Лаборатория бережливого производства "Lean-лаборатория". Организация lean-лаборатории (фабрики процессов)

При кафедре производственного менеджмента существует также лаборатория бережливого производства “Lean-лаборатория, расположенная в инжиниринговом центре КФУ (г. Набережные Челны, пр. Мира, д.13А, УЛК-5, каб. 105, 106).

Благодаря опыту японской корпорации Toyota и интерпретации ее идей «бережливое производство» сегодня рассматривается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса, повышению конкурентоспособности и занятию лидирующих позиций. В настоящий момент концепция «Lean production» успешно внедрена во многих ведущих зарубежных предприятиях. Данная концепция, названная у нас «Бережливое производство», представляет собой западную интерпретацию особой системы организации производства, разработанной японской автомобильной фирмой Toyota (Тойота) и известной как Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).

В лаборатории бережливого производства "Lean-лаборатория" КФУ формируются такие компетенции как: бережливое производство: принципы, философия; бережливый офис (Лин-офис); картирование потока создание ценности; управление потоками; всеобще обслуживание оборудования (ТРМ); система 5S; выравнивание производства; канбан; точно вовремя и др. Реализация инструментов и методов, развиваемых в лаборатории, позволяет на практике сократить затраты на 30%, высвобождение производственной площади на 35%, сократить незавершенное производство на 50%, сократить отходы и брак на 40%, сократить производственный цикл на 50%, обеспечить рост эффективности оборудования на 25%, сократить трудозатраты на 25%, снизить транспортные расходы на 45%, снизить время переналадки на 70%, снизить ошибки при обработке заказов на 60%, сократить запасы на 70%, обеспечить рост уровня корпоративной культуры.

Целью создания учебно-исследовательской лаборатории бережливого производства является учебный процесс, подготовка бакалавров и магистров по профилям «Бережливое производство», «Производственный менеджмент», «Логистика» направления “Менеджмент”, создание центра компетенции по бережливому производству, формирование научной школы и кадровых резервов, стимулирование совместной научно-исследовательской деятельности научно-педагогических работников, аспирантов и студентов в области управленческих и организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда, сокращению цикла производства, повышению качества выпускаемой продукции и сокращению затрат на производство.

Лаборатория бережливого производства "Lean-лаборатория» уникальна тем, что в основе обучения лежит имитация процессов, наиболее реалистично повторяющих типичное положение дел в компании.

Лаборатория «Бережливое производство» - это учебный центр практического обучения принципам и инструментам Лин. Лаборатория имеет советующее оснащение для изучения производственных и офисных процессов, логистических операций: вертикальные стеллажи с инструментами, межоперационный транспорт, столы для сборочных работ, доски с чек-листами для сбора и анализа данных, складское оборудование и т.д.

Лаборатория «Бережливое производство» КФУ имеет большое значение для развития региона. Для предприятий, входящих в ИНОКАМ, проводится обучение по программам дополнительного профессионального образования. В лаборатории проходила подготовка Лин-тренеров предприятий производственной и непроизводственной сферы города в рамках проекта «Набережные Челны - город устойчивого развития».

Базовыми дисциплинами для промышленного моделирования производственных и технологических инфраструктур, материальных потоков и бизнес-процессов являются:

- “Бережливое производство”;

- “Лин-менеджмент”;

- “ Организация производственных систем”;

- “ Инструменты лин-менеджмента”;

- “ Управление организационными изменениями ”;

- “ Синхронизированное производство”;

- “ Корпоративная культура”;

- “Логистика”;

- “Управление качеством”;

- “Операционный менеджмент на предприятии”.

Учебно-исследовательская лаборатория “Lean-лаборатория” включает обучающий комплекс “Lean-лаборатория”, который состоит из следующих обучающих комплектов “Завод по сборке бензонасосов”, “Оперативное управление”, “Организация рабочего пространства и Визуализация”, “Безопасность” , “Логистика” и “Офис”. Критериями и индикаторами результативности использования таких обучающих комплектов являются совершенствование учебного процесса, внедрение активных форм обучения, приобретение навыков исследовательской работы студентов.

В настоящее время, среди предприятий, активно занимающихся внедрением Бережливого производства становится популярной подготовка специалистов своими силами. В прессе соответствующей тематики часто можно встретить статьи об открытии новой lean-лаборатории или тренинг-центра. Уже знаменитой на всю Россию стала , функционирующая на КАМАЗе, в которой свои тренерские навыки отрабатывает ваш покорный слуга. Как бы мы не называли такое место: лаборатория процессов, lean-лаборатория, тренинг-центр и т.п., суть его сводится к одному – подготовке специалистов в области Бережливого производства. Но, это не совсем так. Подготовка в таком месте (будем его называть дальше lean-лабораторией) серьёзно отличается от обычного теоретического обучения.

Уже давно стало понятно, что любые теоретические знания усваиваются не полностью. Немного лучше это происходит при визуальном подкреплении (увидев пример) и ещё лучше, когда человек проделывает что-то своими руками. Другими словами, ни одна, даже самая качественная и подробная теория не заменит практики. Именно по этому, в настоящее время, одним из наиболее эффективных и, как следствие, популярных методов обучения является коучинг. Факт того, что информация лучше понимается и запоминается при практическом её применении, наиболее важен в вопросах внедрения Бережливого производства. Знания, которые требуют от человека взглянуть на вещи «под другим углом», сквозь «призму иного восприятия», ещё больше требуют практического применения.

Например, если бы вы пытались описать велосипед человеку, который ни разу не видел его и не представлял что это такое, возможно у вас бы получилось. Но если бы вы путём донесения теоретических знаний учили кататься его на велосипеде, то в лучшем случае, он смог бы узнать велосипед, но вряд ли смог побороть страх езды на нём .

Аналогично обстоят дела с изучением принципов, методов и инструментов Бережливого производства. Как показывает практика, после ряда теоретических занятий, люди не всегда могут узнать тот или иной метод или инструмент, не говоря уже о самостоятельном их применении. В lean-лабораториях, на простых и безопасных для организации моделях людям не только объясняют, как работает и как должен работать тот или иной метод или инструмент, им позволяют попробовать и ошибиться. В любом обучении важно иметь возможность пробовать и совершать ошибки. Совершая ошибки, человек приобретает опыт, исключая неверные пути решения той или иной проблемы. Такая ошибка ценнее сотни логических аргументов, не правда ли? Имитируя какой-либо процесс в lean-лаборатории, он полностью находится под вашим контролем, вы можете представить правильное применение метода или инструмента и можете увидеть, как они работают. И самое главное, вы можете проработать различные варианты решений, которые вы раньше не видели, убедившись в их работоспособности. Человека всегда пугала неизвестность и неопределённость будущего, именно по этому мы так неохотно принимаем любые изменения. Имитируя, например, производственный процесс, мы проигрываем реальную ситуацию и показываем механизм работы принципов, методов и инструментов Бережливого производства. Тем самым, развеивается страх неизвестности, а процессы становятся простыми и понятными.

Методологическое содержание разных lean-лабораторий существенно различаются, как по объёму информации, количеству тренингов и направлений обучения, так и по степени вовлеченности в практические занятия обучающихся и глубине изложения материала. Основной критерий различия – это поставленные перед lean-лабораторией цели . Именно цели определяют кого, чему и, до какой степени необходимо обучать. Профессиональные тренинги и обучающие программы всегда рассчитываются под определённые цели и задачи. Нет смысла брать тренинг, разработанный для обучения мастеров сборочного производства и проводить его для офисных работников. Пример утрированный, но, практика тренерской работы доказала, что важно понимать, кого и чему мы обучаем. В настоящее время существует множество интернет-магазинов, предлагающих широкий выбор простых lean-тренажёров, которые, возможно, подойдут под ваши цели. По этому, организация lean-лаборатории, не такая сложная задача с точки зрения затрат времени и денег, но более сложная с точки зрения методологической подготовки. Начните с постановки цели, т.е. ответите себе на вопросы «зачем нам нужна lean-лаборатория?», «кого мы должны обучать?», «что они должны знать и уметь?» и т.д. Ответы на перечисленные вопросы будут продолжением работы уже по подбору, или разработке тренингов, разработке методических материалов и проработке технического обеспечения.
Как бы вы ни организовали lean-лабораторию, какова бы ни были глубина обучения, большая она будет или маленькая, она в любом случае принесёт пользу. Необходимо помнить, что персонал – основной актив компании, а

Что такое «Бережливая лаборатория»?

Термины «бережливость» и «бережливое производство» были введены в оборот в 1990-е годы и связаны с чрезвычайно успешной концепцией управления, основанной на системе производства компании Toyota (TPS). Успех концепции бережливого производства в промышленности привел к тому, что предприятия во многих других отраслях начали внедрять философию и принципы бережливости с целью устранения ошибок, сокращения задержек, снижения затрат и улучшения качества продуктов или услуг.

«Бережливая лаборатория» - это подход к управлению и организации работы, основанный на принципах бережливого производства, главной целью которого является оптимизация процессов. Бережливая лаборатория - это лаборатория, которая нацелена на получение результатов оптимальными с точки зрения цены и (или) времени способами при максимально эффективном использовании ресурсов. Цель этого подхода - повысить экономическую эффективность компании. Успехом считается достижение баланса между тремя вершинами «Магического треугольника» - качеством (Q uality), ресурсами (R esources) и временем (T ime).

Преимущества для бизнеса достигаются путем создания культуры непрерывного совершенствования на всех этапах - от проведения анализов до взаимодействия с клиентами, использования инновационных идей и поощрения нового отношения к работе и поведения в лаборатории с целью закрепления положительных изменений.

«Магический треугольник бережливой лаборатории»

«Бережливая лаборатория» - это образ мышления, а не список необходимых действий.

Бережливая лаборатория: с чего начать?

Начать лучше всего с оценки текущей ситуации. Список вопросов для оценки текущей ситуации охватывает девять важных с точки зрения подхода «Бережливая лаборатория» областей, в которых следует искать возможности для совершенствования:

Девять областей совершенствования:

1. Поддержание порядка и оптимизация рабочих мест по системе 5S
2. Анализ рабочей нагрузки
3. Распределение рабочих процессов
4. Управление эффективностью
5. Лабораторное оборудование
6. Квалификация персонала
7. Учет лабораторных химических веществ и вспомогательных материалов (система «Канбан»)
8. Процессы непрерывного совершенствования (CIP)

Карты потока создания ценности (VSM) для анализа процессов

Карты потока создания ценности - это важный метод, позволяющий выявить возможности совершенствования конкретных рабочих процессов или процедур. Задача карты потока создания ценности - определить, проанализировать и классифицировать каждый шаг конкретного процесса. Каждый шаг относят к одной из трех категорий в зависимости от его ценности в процессе:

• Добавляет ценность
• Нужен, но не добавляет ценность
• Не нужен и не добавляет ценность

Цель заключается в том, чтобы увеличить число шагов, добавляющих ценность, и уменьшить или свести к нулю число шагов, не добавляющих ценность. Ненужные шаги (потери) следует устранить при первой же возможности.

Во второй части вебинара «Бережливая лаборатория» более подробно рассказывается о картах потока создания ценности и приводится пример практического применения этого метода в аналитической лаборатории для повышения ее производительности.

Карта потока создания ценности

Устранение потерь («муда»)

Принципы бережливости можно также сформулировать как систематический метод устранения потерь («муда») в производственной системе. Понятие «муда» включает в себя потери из-за перегрузки («мури») и потери из-за неравномерных нагрузок («мура»).

В коммерческой среде обычно выделяют семь видов потерь. Иногда к ним добавляют восьмой вид и для облегчения запоминания используют аббревиатуру DOWNTIME (по первым буквам английских слов):

* Этот термин не включается в обычный список семи «муда»

В «Руководстве по восьми типичным видам потерь в лаборатории» рассказывается, как выявить и устранить эти виды потерь в условиях работы лаборатории.

Факты о подходе «Бережливая лаборатория»

1. Главная задача подхода «Бережливая лаборатория» - оптимизация процессов.

• Задача заключается в том, чтобы устранить шаги, на которые тратится лишнее время.
• Сокращение количества сотрудников, работающих в лаборатории, не является главной задачей подхода «Бережливая лаборатория».

2. Бережливый подход можно использовать в любой организации, независимо от ее размера.

• Принципы бережливости могут существенно улучшить работу лаборатории: упростить процессы, сократить сроки выполнения работ и повысить производительность лаборатории. Это относится ко всем!

3. Методы и инструменты бережливости можно эффективно использовать в любой лаборатории - новой или давно работающей.

• Подход «Бережливая лаборатория» очень эффективен при использовании на стадии проектирования и постройки новой лаборатории.
• Но в той же степени она полезна и для усовершенствования имеющихся рабочих процессов в действующей лаборатории.

Посмотрите первую часть вебинара «Бережливая лаборатория» , в которой дается введение в принципы подхода «Бережливая лаборатория» и примеры реализации инструментов и методов бережливости в производственных процессах компании МЕТТЛЕР ТОЛЕДО.

ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор - директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.

НБЖ : Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?

Ю. АЙЗУП : Производственная система Сбербанка (ПСС) - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС - это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.

НБЖ : Что самое сложное в данном проекте?

Ю. АЙЗУП : С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.

НБЖ : Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?

Ю. АЙЗУП : Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.

Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.

НБЖ : С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?

Ю. АЙЗУП : Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

НБЖ : В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?

Ю. АЙЗУП : Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» - сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.

На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат - это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.

В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает - подать идею, желтая - обсудить на форуме, красная - пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.

НБЖ : Насколько дорогостоящий проект - ПСС?

Ю. АЙЗУП : Реализация ПСС, безусловно, требует затрат - например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5-10 раз.

НБЖ : Каковы критерии эффективности ПСС?

Ю. АЙЗУП : Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.

НБЖ : В чем философия ПСС?

Ю. АЙЗУП : В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС - это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе - это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта - ключевой критерий успеха.

Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы - в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.

У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.

НБЖ : Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию - это не так просто?

Ю. АЙЗУП : Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.

2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.

НБЖ : Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?

Ю. АЙЗУП : Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж - офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.

Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия - и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.

НБЖ : Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?

Ю. АЙЗУП : ЛИН-лаборатория - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.

Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.

ЛИН-лаборатория - это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.

В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.

НБЖ : Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?

Ю. АЙЗУП : Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» - это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, - в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.