Производственная система точно в срок jit. Логистическая технология JIT — Just-in-time (Точно в срок)

В последнее время в некоторых отраслях промышленности в производственном процессе все шире применяется так называемый метод управления товарно–материальными запасами по принципу точно в срок.

«Точно в срок» – метод контроля и управления товарно–материальными запасами, в соответствии с которым запасы приобретаются и вводятся в производство точно в тот момент, когда в них возникает необходимость.

Таким образом, философия управления по методу JIT сосредотачивает специалистов на «протягивании» товарно–материальных запасов через производственный процесс «по мере надобности», а не на «проталкивании» их по принципу «по мере выпуска». Для такого подхода требуется очень точная информационная система в сфере производства товарно–материальных запасов, максимально эффективная закупочная система и система обработки запасов, а также предельно надежные поставщики. Конечно, запасы сырья, товаров и материалов в пути ни при каких условиях не могут достичь нулевого уровня, но, несмотря на это, понятие «точно в срок» представляет собой один из наиболее эффективных путей сокращения товарно–материальных запасов. Однако цель JIT не ограничена исключительно их сокращением, она состоит еще и в повышении производительности и гибкости производства, а также в улучшении качества выпускаемой продукции.

Факторы, определяющие метод «точно в срок»:

1. Концентрация по географическому принципу. Если предприятие–покупатель стремиться получать нужные детали по принципу «точно в срок», необходимо, чтобы перевозка грузов с завода–поставщика на завод–потребитель выполнялась за относительно короткое время: менее одного дня. Так, например, подавляющее большинство заводов–поставщиков японской компании Toyota расположено на расстоянии не более 60 миль от его предприятия.

2. Надежное качество. Компания–потребитель обязательно должна иметь уверенность в том, что получает от своих поставщиков только качественные материалы и товары. Японская концепция заключается в том, что каждый производственный процесс должен рассматривать последующий процесс как своего конечного клиента. Мероприятия по контролю качества направлены на контроль самого производственного процесса, а не на то, чтобы отсеивать брак в результате проверки качества.

3. Управляемая сеть поставщиков. Внедрению системы «точно в срок» способствует максимальное сокращение количества поставщиков и заключение с ними долговременных контрактов. Большинство японских автомобилестроительных компаний имеет не более 250 поставщиков комплектующих. Для сравнения скажем, что в компании GeneralMotorsCorp. только сборочное производство сотрудничает с 3500 поставщиками.

4. Управляемая транспортная система. Кратко выражаясь, основой для этого является создание надежных транзитных маршрутов между поставщиками и пользователями. Так, японские автомобилестроительные компании используют для доставки деталей только грузовые автомобили (свои или работающие по контракту). Поставки комплектующих от каждого поставщика осуществляются по несколько раз в день в соответствии с заранее составленным графиком.

5. Гибкость производства. На заводе процесс поставок должен «уметь» быстро реагировать и оперативно предоставлять участку–потребителю любые необходимые детали. В данном случае очень важным является возможность быстрой смены инструментов. Так, например, в Японии одно автоматическое прессовочное оборудование может быть заменено другим в течение 6 минут.

6. Небольшие партии поставок. Большинство автомобилестроительных японских компаний использующих систему «точно в срок», требуют, чтобы размер партии не превышал 10% от ежедневного расхода деталей или материалов. В идеале они стремятся достичь такого порядка, когда партия будет состоять из одной единицы продукции с тем, чтобы по мере сборки машины специально выпускалась и каждая деталь для нее.

7. Эффективная система приемки материалов и погрузочно–разгрузочных работ. Большинство японских компаний вообще отказалось от формальных операций по приемке. Все части заводов используются в качестве приемочных зон, и детали и комплектующие доставляются как можно ближе к месту назначения. Благодаря применению погрузочной техники особой конструкции японцы избавились от необходимости в специальных отстойниках для нее.

8. Настойчивое стремление управляющего персонала к внедрению системы «точно в срок». Система «точно в срок» должна охватывать все подразделения завода. Управленческий персонал отвечает за обеспечение компании ресурсами, необходимыми для эффективного использования этой системы. Он должен твердо придерживаться намеченной цели в период перехода к системе «точно в срок», который нередко бывает довольно сложным и длительным.

Для предприятий со сравнительно небольшими объемами производства затраты на выполнение заказа могут быть незначительны, а расходы на хранение не нужны, если материалы сразу поступают в производство.

Иначе говоря, оптимальный размер партии заказа конкретного материала пропорционален корню квадратному удвоен­ной годовой потребности в данном материале.

Метод красной линии. Одна из крупнейших систем контроля называется методом красной линии (red–linemethod) и заключается в том, что внутри ящика, в котором хранятся запасы, проводится красная линия. Когда запасы израсходовали до этой линии, т. е. она стала видна, размещается заказ на новую партию.

Метод двух ящиков. Другой пример – метод двух ящиков (бункеров) (two–binmethod). B данном случае, запасы хранятся сразу в двух ящиках. Сначала материалы расходуются из первого, а когда он становится пустым, размещается заказ на новую партию и материалы начинают брать из второго ящика. Эти методы основаны на практических наблюдениях и применимы в производстве, связанном с большим количеством мелких деталей, а также в ремонтных мастерских.

Компьютерные системы. Крупные компании используют компьютерные системы контроля запасов. Сначала в память компьютера вводится информация обо всех видах запасов, затем расход материалов автоматически регистрируется и происходит корректировка остатков. При достижении момента возобновления запаса через компьютерную сеть поставщику передается информация о заказе новой партии, а после ее получения остатки снова корректируются. В этом случае в компьютер занесены данные об остатках по каждому виду товара, на самом же изделии имеется магнитный код. При покупке и расчете через электронную кассу информация передается в компьютер и, таким образом, автоматически уменьшается остаток данного товара. Когда же достигается точка размещения нового заказа, информация о нем передается прямо в компьютер поставщика.

Однако, чтобы модель оптимального размера заказа работала, необходимо соблюдение следующих допущений:

1. объём продаж должен быть идеально спрогнозирован;

2. продажи равномерно распределяется в течение всего года;

3. заказы выполняются без задержек.

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических кон­цепций/технологий является концепция Just-in-time - (точно в срок). По­явление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская ком­пания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Япо­нии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов матери­алов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материаль­ных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты по­ступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точ­но к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой поста­новке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

JIT можно определить и как концепцию и как технологию:

В широком смысле - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые дей­ствия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле - это доставка материалов в необходимое время в нужное место.

В концептуальном плане JIT - подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT - довольно простая логика уп­равления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки MP тщательно синхронизированы с по­требностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подоб­ная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональ­ных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию ГП, а в насто­ящее время - и в макрологистические системы различного уровня и назна­чения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющи­ми их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов MP, НП, ГП.

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки про­изводственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификаци­ей, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования обору­дования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и пере­мещения материалов.

JIT - современная концепция/технология построения ЛС в целом или орга­низации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации про­цессов доставки MP, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, ког­да элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, свя­занных с гарантийными запасами».

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими цик­лами и их составляющими. В идеальном случае MP, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что ис­ключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT , ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно - гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами MP, НП, ГП;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поста­вок);

Взаимоотношениями (по закупкам MP) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

Высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции JIT в мире привело к измене­нию традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В табл. 2.7 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производ­ством, снабжением и распределением.

Таблица 2.7

Сравнение концепции ЛТ с традиционным методом управления запасами

Внедрение концепции JIT , как правило, улучшает качество ГП и серви­са, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.

Фактически эта логика не обязательно противоречит традиционному под­ходу, где определены оптимальный размер партии или заказа (например, с помощью модели EOQ-оптимального/экономичного размера заказа). Раз­ница состоит в том, что JIT позволяет минимизировать размер партии по­ставки (заказа). Другими словами, концепция нацелена на сокращение издержек производства и затрат, связанных с организацией и доставкой за­каза.

Традиционный подход к определению размера заказа связан с увеличени­ем размера партии МР/ГП - для сокращения единичных (удельных) затрат за счет ценовых скидок и экономии на масштабах. Такой подход характерен и для других звеньев цепи поставок. При этом покупатели обычно стремят­ся перевозить груз крупными (консолидированными) отправками, например в контейнере или в полностью загруженном грузовике (трейлере), отказы­ваясь от меньшего по объему заказа, ссылаясь на увеличение цены транспор­тировки. Несомненно, такой подход противоречит концепции JIT , соглас­но которой поставки осуществляются небольшими партиями, достаточно часто и точно во время, установленное клиентом.

Задача логистического менеджмента - найти компромисс, когда измене­ния потребностей (например, размера заказа) не повлечет за собой нерационального увеличения издержек. Основная идея концепции JIT - гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сба­лансированы, установлено время поставок и пополнения запасов, Самое глав­ное - они должны быть спланированы абсолютно точно. В отношении после­днего обязанность клиента-создать предварительное расписание с тем, чтобы его «заморозить». Другими словами, как только требования сообщены постав­щику в рамках согласованного цикла, они не могут быть изменены.

Если чрезмерные запасы, находящиеся у поставщика, должны быть анну­лированы или уменьшены, тогда задача управления входящими материаль­ными потоками в ЛС становится критической проблемой. Неудивительно, что возникновение и распространение технологии JIT совпало за рубежом с ростом числа посредников в распределении и логистических компаний, спе­циализирующихся на услугах консолидации входящих потоков.

Посредники могут управлять поставкой материалов и компонентов, ис­пользуя дистрибутивный центр или грузовой терминал для сортировки и консолидации отправок. Они могут также выполнить определенные логис­тические операции, повышающие добавленную стоимость товара, например, контроль качества, комплектацию и т.п.

Необходимым условием эффективного использования технологии «Точ­но в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и по­ставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Размер закупки - не самая важная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и тради­ционной схемы управления запасами.

Интересно, что распространение JIT и KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поста­вок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства. Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат - капи­тальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в неко­торых секторах производства, например в малосерийной сборке и строитель­стве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высо­котехнологичных компаний: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило многоцелевых, стабильностью сборочных специфика­ций и технологических карт 62 .

Переменные, которые реально влияют на жизнеобеспечение технологии «Точно в срок» составляют множественную выборку в рамках одной товар­ной категории (например, множество стилей, форм и цветов бамперов у ав­томобилей компании Volkswagen, см. пример ниже) и стоимость каждого варианта. Обычно чем разнообразнее спрос и выше стоимость, тем более предпочтительной в конкретной синхронизированной поставке становится концепция «Точно в срок».

В качестве примера рассмотрим использование концепции «Точно в срок» компанией Volkswagen.

В конце 1988 г. компания Volkswagen запустила два новых сборочных кон­вейера для модели Passat на заводе в городе Эмден. Компания «Пепоформ», специализирующаяся на производстве комплектующих, была выбрана по­ставщиком бамперов Passat, готовых для сборки согласно технологии «Точ­но в срок».

На новом заводе «Пепоформ» в Олденбурге в 50 км от Эмдена план сбор­ки компанией Volkswagen составляется за шесть месяцев до фактического начала работ, он постоянно корректируется, учитывая необходимую форму и цвет бамперов, которые хранятся на складе в 84 вариантах.

За шесть часов до фактической сборки в Эмдене в «Пепоформ» поступа­ет план конечной сборки. Каждые 39 секунд комплект бамперов передается с промежуточного склада в правильной последовательности, чтобы совпасть с конечной сборкой в Эмдене через шесть часов.

Комплекты перемещаются на два сборочных конвейера, где бампер уком­плектовывают стальными инкрустациями, лампами и другими приспособ­лениями. Существует более 300 вариантов комплектации.

Сборочный конвейер выпускает бамперы каждые 78 секунд. Бамперы устанавливаются на специальные поддоны, которые погружаются на грузо­вики. Как только автомобиль полностью загружен, он отправляется на завод компании Volkswagen в городе Эмден. Загрузку в Олденбурге и разгрузку в Эмдене организуют так, чтобы конечная сборка не прерывалась. С момента разгрузки автомобиля до начала сборки проходит один час.

Предпосылками успешного применения концепции «Точно в срок» в ЛС являются:

♦ четкое планирование входящих потоков;

♦ высокая степень взаимодействия и планирования между логистически­ми контрагентами;

♦ частое использование услуг логистических посредников для управле­ния консолидированными поставками;

♦ разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко заг­ружать и разгружать небольшие партии;

♦ величина и разнообразие требуемых MP постоянно выше среднего уровня.

ЛС, в которой используют идеологию JIT , являются так называемыми «тянущими» системами , в которых заказ на пополнение запасов MP или ГП производится только тогда, когда их количество в определенных ЗЛС дос­тигает критического уровня. Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции JIT существенную роль играет спрос, опреде­ляющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфаб­рикатов и ГП. Таким образом, никакая продукция не должна быть произве­дена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JIT отличается от традиционной «толкающей» системы, где ГП/НП уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы исполь­зуются в ЛС как «буферы» между различными функциями и звеньями.

Короткие этапы логистических циклов в ЛС, применяющих идеологию JIT , способствуют концентрации основных поставщиков MP вблизи глав­ной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся надежно­стью поставок, так как любой сбой может нарушить график производства. В концепции JIT поставщики становятся по существу партнерами произво­дителей ГП.

В реализации концепции JIT ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, внедряя концепцию JIT и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех этапах производственного процесса и последующего сер­виса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM- Total Quality Management (Комплексного управления качеством), которая во всех страте­гических и тактических целях фирмы ставит на первое место качество. Кон­цепция JIT позволяет контролировать и поддерживать качество во всех со­ставляющих логистической стратегии компании.

Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки MP, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необ­ходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-ком­пьютерная поддержка.

Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вари­антов логистических технологий и модулей автоматизированных производ­ственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсисте­мы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые тех­нологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее вре­мя принято называть такие технологии JIT II .

Основными задачами логистической технологии JIT II являются макси­мальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II , используются гибкие производ­ственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассор­тимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

7. Cистема KANBAN

Одной из первых попыток практического внедрения концепции ЛТ ста­ла разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тяну­щую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистичес­кой среды. Ключевыми элементами этой среды явились:

Рациональная организация и сбалансированность производства;

Комплексное управление качеством на всех стадиях производственно­го процесса и качества исходных MP у поставщиков;

Партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

Повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему органи­зации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать про­изводство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения заво­да, включая линии конечной сборки, снабжаются MP только в том количе­стве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделан-ного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традици­онного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным произ­водством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистичес­кой цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы MP на входе и НП на вы­ходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руко­водство может направить внимание на эти «узкие места» для решения про­блем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем бу­ферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточ­ка капbап в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: от­бора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на пред­шествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке произ­водственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (со­брано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки цир­кулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиа­лов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2.12).

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использу­ющий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходи­мо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько еди­ниц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемеща­ются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка kanban со следующей информацией:

♦ код изделия (полуфабриката, НП);

♦ описание;

♦ продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты использу­ются;

♦ номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

♦ номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

♦ число изделий в данном контейнере;

♦ число контейнеров (карточек kanban) рядом с ОЦ.

Карточки kanban бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки kanban находятся на контейнерах у по­зиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изгото­вить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку kanban (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с ос­вободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на запол­ненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизвод­ственной ЛС, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная под­держка, включающая не только карточки, но и производственные, транспор­тные графики и графики снабжения, технологические карты, информаци­онные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профес­сиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производ­ства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет: значительно повысить качество выпускаемой продукции; сокра­тить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы НП. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими, известными машиностроительными фирмами показыва­ет, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

С конца 1980-х годов во многих западных производственных фирмах по­лучила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» произ­водство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production - в творческом соединении сле­дующих основных компонентов:

Высокого качества;

Мелких размеров производственных партий;

Низкого уровня запасов;

Высококвалифицированного персонала;

Гибкого оборудования.

Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» про­изводство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое про­изводство, - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы произ­водства - низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнооб­разие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

Высокие стандарты качества продукции;

Низкие производственные издержки;

Быстрая реакция на потребительский спрос;

Короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1.Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2.Уменьшение размеров партий продукции.

3.Сокращение основного производственного времени.

4.Контроль качества всех процессов.

5.Сокращение логистических издержек производства.

6.Партнерство с надежными поставщиками.

7.Эластичные поточные процессы.

8.«Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокра­щение размеров партий продукции, запасов и времени производства позво­ляет значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP позволяет су­щественно снизить уровни запасов MP и работать практически с минималь­ными страховыми запасами без складирования MP, чему способствует со­трудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в организации на принципах Lean production уделяет­ся обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддер­жания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наря­ду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производствен­но-технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

♦знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;

♦уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;

♦обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;

♦четко понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками MP отражается в следующих основных моментах:

♦поставщик - партнер, а не конкурент;

♦продавец и покупатель MP координируют свои действия для успеха на рынке;

♦продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стан­дартами качества; покупатель не проверяет качество исходных MP;

♦при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями про­давец стремится снизить цены на свою продукцию;

♦продавец MP кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты MP или разработке новых продуктов;

♦продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя MP.

Целью такого партнерства является установление длительных связей с ог­раниченным числом надежных поставщиков по каждому виду MP. При орга­низации Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечива­ющей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля MP практически не требуется, и тог­да их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет на­дежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики MP должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

♦доставка MP осуществляется в соответствии с технологией ЛТ;

♦MP отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контро­ля MP не требуется;

♦цены на MP снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества MP и точности доставки потребителю;

♦продавцы MP заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;

♦продавцы сопровождают поставки MP документацией (сертификата­ми), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы-производителя;

♦ продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптиро­вать их технологии к новым модификациям MP;

♦ MP сопровождаются соответствующими входными и выходными спе­цификациями.

Большое значение для организации Lean production во внутрипроизвод­ственной ЛС имеет комплексный контроль качества на всех уровнях произ­водственного цикла. Как правило, большинство зарубежных фирм для кон­троля качества своей продукции использует концепцию TQM и серию стан­дартов ISO для сертификации системы управления качеством

В Lean production обычно выделяют пять составляющих:

Трансформация (MP превращаются в ГП);

Контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

Транспортировка (MP, НП, ГП);

Складирование (MP, НП, ГП);

Ожидания/задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направле­но на реализацию целей Lean production. Трансформация и транспортиров­ка; инспекции качества являются необходимыми элементами, но и их сле­дует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «ожидание» - вообще исключить. Иными сло­вами необходимо убрать бесполезные операции - в этом и состоит идея Lean production - способ организации производства, требующий наименьших зат­рат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать произ­водственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий идеологии Lean production (рис. 2.13).

В левой части рисунка представлен типовой производственный цикл с так называе­мым «ломаным» потоком. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких, как складирование и ожидание/задержка в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и времени производства.

Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию, минимальные запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих мес­тах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыноч­ным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь зака­зов обратной связи от внутренних поставщиков, и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика. Схема, иллюстрирующая работу «тянущей системы», приведена на рис. 2.14.

9. Логистическая технология DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Логистика, ориентированная на спрос)

В зарубежной практике среди логистических технологий в дистрибьюции за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции/технологии DDT - Demand-driven Techniques/ Logistics - Логистики, ориентированной на спрос. Эта технология разрабаты­валась как модификация концепции RP («планирование потребностей») с целью улучшения реакции системы дистрибьюции фирмы на изменение по­требительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR).

В конце 1990-х годов появились усовершенствованные версии концепции DDT- Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запро­сы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запаса­ми поставщиком», основанные на новых возможностях логистических ин­формационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления за­каза - reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) про­дукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации стра­ховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса. Эффективность ме­тода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались высокой точностью, практического применения техноло­гия RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революци­ей в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и ин­формационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гиб­кие производственные технологии, значительно сократившие продолжитель­ность производственно-логистических циклов. RBR используется в основ­ном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии «бы­строго реагирования» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют много общего, так как в основ­ном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изме­нение спроса, в них также предусмотрены превентивные решения по управ­лению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.

Технология QR (метод «быстрого реагирования») позволяет устанавливать логистическую координацию между розничными магазинами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в дистрибутивных сетях в ответ на пред­полагаемое изменение спроса. Эта технология реализуется путем мониторин­га продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них-производителям ГП. Ин­формационная поддержка обеспечивает разделение QR - процесса между роз­ничными торговцами (ритейлерами), оптовиками и производителями. Со­вершенствование информационных технологий способствуют снижению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запа­сов, открывая возможности для максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Технологии QR позво­ляет сокращать запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, по­зволяющей быстро удовлетворять потребительский спрос, и в то же время значительно ускорить оборачиваемость запасов.

Логистическая технология CR («непрерывного пополнения запасов») яв­ляется модификацией технологии QR и предназначена для устранения не­обходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является созда­ние эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Ежедневная обработка информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП у оптовиков позволяет по­ставщику продукции рассчитывать суммарную потребность по количеству и ассортименту. Затем между поставщиком, оптовиками и ритейлерами дос­тигается соглашение на пополнение их запасов ГП, о чем подписывается обя­зательство о закупках. Поставщик на основе обработки информации о про­дажах и прогнозе спроса непрерывно (или достаточно часто) сам или через оптовых посредников пополняет запасы у ритейлеров. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения запаса применяется метод сквозного фрахта или прямой доставки ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффек­тивной работы СR-ориентированных ЛС необходимо выполнять два основ­ных условия: во-первых, должны быть обеспечены достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отпра­вок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Дальнейшей модификацией методов QR и CR стала логистическая техно­логия AR - метод «автоматического пополнения запасов». Метод AR обес­печивает поставщиков (производителей) ГП набором необходимых правил для принятия решений о товарных атрибутах и категориях. Категория содер­жит информацию о размерах, цветах и сопутствующих товарах, обычно пред­ставленных одновременно в определенной торговой точке розничной сети.

Применяя метод AR, поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории, устранив необходимость следить за единичны­ми продажами и уровнем запасов для быстро реализуемых товаров. Учет по товарной категории позволяет поставщикам повышать гибкость и эффектив­но пополнять запасы. Управление поставщиками запасов ритейлеров повы­шает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровня за­пасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедре­ния технологии AR является программа пополнения страховых запасов, позволяющая максимизировать объем продаж по каждой товарной катего­рии. Эта стратегия позволяет также снизить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Хотя методы пополнения запасов QR, CR и AR направлены в большей сте­пени на удовлетворение запросов ритейлеров, они выгодны и производителям, и оптовикам, установившим интегрированные отношения. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информа­ционные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, дают поставщикам (производителям и оптовым торго­вым посредникам) возможность лучше видеть проблемы управления запаса­ми в дистрибьюции. Производители и оптовики могут надежнее планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подраз­делений. Информированность в интегрированных логистических каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.

Вторая основана на факторах времени и информации. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует повышению операционной эффективности, установлению выгодных для всех сторон длительных партнерских взаимоотношений.

Концепция Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запросы потребителей, известная в литературе по логистике как «Эффек­тивный ответ потребителю», часто рассматривается специалистами по логи­стике как синоним концепции ЛТ в дистрибьюции потребительских това­ров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными мага­зинами компьютеризированных систем для автоматической обработки зака­зов при выполнении однотипных операций, что позволяет следить за пере­мещением товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запро­сы потребителей включает метод QR и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования концеп­ции ECR в США показали, что она позволяет сэкономить до 10,8% потреби­тельской цены. Экономия складывается из четырех основных составляющих:

1. Более эффективный ассортимент и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов благодаря уменьшению складских площадей и увеличению оборачиваемости складских запасов.

2.Более эффективная система пополнения запасов (4,1%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы постоянно пере­мещаются вместо типичных постоянных остановок и новых запусков системы; автоматическая система управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).

3.Более эффективное продвижение товаров (4,3%); снижение издержек на содержание складских запасов. Раньше сделки по низким ценам под­держивались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внут­ри системы в результате спадов продаж.

4.Более эффективное развитие продуктов (0,9%), меньшее число неудач­ных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Системы ECR широко применяются в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях, где производится продукция массового спроса. Обычно данные о продажах магазинов напрямую использовались для пополнения запасов в дистрибутивной сети. Системы ECR предлагают но­вые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распре­деления. Раньше сделки, заключаемые по низким ценам, предлагались роз­ничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последу­ющей продажи по сниженной розничной цене. Розничный магазин мог задержать размещение заказа или сделать новый заказ на мелкие объемы в ожидании нового предложения. Системы ECR позволяют более точно выпол­нять заказы, товарные потоки становятся регулярными, а объемы запасов- меньшими.

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказах - он вы­нужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточ­но большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответствен­но-к дополнительным логистическим издержкам. В результате потреби­тели страдают от неизбежного более высокого уровня цен.

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым иди розничным предприятием). Вме­сто того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается инфор­мацией с поставщиком. Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребите­ля. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик не­сет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потре­бителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае бу­дет термин «совместное управление запасами».

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачас­тую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая рас­пространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования MP (объем продаж ГП) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

«точно к сроку», «just-in-time» (JIT), тянущая система, pull system – полная синхронизация поставок с процессами производства и реализации: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции – обратный: от i-той стадии на (i – 1)-ой.

В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что и стало причиной разработки систем «мгновенного» управления запасами, к которым относится рассматриваемая система «точно в срок».

Согласно системе «точно в срок» заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i – 1)-ую запрашивается («вытягиваются») требуемое количество незавершенного производства;
• с (i – 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Кроме того, материальные ресурсы из внешней среды подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Таким образом, в системе «точно в срок» запасы, как таковые, вообще отсутствуют, что позволяет отказаться от создания складской системы. Страховые и сезонные запасы также отсутствуют.

Во избежание задержек поставок производственных запасов и реализации продукции собственного производства взаимоотношения по закупкам/продажам устанавливаются с небольшим числом надежных, проверенных поставщиков, перевозчиков, покупателей.

Основные преимущества системы «точно в срок»:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов.

Основные недостатки системы «точно в срок»:

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Публикации

Функциональный менеджмент. Фрагмент из книги «Теория системного менедж-мента»
Система оперативного управления производством «точно в срок» («just-in-time») и ее разновидность CANBAN рассматриваются как основные направления эффективности производственной деятельности предприятия в целом и управления запасами в частности. Также рассматриваются понятие и основные принципы управления производственными запасами, структура и функции службы материально-технического снабжения предприятия. Приводятся методы расчета потребности в материальных ресурсах.

Комаха А. Управление запасами
Рассматривается опыт управления запасами компаний Toyota и Kmart:система «точно в срок», статистический контроль процессов, всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, тотальное управление деньгами, модель оптимального размера заказа, оценка и учет запасов.

Система своевременного пополнения материально-товарных запасов (JIT)
Рассмотрены философия концепция, ключевые элементы, преимущества системы «точно в срок» и основные ошибки в ее применении.

Логика системы JIT предполагает снижение запасов материалов до уровня, необходимого только для производства данной партии продукции. Это заставляет по­ставщиков отгружать материалы только со 100 %-ным качеством. Поскольку резервные пасы на складе в JIT-системе не создаются, каждая поставляемая деталь должна удовлетворять стандартам качества. Сокращение запасов товаров привело к тому, что первый план вышли проблемы качества комплектующих и сервиса перевозчиков.

Клиенты делают заказы поставщикам по жесткому графику, который часто пред­полагает ежедневную или ежечасную доставку. Затраты на оформление заказов получаются незначительными; поэтому делают заказы, чтобы минимизировать затраты на содержание запасов товаров. «Хотя такие показатели, как время по­полнения запаса товаров и надежность доставки, волнуют любого производителя, менеджер, работающий по системе JIT, должен стремиться к минимизации времени пополнения запаса товаров и максимизации надежности доставки.

Хотя JIT часто считается новой системой управления запасами, на самом деле эта концепция использовалась в США на заводах с законченным циклом производства по сборке автомобилей в Детройте еще в 1920-х годах. Железная руда прибывала на ко­раблях с Великих Озер и в течение одного дня превращалась в сталь на одном из ста­леплавильных заводов Форда, а затем штамповалась или отливалась в автомобильные
«тали которые использовались для сборки автомобилей в течение нескольких дней после прибытия железной руды из Миннесоты. В 1926 году Форд заявил: «Потери – это избыток запасов материалов и продуктов, который приводит к повышению цен и снижению зарплат.

При использовании JIT-систем уровень терпимости к ошибкам или дефектам вообще недопустим. Поэтому менеджеры-логисты стремятся так управлять грузами, чтобы они точно соответствовали заказам. Качество – это очень важный фактор в цепи поставок, поскольку работоспособность и эффективность цепи определяется ее самым слабым звеном. То звено цепи, которое не обеспечивает должного качества, должно быть удалено первым. Вместо него найдут другого поставщика или его функцию возьмет на себя один из партнеров по цепи.

Примеры расчета показателя «точно в срок» (JIT)

Пример 1.

Заданно условие:

Определить вероятность поставки за 14 дней от момента заказа «точно в срок» для логистического цикла, статистические параметры которого приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. – Статистические параметры продолжительности логистического цикла

Определим статистические характеристики для общего цикла выполнения заказа – среднее значение, для среднего значения времени логистического цикла:

для среднего квадратического отклонения:

,

где – соответственно средние значения и средние квадратические отклонения времени выполнения i -й операции логис­тического цикла; r ij – коэффициент корреляции между i -й и j- йоперациями цикла.

Знак i ≤j означает, что суммирование распространяется на все возможные попарные сочетания случайных величин. Если рас­сматриваемые величины не коррелированы, то при всех r ij =0 формула для среднеквадратического отклонения σ T упрощается

Дней.

Среднее квадратическое отклонение, (при условии отсутствия корреляции между операциями):

Вероятность выполнения-заказа «точно в срок» в случае если время выполнения заказа задано определенным значением (т.е. важна только оценка верхней доверительной границы времени), может быть рассчитана по формуле

,

где Ф(...) – табулированная функция нормального закона распределения.

Рассчитаем вероятность выполнения заказа за 14 дней. При подстановке значений находим

.

По таблице 3.2 определим вероятность выполнения заказа Р = 0,7. Это невысокое значение, поскольку возможен срыв 30 % заказов.

Таблица 3.2 – Значения нормальной функции распределения Ф(х) , вероятности Р(х) и параметра х

Допустим, что в результате проведенных мероприятий удалось умень­шить разброс времени выполнения операций логистического цикла,
что привело к уменьшению σ i и среднее квадратическое отклонение времени выполнения заказа, рассчитанное по формуле, равно:

и вероятность доставки продукции «точно в срок» – через 14 дн. Р= 0,855.

Пример 2.

Заданно условие:

Определить вероятность поставки «точно в срок» за 14 ± 3 дн. от момента заказа для логистического цикла, рассмотренно­го в примере выше.

Нижняя и верхняя граница интервала поставки равны 11 и 17 дней соответственно. Вероятность того, что заказ будет выполнен «точно в срок», равна

Это невысокое значение вероятности выполнения заказа «точно
в срок», так как почти в 45 % случаев возможен срыв заказов.

Так же как и в примере 1, определим вероятность выполнения
заказа при измененных данных:

Расчет показал, что надежность поставки «точно в срок» увеличи­лась, вероятность срыва оказалась равна 30 % заказов.

Для снижения риска невыполнения заказа в договорные сроки важно уметь управлять процедурами заказа, в частности выбирать наи­лучший по времени вариант выполнения операций логистического цикла. Например, оперативно заменять вид транспорта, перевозчика, маршрут и т. д.

Эффект логистики

Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости. Проведенные в Великобритании исследования показали, что в стоимости продук­та, попавшего к конечному потребителю, более 70 % составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материального потока.

Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей субъектов хозяйствования содержит оптимизация управления материальными потоками.

Рассмотрим главные слагаемые экономического эффекта от применения логистического подхода к управлению мате­риальными потоками. В сферах производства и обращения применение логистики позволяет:

§ снизить запасы на всем пути движения материального потока;

§ сократить время прохождения товаров по логисти­ческой цепи;

§ снизить транспортные расходы;

§ сократить затраты ручного труда и соответствую­щие расходы на операции с грузом.

Значительная доля экономического эффекта достига­ется за счет сокращения запасов на всем пути движения материального потока. По данным Европейской промыш­ленной ассоциации сквозной мониторинг материального по­тока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30-70 % (по данным промышленной ассоциации США сни­жение запасов происходит в пределах 30-50 %).

Высокая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:

– в общей структуре издержек на логистику расходы
на содержание запасов составляют более 50 %, включая рас­ходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров;

– большая часть оборотного капитала предприятий, как правило, отвлечена в запасы (от 10 до 50 % всех активов предприятий);

– в производстве расходы по содержанию запасов со­ставляют до 25-30 % от общего объема издержек.

Сокращение запасов при использовании логистики обеспечивается за счет высокой степени согласованности действий участников логистических процессов, за счет повышения надежности поставок, за счет рациональности распределения запасов, а также по ряду других причин.

Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товаров по логистической цепи. Сегодня в общих затратах времени, отводимых на складирование производственные операции и доставку, затраты времени на собственно производство составляют в среднем от 2 до 5 %.

Таким образом, свыше 95 % времени оборота прихо­дится на логистические операции. Сокращение этой состав­ляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.

Экономический эффект от применения логистики воз­никает также от снижения транспортных расходов. Опти­мизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые пробеги, улучшаются дру­гие показатели использования транспорта.

Логистический подход, как уже отмечалось, предпола­гает высокую степень согласованности участников товаро­движения в области технической оснащенности грузоперерабатывающих систем. Применение однотипных средств механизации, одинаковой тары, использование аналогич­ных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях логистической цепи образуют следующую состав­ляющую экономического эффекта от применения логисти­ки - сокращение затрат ручного труда и соответствую­щих расходов на операции с грузом.

Логистический подход создает также условия для улуч­шения многих других показателей функционирования материалопроводящей системы, так как совершенствуется ее общая организация, повышается взаимная связь отдельных звеньев, улучшается управляемость.

Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей.

Это объясняется возникновением у логистически организованных систем так называемых интегративных свойств, т.е. качеств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.

Интегративные качества логистических систем представляют собой способность этих систем реализовывать конечную цель, которая получила название «шесть правил логистики» :

¨ ГРУЗ – нужный товар;

¨ КАЧЕСТВО – необходимого качества;

¨ КОЛИЧЕСТВО – в необходимом количестве;

¨ ВРЕМЯ – должен быть доставлен в нужное время;

¨ МЕСТО – в нужное место;

¨ ЗАТРАТЫ – с минимальными затратами.

Цель логистической деятельности считается достигнутой, если эти шесть условий выполнены, т.е. нужный товар необходимого качества в необходимом количестве доставлен в нужное время в нужное место с минимальными затратами.

Решая важные текущие задачи, логистика многое может сделать для совершенствования материальных и информационных потоков в перспективе (табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Перспективные задачи логистики

Продолжение таблицы 3.3.

Контрольные вопросы

1. Почему понятие «логистика» шире, чем понятие «маркетинг»?

2. Назовите факторы, способствовавшие созданию возможностей и стимулов для развития логистики.

3. В чем заключается новизна логистики?

4. Назовите три концептуальных подхода к созданию логистических систем.

5. Объясните, почему необходимо достижение компромиссов между различными структурными подразделениями фирм.

6. Как можно использовать схему целевого «конфликта» в проблемах, которые вы решаете согласно своей должности?

7. Поясните сущность системы «точно в срок» на конкретном примере Вашего цеха, отдела.

8. В чем эффективность перспективных задач логистики?

Лекция 4.
ОСНОВЫ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКИ

4.1Задачи и цели складской логистики, её логистические активности

4.2 Схема логистического процесса на складе

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций является концепция Just-in-time -JIT (Точно в срок ) . Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок » централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок » предшествует информация «Точно в срок ».

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. Концепция Just-in-time (Точно в срок ) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

· Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

· Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

· Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

· Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

· Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

· Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

· Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

· Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN , впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г . на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Важными элементами системы KANBAN

Внедрение системы KANBAN , а затем и ее модифицированных версий позволяет:

1. значительно повысить качество выпускаемой продукции;

2. сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;

3. снизить себестоимость производства;

4. практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.

Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

1. код изделия (полуфабриката, НП);

2. описание;

3. продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

4. номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

5. номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

6. число изделий в данном контейнере;

7. число контейнеров (карточек KANBAN ) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.