦ что могло бы воспрепятствовать угрозам?

♦ что мы могли бы сделать для преодоления возникновения проблемы?

Таблица 5

Таблица для проведения SWOT-анализа

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

♦ ориентированная на строительство;

♦ основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

♦ государственная;

♦ проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

♦ построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

♦ технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

♦ ориентированная на ввод в эксплуатацию;

♦ обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

♦ ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

♦ ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объём, к примеру обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

♦ ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

♦ пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

4.4 Структура разбиения работ

Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределœения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

♦ определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелœей (частных целœей) проекта;

♦ проверить, всœе ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

♦ создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

♦ определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

♦ распределить ответственность за достижение целœей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что всœе работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

♦ обеспечить членам команды понимание общих целœей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Пакеты работ, при крайне важно сти, могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не бывают элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. К примеру, используется методика ʼʼмозгового штурмаʼʼ, осуществляемого как в рамках команды проекта͵ так и с привлечением представителœей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены всœе цели проекта и созданы всœе необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта͵ квалификации и опыта команды проекта͵ применяемой системы управления, принципов распределœения ответственности в команде проекта͵ существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта͵ создаваемая на базе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на базе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

♦ компоненты товара (объекта͵ услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

♦ этапы жизненного цикла проекта͵ основные фазы;

♦ подразделœения организационной структуры;

♦ географическое размещение для пространственно распределœенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании базовых структур проекта͵ к которым относят, прежде всœего:

Организационную структуру (OBS - Organization Breakdown Structure);

Структуру

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ - понятие и виды. Классификация и особенности категории "ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ" 2017, 2018.

Общее представление о коридорных сетевых графиках

В так называемых коридорных сетевых графиках в качестве коридора может приниматься часть всего комплекса работ или же отдельных исполнительских работ ( рис. 4.12).

Принадлежность работы к тому или иному коридору определяется ее горизонтальным положением (или отрезком) в этом коридоре, как это показано на рис. 4.13 .

Так, на рисунке видим, что работы 1-2 и 2-4 выполняются по узлу "а", так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в плоскости коридора узла "а". Работы 1-3 и 3-4 выполняются по узлу "б", так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в плоскости коридора узла "б".

Рис. 4.12.

Так, Исполнитель 1 на графике изображен треугольником. Исполнитель 2 обозначается квадратом. Исполнитель 3 обозначается кружком. Таким образом, любая фигура, стоящая в начале работы, обозначает конкретного исполнителя этой работы. Так, работу 1-2 по узлу "а" выполняет Исполнитель 1. Работу 3-4 по узлу "б" выполняет Исполнитель 2, и т.д.

Как видно, коридорный сетевой график несет значительно больше информации, чем обычный сетевой. Это качество позволяет использовать его в тех случаях, когда простого сетевого графика бывает недостаточно для выполнения функций менеджмента.

Сетевая матрица

Сетевая матрица представляет собой коридорно-масштабный сетевой график , организованный в разрезе исполнителей работ.

Сетевая матрица позволяет увязывать в единый комплексный инструмент логико-временную структуру и организационную структуру управления организации.

Применение сетевых матриц в процессе менеджмента проекта дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервов времени на некритических работах дают возможность перераспределять ресурсы с целью лучшего использования и сокращения срока реализации поставленных задач. Появляется также возможность быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определить степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням менеджмента.

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов проектного менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень менеджмента, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этап и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

Сетевая матрица является разновидностью сетевого графика. Поэтому при построении сетевой матрицы используются те же три основных понятия, что и при построении сетевых графиков:

• работа (включая ожидание и зависимость);
• событие;
• путь.

Все правила построения сетевых графиков распространяются также и на сетевые матрицы.

Построение сетевой матрицы

Для правильного построения сетевой матрицы помимо общих правил построения сетевых графиков следует придерживаться нескольких особенных правил, непосредственно касающихся сетевых матриц как коридорно-масштабной разновидности сетевых моделей.

Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в этом коридоре. Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному коридору определяется вертикальными границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.

После построения сетевой матрицы к ней можно применять все известные методы расчета аналитических параметров и оптимизации модели.

ПРОЕКТОМ

Кейс №1

На рисунке представлено изображение сетевой модели «Проекта по созданию нового фармацевтического товара»:

Выявить критический путь.

Кейс №2

На рисунке представлено изображение сетевой модели Проекта «Альфа», необходимо выявить критический путь:

Кейс №3

Кейс №4

На рисунке представлено изображение сетевой модели Проекта «ВВВ», необходимо выявить критический путь:

Кейс №5

На рисунке представлено изображение сетевой модели Проекта «A», необходимо выявить критический путь:

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ ГРУППАМИ

Кейс №1

Выберите наиболее выгодный проект для проектной группы «Аквариум» (вычислив ставку доходности проектов): Проект А требует инвестирования в сумме 900, поток доходов: первый год – 350, второй год – 425, третий год – 650. Проект Б требует затрат в сумме 325 и обеспечит доходы: первый год – 100, второй год – 200, третий год – 300. Ставка дисконтирования – 10%.

Кейс №2

Кредитная политика банка «Инвестор» ограничивает срок возврата кредита, предоставляемого для финансирования инвестиционных проектов, связанных с индустрией строительных материалов, тремя годами. Будет ли выдан кредит проектной группе «Альфа» на строительство кирпичного завода стоимостью 1300 млн. руб., если поток доходов составит 500 млн. руб. ежегодно, ставка дисконта – 8%

Кейс №3

Проектной группе «Запад» необходимо рассчитать чистую текущую стоимость дохода от проекта. Стоимость проекта – 2450 млн. руб., поток доходов: в первый год – 100 млн. руб., во второй – 550 млн. руб., в третий 800 млн. руб., в четвертый – 1200 млн. руб., в пятый – 1500 млн. руб, ставка дисконта – 10%.

Кейс №4

Проектной группе «Восход» необходимо рассчитать ставку доходности проекта стоимостью 1400 млн. руб., если в первый год эксплуатации он принесет убыток в сумме 200 млн. руб., в последующие пять лет ежегодный доход составит 350 млн. руб, ставка дисконта – 6%.

Кейс №5

Какой проект следует предпочесть проектной группе «Алфавит»? Затраты по проекту «Омега» - 800 млн. руб., доходы: в первый год – 200 млн. руб., во второй – 350 млн. руб., в третий – 400 млн. руб., в четвертый год – 500 млн. руб., ставка дисконта – 11%. Затраты по проекту «Альфа» - 2100 млн. руб., доходы в течение пяти лет – ежегодно 600 млн. руб., ставка дисконта – 8%.

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Кейс №1

Кейс №2

На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества

Кейс №3

На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества

Кейс №4

На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества

Кейс №5

На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества.

ПРОЕКТНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Кейс №1

Определить срок окупаемости инвестиционного проекта «Урал», который требует вложения 1000, Прогнозируемый поток доходов составит: первый год – 200, второй – 500, третий – 600, четвертый – 800, пятый – 900. Ставки дисконта – 15%.

Кейс №2

Рассчитать чистую текущую стоимость доходов проекта «Урал», который требует вложения 1000, Прогнозируемый поток доходов составит: первый год – 200, второй – 500, третий – 600, четвертый – 800, пятый – 900. Ставки дисконта – 15%.

1. Приведенные расходы по проекту – 1000

2. Сумма приведенных доходов – 1851

3. Чистая текущая стоимость доходов - 851

Кейс №4

Выберите наиболее выгодный проект (вычислив ставку доходности проектов): Проект А требует инвестирования в сумме 900, поток доходов: первый год – 300, второй год – 400, третий год – 600. Проект Б требует затрат в сумме 325 и обеспечит доходы: первый год – 100, второй год – 200, третий год – 300. Ставка дисконтирования – 10%.

Кейс №5

Рассчитать срок окупаемости проекта «Солнце», требующего затрат в сумме 850 млн. руб. и обеспечивающего доходы: в первый год – 85 млн. руб., во второй – 300 млн. руб., в третий – 400 млн. руб., в четвертый – 500 млн. руб., в пятый год – 600 млн. руб., ставка дисконта – 12% (оценка бизнеса).

Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент, комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность, последствия, применение, приспособление, процедура, результат, способ, средство, субъект, технология, универсальность, унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование, разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация современного инструментария организации.

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, корпорации, общества в целом необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных средств и методов целенаправленного воздействия, достоверно представляемым таким понятием, как инструментарий.

Инструментарий

(От лат. - орудие труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и формируется как единый комплекс обеспечения осуществления целенаправленной деятельности. Именно этим обусловливается как собственно набор выбираемых и осваиваемых инструментов, так и технология их кооперации, комбинации и применения. Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, по и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария организации основываются на единстве универсального процесса исследования и воздействия, использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет исключить параллелизм, дублирование, несоответствие, усовершенствовать последовательность построения организации, существенно повысить эффективность ее функционирования и развития, обеспечив целенаправленную координацию и адаптацию действий всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных факторов и субъективных целей организации. Прежде всего, инструментарий исследования обосновывается, формируется и применяется универсально как к объективной, так и к субъективной организации. Более того, нередко именно он становится не только единой, но и единственной основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия на смешанную организацию.

Метеоусловия организации полетов авиалайнеров

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать содержание и результаты применения. Эта проблема является особенно актуальной для самых разнообразных конформистских организаций, где отчеты составляются по принципу "сколько надо, столько и покажем", а происшедшее и его результаты квалифицируются объяснением: "Мы это и планировали". Успешное решение этой проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня независимости применения инструментария исследования и обоснованности и эффективности воздействия. На этом основании формулируется важное организационное правило.

Адекватное исследование необходимо обеспечивает эффективное воздействие

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения, оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т.д. исследуемого и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая многомерное, представление, активизирующее разработку и применение производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов, например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального спектра методов и средств, дифференцированно выбирать, целенаправленно модифицировать и использовать современные, адаптированные и наиболее эффективные модели построения интеллектуальной и материальной организации (см. приложения, ситуацию 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения исследований определяется универсальностью, разнообразием и уровнем развития инструментальной палитры, формированием широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных процедур, компоновкой этих и других составляющих в единый комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой разработки и осуществления любого воздействия становится адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых качеств организации, определяемый субъектно-объектной ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают на формирование и применение конкретного инструментария свое определяющее воздействие.

Так, например, именно субъект представляет и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации, а применяемый им объектный подход непосредственно формирует необходимые основы построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно применяется в программировании, проектировании, разработке, построении и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях и в организациях. Они всесторонне раскрывают и убедительно показывают организационную природу формирования и эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том, что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции, определить перспективные направления. Это позволяет значительно меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих инноваций в построении, адаптации и применении конкретного инструментария исследования и преобразования процессов смешанной и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание па применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной организации собственного сознания индивидуум все равно, так или иначе, "прокручивает" предстоящие действия и их возможные последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и стратегическая перспектива становления и развития моделирования в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся среди способов изучения организации. Их состав, содержание, конфигурации взаимодействия и использования определяются целями, объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных исследований и их результатов в процесс организационных изменений и развития организации (см. приложения, ситуацию 4). Примеры такой интеграции будут более подробно рассмотрены в гл. 18 настоящего учебника, здесь же авторы ограничиваются уже приведенными положениями представления инструментария исследования и оценкой его места и роли в формировании, функционировании и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью исследования и разрешения возникающих иерархических противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение в построении и использовании универсального инструментария организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации конкретного воздействия противоречия непосредственно возникают при распределении полномочий и обеспечении координации между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения или даже подмена сущности координации содержанием организации встречаются в теории и практике достаточно часто . Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного инструментария исследования и воздействия соотношение организации и координации становится одним из ключевых положений. Более того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о том, что любая функция организации агрегатно включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта исследования или воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления агрегата координации в инструментарии организации и может быть концептуально рассмотрено на рис. 11.1 в виде концептуально модели.

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно, организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку

Рис. 11.1.

совместных действий различных, самостоятельных субъектов по достижению единой на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложения, ситуацию 2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации, но совершенно необходимо развивает применение инструментария организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие, поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает или выхолащивается административно-бюрократической процедурой. В этом случае содержание воздействия гак- или иначе преобразуется в последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию, что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается, формируется, осуществляется, корректируется и развивается на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства. Все это позволяет создать условия для обеспечения наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета как частных, так и общих интересов любой организации.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов, что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем, на основе приоритета его формального или неформального статуса, а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую, по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в нем координации и его осуществление на строго организационных, иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже трансформации организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации инструментария организации и координации, обеспечения их взаимодействия в процессах и системах управления будет более подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной коммутации с такими функциями, как координация. Она, как это было показано в начале данной главы, также может самым непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом, органичном и последовательном объединении исследования и воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся агрегированных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов, приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах, инструментарий организации применяется в виде сложных универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации. Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими сущность и содержание организационных изменений и развития организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут быть представлены следующим образом (рис. 11.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное) представление, отражающее основ

Рис. 11.2.

ные принципы, содержание и последовательность их разработки и построения. На практике такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по ходу применения конкретного инструментария, что существенно расширяет прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность и преемственность линейной коммутации представленных цепочек, отражающей конкретную методику построения организационного инструментария. Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики, обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации путем целевого конструирования и использования той или иной агрегации.