Этика делового взаимодействия руководителя и подчиненных. Общение руководителя с подчиненными: этика деловых отношений Этические правила общения в системе начальник подчиненный

Министерство образования Нижегородской области

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный инженерно-экономический институт

(ГБОУ ВПО НГИЭИ)

Факультет «Транспорта, сервиса и туризма»

Кафедра «Сервис»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Профессиональная этика и этикет»

на тему: «Этика взаимоотношений руководителя и подчиненного»

Выполнила студентка 3 курса

группы 36-СО

очной формы обучения

Романова Мария Владимировна

р. п. Воротынец 2015 г.

Аннотация

Ключевые слова: Этика, этикет, руководитель, подчиненный, коммуникация, общение, деловое общение, управленческое общение, управление, средства общения, речевые, невербальные, поведение, речь, культура речи, решение.

Цель курсовой работы: исследование этики деловых отношений и делового общения руководителей и подчиненных.

Результаты работы:

Изучены теоретические основы этики делового и управленческого общения

Выявлены сущность, значение и характеристика этики делового общения руководителя и подчиненного

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управленческого общения

1 Деловое и управленческое общение

2 Сущность управленческого общения

2.3 Жанры общения руководителя с подчиненными

3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления

3.1 Неречевые средства управленческого общения

4 Организация системы коммуникаций в процессе управления

Глава 2. Этика отношений руководителей и подчиненных в «НГИЭУ»

1 Общая характеристика учреждения

2 Отношения руководителей и подчиненных в «НГИЭУ»

Заключение

Список литературы

Введение

Деловое общение - это общение не только между руководителем и подчиненными, но и между членами группы. Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от этики отношений, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным. Это актуальная проблема, поэтому она рассматривается в данной работе.

Целью данной работы является исследование этики деловых отношений и делового общения в практике руководителей и подчиненных.

В связи с вышесказанным задачами работы стали:

·определить понятие, структуру делового общения;

·выявить значение знания этики делового общения;

·определить уровень развития этики делового общения в конкретном коллективе банковских служащих;

Объект исследования: руководитель и подчиненные.

Предмет исследования: межличностное общение, то есть общение руководителя и подчинённого.

В ходе исследования использованы разнообразные методы: изучение и теоретический анализ литературы по психологии, предпринимательству, менеджменту. По результатам исследования сделаны выводы и даны рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученная информация может использоваться в практике.

Я выбрала эту тему, потому, что когда окончу университет, мне неминуемо придётся вступить в систему межличностных отношений между руководителем и непосредственно мной, то есть подчинённым. Поэтому уже в процессе учебы, полезно ознакомиться со спецификой взаимоотношений управляющего и подчиненного, понять, как правильно вести себя со своим начальником, а возможно, ещё и с коллегами. Как изучить своего руководителя, узнать, что он за человек, какие требования он выдвигает к подчинённым и, возможно, понять, чего именно он хочет от своих подопечных.

В настоящее время, в условиях развития рыночных отношений, роста конкуренции, перед любым предприятием и организацией стоят задачи повышения эффективности своей деятельности. Успешное их решение во многом зависит от уровня управления работой персонала. В связи с этим назрела необходимость совершенствования управления, приведения его в соответствие с условиями и целями деятельности.

Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производительность, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей. Это я и попытаюсь доказать в своей работе.

управление деловой руководитель коммуникация

Глава 1. Теоретические аспекты управленческого общения

1 Деловое и управленческое общение

Деловое общение - это общение партнеров по бизнесу и руководителей с подчиненными в процессе их профессиональной деятельности.

Управленческое общение - это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью.

Поведение человека при этом определяется структурой и характером решаемых задач, а также культурой делового общения.

Основными этапами делового управленческого общения являются:

выдача руководителем распоряжений, советов подчиненным;

получение руководителем «обратной» (контрольной) информации от подчиненных о выполнении задания;

оценка выполнения задания подчиненными.

На этих этапах делового управленческого общения реализуются три его основные функции: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.

В процессе делового общения выделяют следующие этапы:

установление контакта;

ориентация в ситуации;

обсуждение вопроса, проблемы;

принятие решения;

выход из контакта.

Хотя в России нет специально разработанной системы делового этикета, но морально-этические правила профессионального поведения четко определены:

честность и надежность;

обязательность;

стабильность;

поиск «золотой середины» между конкуренцией и сотрудничеством;

необходимость придерживаться норм служебной субординации.

Подлинная деловая культура подразумевает полное освобождение от «пережитков» нецивилизованного предпринимательства. Со временем на смену власти и централизации, принудительной дисциплине и иерархии придут самоопределение, творчество и децентрализация, ориентация на потребности. Придет время, когда предприниматель будет работать не только ради прибыли, а ради самого дела, будет преследовать высокие цели: предоставить работу и заработок окружающим его людям, обеспечить свою страну отечественными товарами и продуктами.

В деловом общении руководителя с подчиненными функция выдачи распорядительной информации оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. При выдаче распоряжений руководитель должен максимально повысить мотивацию у исполнителей. Чтобы достичь указанной цели, необходимо соблюдать три основополагающих принципа:

обоюдное взаимопонимание руководителей и подчиненных (для чего необходимы единство профессионального языка, полнота информации, конечность изложения, сконцентрированность внимания, учет уровня интеллекта);

принятие распоряжений, проявляющееся в согласии их выполнения (для этого необходимы непротиворечивость позиций руководителя и подчиненных по конкретному вопросу, поиск и демонстрация личных интересов подчиненных в выполнении задания, конкретность информации);

налаженность взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Основные задачи руководителя в деловом общении с подчиненными следующие:

дать подчиненным почувствовать свою значимость;

лучше узнать и понять своих подчиненных;

умело влиять на позицию подчиненных;

расположить подчиненных к себе, повышать и поддерживать в их глазах свой авторитет.

Управленческое общение - это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческого воздействия на людей с учетом обратной связи. Существуют следующие формы управленческого общения:

Субординарная. В основу такого общения положены административно-правовые нормы. Оно складывается между руководителями и исполнителями, а также между руководителями разных уровней.

Служебно-товарищеская. В основу такого общения положены административно-моральные нормы. Оно складывается между коллегами по работе.

Дружеская. Основой такого общения являются морально-психологические нормы взаимодействия. Такое общение может быть между руководителями, между подчиненными (коллегами по работе), между руководителями и подчиненными.

В зависимости от конкретных условий, индивидуально-психологических качеств людей каждый руководитель выбирает ту или иную форму управленческого общения. Например, на уровне управления предприятием, цехом наиболее целесообразна субординарная форма, а на уровне бригады она неэффективна.

Выделяются следующие этико-психологические принципы управленческого общения:

Принцип создания условий для проявления личного потенциала сотрудников, их способностей, опыта, профессиональных знаний. Этому способствует делегирование полномочий руководителя, т. е. передача некоторых видов деятельности подчиненным. Для этого руководителю необходимо подобрать подходящих сотрудников, распределить между ними сферы ответственности, продумать способы стимулирования их труда, координацию выполнения порученных заданий, консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать можно специализированную деятельность, подготовительную, рутинную работу, выполнение частных задач. Формулировка стратегических целей, планов, программ - это прерогатива руководителя. Нельзя делегировать и такие функции руководства, как принятие управленческих решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи высокой степени риска, особо важные задания, актуальные срочные дела особого назначения (строго доверительного характера).

Принцип полномочий и ответственности. Каждый сотрудник организации должен знать свои должностные обязанности, права, ответственность, способы их реализации. А руководитель должен заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников. Под социальным статусом понимается соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, которые определяются законами правового порядка и морали. Служебный статус - регламентирование служебных прав и обязанностей каждого работника, справедливая систематическая оценка его личностно-деловых качеств. Персональный статус - это личная удовлетворенность работника взаимоотношениями в группе, возможность проявлять свои способности и оказывать влияние на результат деятельности организации.

Принцип поощрения и наказания. Руководитель должен уметь выявлять наиболее активных и добросовестных сотрудников, а также отмечать большие и малые успехи каждого подчиненного. Недооценка личности коллективом и руководителем вызывает у нее чувство неуверенности и обиды, желание восстановить справедливость. При этом уровень трудовых достижений сотрудника, как правило, падает.

Нельзя отрицать наказания как меры воздействия на подчиненного, но эта мера не может быть главной, и использовать ее нужно строго индивидуально, соответственно проступку. Оцениваться при этом должен именно проступок, а не личность провинившегося сотрудника. Беседа воспитательного характера с «нарушителем» должна строиться по такой схеме:

а) положительные эмоции (оценка личности с хорошей стороны в целом);

б) отрицательные эмоции (анализ проступка);

в) вновь положительные эмоции (выражение уверенности в том, что подобное больше не повторится).

При этом критика лучше переносится на фоне самокритики руководителя, воспитывающего своего подчиненного. «Менторский» тон, угрозы, запугивания в подобных случаях не приносят, как правило, желаемого результата.

Принцип рационального использования своего рабочего времени руководителем. Многие менеджеры испытывают острый дефицит времени. Существует много принципов и приемов эффективного использования рабочего времени. Наиболее известными из них являются два:

принцип приоритетов, суть этого принципа состоит в распределении дел по порядку их значимости и начала с самого существенного;

принцип Парето. Итальянский экономист В. Парето утверждает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают 20% общего итога.

Одной из сторон управленческого общения руководителя являются его публичные выступления. Для начинающего оратора это достаточно трудное дело. Кроме естественного волнения, которое свойственно каждому начинающему оратору, он может испытывать и чувство неуверенности при выступлениях. Этому способствуют следующие причины психологического характера:

Нечеткое осознание цели выступления и путей ее достижения; смутное представление о том, как надо выступать.

Опасение забыть от волнения речь, потерять нить повествования, оговориться.

Боязнь оказаться некомпетентным.

Страх перед аудиторией, опасение ее негативной реакции.

Ошибочная предварительная оценка слушателей.

Воспоминания о собственных неудачных выступлениях.

Заниженная самооценка (оратор чувствует, что он не вправе требовать к себе корректного и уважительного отношения аудитории).

Наличие комплексов (по поводу своей внешности, манеры говорить, держаться перед аудиторией).

Плохая самопрезентация - неумение представить, подать себя, произвести эффектное впечатление своими манерами, речью; неумение логически последовательно выразить свои мысли, убедить слушателей, понравиться им.

Все эти тревожные явления можно преодолеть путем приобретения опыта в публичных выступлениях, совершенствования подготовки к выступлениям, тренировки памяти и внимания, повышения уровня самооценки, умения управлять вниманием аудитории. Созданию привлекаемого для аудитории имиджа (образа) выступающего способствуют следующие факторы.

Внешняя привлекательность личности оратора. Она зависит от манеры поведения оратора (походка, позы, мимика, жесты), манеры одеваться, причесываться, умения пользоваться гигиеническими средствами. Первое и достаточно стойкое внешнее впечатление о человеке складывается за первые 90 секунд.

Установление и поддержание контакта с аудиторией. Прежде чем начать говорить, необходимо выдержать паузу продолжительностью 15-20 секунд. В противном случае контакт с аудиторией установить трудно.

Визуальный контакт (контакт глазами) усиливает влияние на партнера по общению. Психологи считают, что собеседники проявляют взаимный интерес, если контакт глазами поддерживается не менее 2/3 времени беседы, а менее 1/3 - свидетельствует об отсутствии заинтересованности. Выступающему рекомендуется (в целях контроля за реакцией аудитории на его выступление) выделить несколько групп и попеременно поддерживать с ними визуальный контакт. В этом случае у каждого слушателя создается впечатление, что оратор обращается лично к нему.

Ориентируясь на психологический закон «установка определяет восприятие», никогда не следует начинать выступление с извинений, оправданий, с неуверенных фраз. Нужно показать аудитории свое лучшее «Я». Аудиторию обязательно нужно приветствовать, выразить одобрение (если оно заслужено), не бояться улыбаться. Улыбка снимает сопротивление аудитории, демонстрирует уважение и расположение к ней оратора, создает ему в глазах слушателя имидж приятного человека. Улыбка может быть разной: улыбка-понимание, улыбка-благодарность, улыбка-радость, улыбка-одобрение, улыбка-признательность и т.д., но она всегда должна быть естественной и идти из глубины души. Фальшивая, «приклеенная», улыбка отталкивает людей.

Воздействие оратора на аудиторию во многом зависит от организации пространства. Если слушатели рассредоточены в большом помещении несколькими группами, то оратору трудно создать единое поле эмоционального напряжения. Эффект изолированности, появляющийся при этом, способствует ослаблению внимания слушателей, снижает интерес к теме выступления. Люди в аудитории должны быть расположены друг от друга в пределах личной или персональной зоны, а оратор от слушателей в пределах социальной либо публичной зоны. На отношение к выступлению и оратору влияют также время выступления, внешние условия (температура воздуха, влажность, посторонние звуки, запахи и т. п.).

Субъективные причины ослабления внимания зависят от качества самого выступления, когда оно воспринимается как неинтересное, т. е. непонятное, давно известное, перегруженное информацией, несоответствующее интересам аудитории, невыразительное по форме изложения (тихий голос, монотонность, бедный язык; грамматические, стилистические и орфоэпические ошибки), суетливая манера поведения оратора, прикованность к тексту, догматически-назидательный тон.

Для удержания внимания слушателей, в течение отведенного на выступление времени, оратору необходимо стремиться к тому, чтобы выступление:

) пробуждало творческие способности слушателей;

) было логически организовано (готовило слушателей к самостоятельным выводам);

) соответствовало теме, месту, аудитории;

) было динамичным (интенсивным по темпу; насыщенным мыслями и аргументами; сопровождалось подвижной мимикой, умеренной продуманной жестикуляцией, живым голосом с меняющимися интонациями, паузами);

) было доступным, содержало конкретные примеры;

) излагалось живым образным языком;

Интересу слушателей к речи, произносимой оратором, могут способствовать следующие приемы: прямое обращение к аудитории, диалог со слушателями; использование новой информации, неожиданной для слушателей; делегирование возможностей принятия решений слушателями; апелляция к авторитету в области науки, опыта (либо как к личности); внесение элементов неформальности (собственный опыт, экспрессия); юмор; гипербола; контраст, парадокс; создание эффекта присутствия (т. е. слушатель как бы присутствует при том, о чем говорит оратор) и другие приемы.

Таким образом, руководитель может эффективно выполнять свои управленческие функции только в том случае, если он достаточно хорошо овладеет искусством делового общения.

2 Сущность управленческого общения

2.1 Структура управленческого общения

Как правило, в общении выделяют три стороны: коммуникация, понимая в узком смысле слова как обмен информацией между субъектом и объектом управления; интеракция - их взаимодействие, предполагающее определённую форму организации совместной деятельности; межличностная перцепция - процесс взаимопонимания объектом и субъектом управления друг друга как основа для их взаимопонимания.

)Коммуникативная сторона.

В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного рода информацией. Не менее важен также осуществляемый в ходе общения обмен настроениями, интересами, чувствами. Это предстаёт как коммуникативный процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты и так далее), направлены на обеспечение исполнения принятого решения.

Специфика коммуникативных процессов проявляется в следующих особенностях:

·В характере процесса обратной связи;

·Наличие коммуникативных барьеров;

·Наличие феномена коммуникативного влияния;

·Существование различных уровней передачи информации.

С точки зрения эффективности управления, для руководителя очень важно понимание этих особенностей и их учёт в повседневной деятельности. Кроме того очень важно правильно понимать назначение и уместность следующих знаковых систем:

·Вербальные средства коммуникации - речь, пара- и экстралингвистические системы (интонация, неречевые вкрапления в речь - паузы и так далее)

·Невербальные, или экспрессивные, средства коммуникации - оптико-кинетическая система знаков (жесты, мимика, пантомимика), система организации пространства и времени коммуникации, система «контакта глазами».

Каждая в отдельности знаковая система являет собой некий рычаг в установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации, контакта с подчинёнными, умение влиять на его психику и его внутреннее состояние без непосредственного вмешательства. Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе, если один из её участников своим внешним видом постоянно подчёркивает своё превосходство. В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы - создания атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал подчинённого в таком общении, скорее всего не будет использован.

)Интерактивная сторона.

В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение принимается последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия усложняется тем, что объект управления должен её воспринять на уровне побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления. . В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

1.«либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

2.«организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

.«манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);

.«пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям);

.«диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям).

) Перцептивная сторона.

С точки зрения эффективности управления, процесс восприятия объекта и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько важно сформировать необходимый образ у подчинённого. В менеджменте существует даже такое понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается.

Межличностная перцепция - процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра. Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.

2.2 Функции управленческого общения

Предмет изучения общения руководителя с подчинённым является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

Для такого аспекта рассмотрения, как этика делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:

1.Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

2.Контактная функция. Цель этой функции - установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

.Координационная функция, цель которой - взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

.Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

.Амотивная функция, цель которой - возбуждение в партнере нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два или более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

1.2.3 Жанры общения руководителя с подчинёнными

Руководитель в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где и как надо себя вести. В следующей таблице приводятся виды общения, выделенные по функциональному назначению, или жанры общения, как их иногда называют.

Таблица 1. Функциональные виды управленческого общения.

Вид общенияСостояние управленческого решенияНаправление перемещение информацииПриказУправленческое решение принятоИнформация поступает от начальника к подчинённомуБеседа1. Управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке. 2. Управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально-психологическом воздействии на подчинённого. 3. Сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.Информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.СовещаниеИмеется несколько вариантов управленческого решения, необходимо определить оптимальное.Информация перемещается в двух направленияхОтчётУправленческое решение принято и ранее доведено исполнителюИнформация идёт от подчинённого к начальникуПереговорыНеобходимо принятие или выработка совместного управленческого решения двумя и более субъектами управления.Информация поступает в любом направлении, в соответствии с количеством участников и их статусом.

Даная таблица не претендует на полноту, она требует дальнейшей доработки. При этом каждый из видов может на практике использоваться в различных формах. Например, приказ может быть доведён в форме просьбы или требования. Вместе с тем, как показывает практика, всё разнообразие задач управленческого общения может быть решено с использованием перечисленных функциональных видов общения, специфику и психологическую основу которых нужно разрабатывать на теоретическом и практическом уровнях.

3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления.

Культура речи является интегративной характеристикой, включающей три группы параметров:

Информативность речи зависит, прежде всего, от новизны и важности или ценности для слушателя сообщаемых фактов. Она существенно повышается в зависимости от способности говорящего к анализу и обобщению, которые особенно важны, так как всегда присутствуют в общении руководителя и подчинённого. Информативность речи существенно зависит от полноты раскрытия основной мысли, её иллюстрации необходимыми фактическими данными, практическими примерами. При этом следует помнить, что информативность снижается при наличии в речи лишней информации, не относящейся к предмету обсуждения.

Во время подготовки к любому виду управленческого общения, например, к беседе, нужно проработать логику передачи информации, обсуждения каждого конкретного вопроса. Основой логичности речи является логичность мышления. Поэтому руководителю необходимо постоянно развивать в себе способность к чёткому мышлению. Целесообразно также обучение основным положениям и законам логики. Логичность речи положительно влияет на способность слушателя воспринимать информацию.

Ни в коем случае руководителю нельзя пользоваться словами, понятиями и терминами, значение которых он не знает точно. Они будут звучать неестественно, а скорее всего, и неуместно, и речь потеряет точный свой смысл и это приведёт к неточному её пониманию подчинённым. Чтобы этого избежать, надо знать следующие условия для создания точной и правильной речи:

·знание предмета речи;

·знание языка;

·владение речевыми навыками.

Наряду с этими понятиями фигурирует такая характеристика, как понятность. Она предполагает, с одной стороны, учёт интеллектуального потенциала собеседника, его предварительной осведомлённости в обсуждаемой теме, а с другой - «упрощение» материала до этого уровня.

) Вторая группа параметров, связанная с формой высказывания, включает в себя следующие характеристики: правильность и чистота, богатство (разнообразие знаковых средств), выразительность и образность.

Ошибки в словах и выражениях, пусть даже самые мелкие, приводят к моментальному акцентированию на них внимания собеседника, и, как следствие, утери нити разговора. Это может пагубно сказаться на корректном понимании подчинённым того, что от него впоследствии потребуют. Точные, яркие, образные выражения, наоборот, заставляют заинтересовавшегося собеседника глубже вникнуть в суть беседы, дополнительно, уже самостоятельно, осмыслить тот аспект, который был выделен в разговоре. Поэтому здесь надо быть внимательным: никогда не выделять второстепенную информацию оригинальным высказыванием. В этом случае подчинённый может неправильно понять основную цель.

) Обязательным элементом высокой культуры речи является речевой этикет. Приветствие, извинение, просьба, предложение, выражение радости, восхищения, признательности и многое другое будет правильно воспринято собеседником при условии соблюдения речевого этикета, который можно определить как совокупность правил, норм, словесных формул и ритуалов, исторически сложившихся в определённой среде. Речевое поведение человека должно проявлять его глубокое, искреннее уважение к другим людям. Речевой этикет делает общение человека с другими приятным, желанным. Он способствует установлению контакта между людьми, поддержанию доброжелательной атмосферы общения, ориентирует нас на такие правила общения, которые способствуют наиболее эффективной и содержательной коммуникации. Руководителю целесообразно изучать и овладевать нормами этикета, но в любом случае нужно помнить, что основными требованиями этикета являются вежливость, внимательность, сдержанность. Недопустима слишком громкая речь и чрезмерная жестикуляция. Неэтично во время разговора толкать человека, дёргать за одежду, хлопать по плечу, шептать на ухо, напоминать о физических недостатках и тому подобные вещи.

Совокупность обстоятельств общения, влияющих на выбор языковых средств, называется речевой ситуацией. Чтобы её определить, нужно ответить, как минимум, на три вопроса:

·с кем говорить? (один человек или несколько);

·где? (в официальных или неофициальных условиях);

·с какой целью? (информирование, влияние, управление).

В зависимости от речевой ситуации, используют следующие стили речи: разговорный, научный, официально-деловой, публицистический, художественный. Все стили имеют устную и письменную формы. Условием успешного управленческого общения является, в основном, разговорным и официально-деловым стилями. Вместе с тем, навыки использования устных форм научного, публистического и художественного стилей существенно повышают коммуникативные качества руководителя.

1.3.1 Неречевые средства управленческого общения.

Основную роль в «экспрессивном репертуаре» играет выражение лица. За счёт высокой социальной значимости экспрессии лица, выполняющей функцию установления контакта между людьми, лицо постоянно находится в поле зрения партнёра.

В отдельных видах управленческого общения лицевая экспрессия имеет особое значение. Например, беседа предполагает особую пространственную организацию, позволяющую собеседникам подмечать даже незначительные движения лицевых мышц. В управленческой беседе лицо руководителя является своеобразной «визитной карточкой»+. Доброжелательное выражение лица способствует установлению доверительной рабочей атмосферы. Улыбка является незаменимым средством установления контакта между собеседниками. Вместе с тем, ошибочным будет стремление улыбаться постоянно или как можно больше. Могут быть случаи, когда улыбка окажется неуместной. Нужно контролировать выражение лица, чтобы оно соответствовало смысловой стороне излагаемой или воспринимаемой информации, в которой происходит беседа.

Для оценки атмосферы делового общения важно учитывать и частоту обмена взглядами, длительность задержки взгляда на партнёре, то есть динамические характеристики взгляда или «контакта глаз». Движение глаз, направленность взгляда связываются многими людьми с нравственно-этическими характеристиками человека. Запрет и разрешение на «контакт глаз» являются своеобразными механизмами регуляции отношений между людьми. Обычно сообщение важной информации коммуникатором, а также желание одного из партнёров получить дополнительную информацию сопровождается активным зрительным восприятием. Стремление избежать «контакта глаз» или отведение взгляда от собеседника свидетельствуют о возникновении коммуникативных барьеров. Пристальный неподвижный взгляд говорит о нарушении обратной связи. Несоответствие между характеристиками взгляда и других коммуникативных средств (например, сочетание недоброжелательного взгляда с речевым высказыванием о радости общения с партнёром) показывает неискренность собеседника.

Также не менее важны жесты. Одни помогают говорящему полнее отобразить объект беседы, другие показывают собеседникам о настроении друг друга, внутренних колебаниях, в следующую группу входят рукопожатия, похлопывания, поглаживания, прикосновения к одежде и другие жесты, включающие физический контакт собеседников. Они широко распространены в неделовом, интимном общении, где менее выражено статусно-ролевое положение партнёров, и свидетельствуют о близости общающихся. Для управленческого общения жесты-прикосновения менее характерны. Здесь на их выбор большое влияние оказывает должностное положение, авторитет, возраст, пол общающихся. Например, В. А. Лабунская подчёркивает, что жест «похлопывание по плечу» возможен только при социальном равенстве партнёров. Неуместное применение этого и других жестов - прикосновений в управленческом общении может вызвать отрицательную реакцию собеседника.

Поза - как один из важных неречевых средств общения наиболее подвержена регулированию, так как есть определённые каноны в деловом общении. Когда человек (руководитель) выступает перед большим количеством народа (подчинённых), то, несомненно, его охватывает своего рода смущение. На начальном этапе его движения неестественны и он сам знает и чувствует это, ещё более начиная смущаться. В данном случае весьма полезны будут тренировки перед зеркалом для отработки универсальных поз.

Сидеть в присутствии собеседника, развалившись на стуле и положив ноги на стол, может быть допустимо в обществе близких друзей во время отдыха. Но такая же поза в деловом общении у нас будет расценена как проявление крайней вульгарности.

В управленческом общении, в частности в беседе, важное практическое значение имеет оценка открытости позы партнёра, потому что эта характеристика в большей степени, чем слова собеседника свидетельствуют о восприятии информации, согласии или несогласии с сообщением, доброжелательном или, наоборот, враждебном отношении. На основе этого признака различают открытые позы и закрытые (позы защиты). Об открытости позы, как правило, свидетельствуют раскрытые руки, наклонённый в сторону партнёра корпус тела, перемещение на край стула ближе к партнёру, расстёгнутый пиджак. Опыт показывает, что соглашения между людьми в расстёгнутых пиджаках достигаются чаще, чем между теми, кто остаётся застёгнутым. Тот, кто менял своё решение в благоприятную сторону, разжимал руки и автоматически расстёгивал пиджак. Удержите его в этом положении - и вам, скорее всего легче будет достичь цели. Элементы открытости в позе партнёра по общению говорят о наличии атмосферы доверия, которая является основным принципом управленческой беседы.

Скрещенные на груди руки, сжатые кисти рук, слегка поднятая вверх голова говорят о закрытости позы. К этой же группе можно отнести и поворот головы от собеседника, отведение взгляда в сторону. Обычно они говорят о сомнении, несогласии, о том, что партнёру не нравится ход беседы. Поза, предполагающая отсутствие визуального контакта, как правило, свидетельствует о формальности общения. Поворот корпуса и ноги, обращённые к выходу (если собеседники стоят) показывает, что партнёр уже мысленно закончил беседу и ждёт удобного предлога уйти. Очевидно, что многое из сказанного ему при этом, не будет воспринято, поэтому продолжение беседы в такой ситуации нужно дополнительно мотивировать. Сигналом о желании продолжить разговор будет изменение позы.

К невербальным средствам общения обычно относят и пространственную организацию коммуникации, важным компонентом которой является расстояние между собеседниками. Многие могут вспомнить чувство дискомфорта, когда партнёр по общению, образно говоря, «давит» или «нависает» над вами, сокращая оптимальную дистанцию. С другой стороны, трудно представить себе интимную беседу, участники которой удалены на расстояние более четырёх метров. Здесь также есть определённые закономерности. Люди, находящиеся в очень близких отношениях, обычно общаются на расстоянии до 50 см,(«интимная дистанция общения»). С коллегами по работе, знакомыми, не очень близкими друзьями общаются на расстоянии от 0,5 до 1,5 м, («личностная дистанция»). В общении типа «начальник-подчинённый» участники обычно удалены друг от друга на 1,5-4 метра, («официальная дистанция»). Публичное общение с аудиторией или большой группой людей осуществляется на расстоянии более 4 метров, («открытая дистанция»). Такое выделение разновидностей дистанций условно, поскольку дистанция может значительно изменяться в зависимости от индивидуальных особенностей собеседников и социально-культурной среды.

Чтобы добиться гармоничности в использовании экспрессивных средств общения, нужно учитывать, что они проявляются и воспринимаются комплексно. Все без исключения средства важны в ходе беседы, поэтому нельзя упускать из виду хотя бы один вид средств. Противоречия в использовании различных средств в общении приводит к дезорганизации внимания собеседника, и впоследствии возникает недоверие к руководителю и к тому, что он говорит.

Таким образом, можно составить своеобразный экспрессивный портрет участников управленческой беседы (прежде всего руководителя), включающий предпочтительные выразительные средства:

·доброжелательное, внимательное выражение лица;

·периодический и как можно более продолжительный контакт глаз;

·сдержанные неинтенсивные жесты;

·открытая поза, корпус наклонён к собеседнику;

Если высшая администрация организации ориентирована на постоянные изменения, а отсутствие изменений выявляет застой предприятия, то ей необходимо разработать такую организацию «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. «Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формулируется это двуединство. С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой - на сдерживание новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения).

В зависимости от характера деятельности даже всего предприятия (фирмы) в целом осуществляются разные подходы к руководству. Атмосфера, царящая в организации, во многом определяет характер общения, как между сотрудниками, так и с руководством. Выделяют команду так называемого «боевого корабля» и «футбольную команду». Если наглядно представить эти два вида организации производства, то нетрудно будет провести ассоциации в сферу управленческой деятельности. К первой относится «жёсткая» организация управления, а ко второй - «мягкая». Чтобы определить, какая система коммуникаций «царит» на вашем предприятии, надо проанализировать его деятельность с помощью следующей таблицы.

Таблица 2. Организационная структура коммуникаций.

«Жёсткая» организация коммуникаций«Мягкая» организация коммуникаций«Пирамидальная» структура управления«Плоская» структура управленияУ каждого строго определённый фронт работКаждый соотносит свою работу с фронтом общих работТочно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащегоПрава, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуацийВнешняя координация поведенияСамокоординация поведения в соотнесённости с поведением другихЗаданные способы поведенияМноговариантные способы поведенияЛинейный характер мышления как предпочтительныйПолимерный характер мышления как предпочтительныйМанёвренная узость взаимодействияМанёвренная широта взаимодействияИнновационная закрытость коммуникативных сетейИнновационная открытость коммуникативных сетейСтрогая информационная адресность в определённые коммуникационные точкиРазмытая информационная адресность, информацией пользуются все сотрудникиОщущение разобщённости работниковОщущение солидарного по необходимости «командного духа»Философия организации: «Человек для дела».Философия организации: «Дело для человека».

После того, как определена направленность вашей будущей работы (но только с позиции межличностного общения), необходимо выработать тактику поведения с подчинёнными, или же, наоборот, с руководителем. Как видно из таблицы, данные системы диаметрально противоположны, поэтому и поведения должно соответствовать.

Например, ситуация: вы идёте на приём к начальнику. Как вы изложите свою просьбу: устно или письменно?

Решение: Присмотрись к руководителю!

Если оказываешься в позиции подчинённого, то надо пытаться произвести на руководителя хорошее впечатление своей работой, следовательно, надо уметь её правильно преподнести. Оказывается, это в немалой степени зависит от характера самого руководителя. Если руководитель балагур и весельчак, то он - экстраверт. То есть он является человеком, любящим процесс общения. Он предпочитает получать информацию не из бумаг, а от людей. Поэтому ему лучше изложить свою информацию устно.

Малоразговорчивый человек - интроверт. Он предпочитает бумаги живому общению. Поэтому при визите к нему имеет смысл подать письменное изложение своей просьбы.

Если вы не знаете ничего о руководителе, вы обратитесь к нему устно или письменно? В этом случае лучше всего заранее приготовить оба варианта изложения, а потом спросить самого руководителя, как ему удобнее получить необходимую информацию, и он сам подсознательно выберет лучшее.

Глава 2. Этика отношений руководителей и подчиненных в «НГИЭУ»

1 Общая характеристика учреждения

Нижегородский государственный инженерно-экономический институт создан 27 декабря 2002 года. Учредитель института - Правительство Нижегородской области, функции учредителя выполняет Министерство образования Нижегородской области.

Место НГИЭИ в системе образования Нижегородской области определяется особенностями регионального рынка труда, изменяющимся социальным спросом на образовательные услуги, потребностями работодателей в кадрах.

Перед институтом ставится стратегическая задача подготовки квалифицированных кадров по направлениям и специальностям, имеющим приоритетное значение для экономики Нижегородской области.

В соответствии с этим Нижегородский государственный инженерно-экономический институт считает своей миссией максимально полное удовлетворение социального спроса на образовательные услуги, подготовку кадров, обладающих широким спектром профессиональных компетенций, способностью к профессиональной и социальной мобильности в соответствии с запросами регионального рынка труда.

Основными направлениями развития института являются:

«многовекторное» развитие, делегирование «векторов развития» структурным подразделениям института;

диверсификация образовательных услуг, совершенствование системы многоуровневой подготовки кадров, развитие социального партнерства, комплексное использование региональных ресурсов системы образования, интеграция в единое образовательное пространство региона;

создание организационных условий для инноваций в сфере научной, образовательной и воспитательной деятельности, в сфере материально-технического обеспечения образовательно-воспитательного процесса; финансовая поддержка инноваций;

Создание условий для стабильного воспроизводства и закрепления научных и педагогических кадров, поддержка и формирования научно-педагогических школ и направлений научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, увеличение количества и повышение качества научных разработок. Создание объектов интеллектуальной собственности, и внедрение их в производство через малые инновационные предприятия;

создание условий для обеспечения качества образовательных услуг, формирование и сертификация системы менеджмента качества образования;

создание условий для экспорта образовательных услуг за пределы региона, в том числе - в страны ближнего и дальнего зарубежья;

создание условий для социальной поддержки работников института, их профессионального роста, организационная и финансовая поддержка социальных инициатив работников и обучающихся;

В институте обучается 2334 человек по очной форме и 2223 по заочной. По программам высшего профессионального образования обучается 2609 студентов, среднего профессионального образования - 1281. В аспирантуре обучается 54 человека, в докторантуре - 4. Кроме того, ежегодно обучаются по программам повышения квалификации более 300 человек, по программам переподготовки кадров - более 50 человек, на курсах подготовки водителей автомобиля - 150 человек, на курсах подготовки рабочих массовых профессий - до 40 человек.

Образовательная деятельность осуществляется на 4 факультетах:

Экономическом факультете;

Факультете информационных технологий и систем связи;

Инженерном факультете;

Факультете транспорта сервиса и туризма.

С 2011 года в Нижнем Новгороде работает филиал НГИЭИ, созданный путём присоединения к институту Нижегородского технологического колледжа. С присоединением в октябре 2012 г. Нижегородского колледжа технологии и дизайна филиал получил название «Институт пищевых технологий и дизайна - филиал ГБОУ ВПО НГИЭИ».

Структурными подразделениями института являются профильные образовательные центры: Высокотехнологичный ресурсный центр подготовки кадров в области информационных технологий и систем связи, Центр водительской подготовки, Центр производственных квалификаций, Центр сертифицированного обучения пользователей программными продуктами «1С»; Центр энергоаудита; Центр - сетевая академия «Cisco» и другие.

Институт ориентирован на удовлетворение потребностей в образовательных услугах жителей муниципальных районов и малых городов Нижегородской области. Обучение в НГИЭИ для студентов бесплатное. Ежегодно в институт поступает более 700 абитуриентов из большинства районов Нижегородской области и соседних регионов.

Институт готовит специалистов, способных работать в разных отраслях и сферах деятельности. За время существования института подготовлено около 2 000 дипломированных специалистов, бакалавров и магистров и более 650 специалистов со средним профессиональным образованием.

Институт полностью обеспечен кадрами. Непрерывно повышается квалификация профессорско-преподавательского состава. Учёные степени имеют более 160 преподавателей (из них - более 90 штатных), в том числе степень доктора наук - 28 преподавателей.

Научная деятельность учёных НГИЭИ ориентирована на реальный сектор экономики в том числе - на повышение эффективности аграрного производства, его техническую и технологическую модернизацию, решение социальных проблем сельских муниципальных районов. Общий

среднегодовой объём финансирования научной деятельности составляет более восьми миллионов рублей, из них более половины - из внебюджетных источников.

В институте действует диссертационный совет по защите диссертаций на соискание учёных степеней кандидата и доктора экономических наук.

Всего за 11 лет преподавателями института, в том числе - пришедшими в науку из реального сектора экономики, подготовлено и защищено в разных диссертационных советах по разным специальностям 39 кандидатских и 1 докторская диссертации.

Институт активно работает с предприятиями и организациями - стратегическими партнёрами НГИЭИ. Совместно с рядом из них: Сбербанком, турфирмой «ГАМА», ЗАО «Пивоваренный завод Лысковский», ЗАО «Покровская Слобода», ОАО «Ростелеком», созданы базовые кафедры. Доскональное знание преподавателями базовых кафедр производства, экономики, технологии позволяет обеспечить соответствие содержания образования требованиям ФГОС и запросам работодателей.

Непрерывно совершенствуется материальная и учебно-лабораторная база института. Ежегодно вводятся в действие новые учебные аудиторные и лабораторные площади, ведётся строительство нового учебного корпуса. Институт оснащён современным лабораторным оборудованием, мультимедийными и интерактивными комплексами. В 2014 году начал работу высокотехнологичный ресурсный центр подготовки кадров в области информационных технологий и систем связи.

В институте работает мини-типография. Ежегодно в ней издается около 80 наименований научной и учебно-методической литературы. С 2010 г. выпускается 2 серии научного журнала «Вестник НГИЭИ», в котором публикуют результаты своей научно-исследовательской работы аспиранты и ППС института.

Развивается международная деятельность института. Количество зарубежных студентов ежегодно увеличивается на 25 - 30 человек. В

нашем институте учатся граждане Украины, Молдовы, Таджикистана. Подписаны договоры о сотрудничестве в сфере образования, науки и культуры с 16 зарубежными учебными заведениями и учебно-производственными учреждениями в т. ч. с 9 образовательными учреждениями стран дальнего зарубежья. В рамках данных договоров по различным международным программам в 2010 - 2014 г.г. более 250 студентов и преподавателей побывали за рубежом на практиках и стажировках. Ведется плодотворное сотрудничество с ДААД (Немецкой службой академических обменов). Долговременные партнёрские связи установлены с германским учебным центром «Дойла - Нинбург», Государственной высшей профессиональной школой г. Калиш (Польша), Университетом Вайнштефан и университетом Гумбольта (Германия), Аграрным университетом в Пловдиве (Болгария), университетом «ОВИДИУС» (Румыния), Текстильным университетом г. Ухань КНР, Шихэцзийским университетом КНР, Университетом естественных наук г Люблин Польша, Технологическим университетом (Греция), Арцахским государственным университетом (Нагорный Карабах).

Проводятся ежегодные международные студенческие научно-практические конференции, совмещаемые с путешествием на теплоходе. В них участвуют делегации из Германии, Болгарии, Румынии, Сербии, Польши, Абхазии, США.

Институт осуществляет целенаправленную внеаудиторную работу. Ставится задача не только подготовить грамотного, квалифицированного специалиста, обладающего профессионально значимыми качествами, но и формировать гражданские, нравственные качества личности. Имеются музыкальные и танцевальные коллективы, восемь команд КВН. Делегации института ежегодно принимают участие в всероссийских студенческих форумах. Активно ведётся спортивная и физкультурно-оздоровительная работа. В институте несколько спортивных команд по игровым видам спорта и водному туризму. Имеется спортивно-оздоровительная база в посёлке

Васильсурск - месте слияния рек Волга и Сура. Ежегодно институтом проводится Универсиада по тайскому боксу, в которой участвуют спортсмены из Санкт-Петербурга, Казани, Нижнего Новгорода, Коврова, Старого Оскола и др. В системе работают спортивные залы на всех факультетах, хоккейная коробка, организован бесплатный прокат лыж, коньков.

В институте организована служба психологической поддержки студентов. Активно работают органы студенческого самоуправления. Внеаудиторную работу координирует Совет по воспитательной работе НГИЭИ.

В 2012 году в поселке Воротынец открылся филиал НГИЭИ, который стал факультетом транспорта сервиса и туризма.

В начале 2015 года НГИЭИ получил статус университета и был переименован в НГИЭУ.

Выпускники, теперь уже университета, конкурентоспособны, социально и профессионально активны. Мы уверены в наших выпускниках. Их молодость, знания, профессиональные качества, жизненный оптимизм - основа современной экономики.

2 Отношения руководителей и подчиненных в «НГИЭУ»

В университете разработан и утвержден «Этический Кодекс НГИЭУ».

Учреждение отчетливо понимает, что успех всецело зависит от работающих в ней людей.

Работники - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и успех «НГИЭУ». Важно помнить, что каждый работник является лицом учреждения, своим трудом и поведением поддерживает его репутацию и престиж. В связи с этим и был разработан, внедрен кодекс деловой этики - свод норм и правил индивидуального и коллективного поведения всех без исключения работников учреждения.

Кодекс деловой этики - важный инструмент создания устойчивой корпоративной культуры и стройной системы корпоративных ценностей. Мы живем в постоянно меняющемся мире, и предусмотреть все изменения в нем невозможно. Тем не менее, кодекс позволяет сформировать «путь университета», он задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность учреждения в условиях меняющейся внешней ситуации.

В университете работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.

Кодекс деловой этики призван облегчить взаимопонимание и обеспечить взаимное уважение этих людей.

Кодекс призван сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, при которой каждый работник сможет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию учреждения и при этом рассчитывать на внимание учреждения к своей личности при выполнении трудовых обязанностей.

Коллектив университета, работающий в разных городах, ценен своим разнообразием. Учреждение уважает и обеспечивает права любого работника, к какой бы нации, религии или культуре он ни принадлежал. В учреждении обеспечено реальное равноправие работников, которым предоставлены равные возможности реализовать свой трудовой и творческий потенциал.

Учреждение нуждается в высоком профессионализме своих работников и содействует его развитию. Оно создает все условия для тех, кто небезразличен к уровню своей профессиональной подготовки, не стоит на месте и готов, идя в ногу со временем, осваивать новые знания и технологии, новые формы организации труда. Университет развивает инновационные способности работников, формирует условия для обмена и распространения передового опыта, новых знаний, новаторских идей, проектов и разработок.

Кодекс направлен на формирование климата нетерпимости в производственных коллективах к коррупционному поведению и другим противоправным действиям работников.

Взаимоотношения руководителя с подчиненными строятся на принципах:

·открытости руководства по отношению к сотрудникам;

·предоставления руководителями равных возможностей всем своим подчиненным для выполнения своих обязанностей;

·поддержки инициативности подчиненных;

·понимания специфики работы подчиненных и разделения ответственности за результаты их работы;

·непредвзятости и справедливой оценки результатов работы подчиненных.

Взаимоотношения подчиненных с руководителями строятся на принципах:

·уважения, дисциплины и соблюдения субординации;

·добросовестного выполнения, как своих прямых должностных обязанностей, так и других заданий руководства, не описанных в должностных инструкциях, но напрямую относящихся к сфере и специфике деятельности учреждения.

НГИЭУ принимает меры, направленные на охрану здоровья, в том числе путем внедрения новых технологий, улучшающих условия труда и обеспечение безопасности работников в условиях равенства прав и возможностей работников. НГИЭУ с пониманием относится к участию работников в общественной, педагогической, научно-исследовательской и предпринимательской деятельности при условии отсутствия негативного влияния данной деятельности на НГИЭУ, а также непосредственно на выполнение работником своих должностных обязанностей.

Работникам следует не допускать возникновения ситуаций, которые могут повлечь нанесение ущерба деловой репутации учреждения.

Этический кодекс

Нижегородского государственного инженерно-экономического университета

Принят на конференции

научно - педагогических

работников и других

обучающихся НГИЭУ

Протокол № 1 от 19.03.2015г

Назначение этического кодекса

Нормами Этического кодекса НГИЭУ руководствуются профессорско-преподавательский состав, студенты и все сотрудники Нижегородского государственного инженерно-экономического университета.

регулирующие отношения между ППС и студентами, а также другими сотрудниками НГИЭУ;

защищающие их человеческую ценность и достоинство;

поддерживающие качество профессиональной деятельности ППС и честь их профессии;

создающие культуру НГИЭУ, основанную на доверии, ответственности и справедливости.

Сфера действия кодекса

Соблюдение принципов, норм и правил поведения, установленных ЭК, является нравственным долгом каждого преподавателя, студента и сотрудника НГИЭУ.

Знание и выполнение положений ЭК является обязательным критерием оценки качества профессиональной деятельности ППС и сотрудников университета, а также соответствия их морального облика требованиям, установленным в НГИЭУ.

Гражданин РФ, работающий или обучающийся в НГИЭУ, или поступающий на работу, вправе, изучив содержание ЭК, принять для себя его положения или отказаться от работы или учебы в НГИЭУ.

Источники и принципы этики

Нормы этики НГИЭУ устанавливаются на основании общечеловеческих моральных норм, демократических традиций, конституционных положений и законодательных актов РФ, а также на основании положений прав человека и прав ребенка.

Основу норм ЭК составляют следующие основные принципы: человечность, справедливость, профессиональность, ответственность, терпимость, демократичность, партнерство и солидарность.

Основные нормы

Личность педагога

Профессиональная этика педагога требует призвания, преданности своей работе и чувства ответственности при исполнении своих обязанностей.

Педагог требователен по отношению к себе и стремится к самосовершенствованию. Для него характерны самонаблюдение, самоопределение и самовоспитание.

Для педагога необходимо постоянное обновление. Он занимается своим образованием, повышением квалификации и поиском наилучших методов работы.

Ответственность педагога

Педагог несет ответственность за качество и результаты доверенной ему педагогической работы - воспитания.

Педагог несет ответственность за физическую, интеллектуальную, эмоциональную и духовную защиту студентов.

Педагог несет ответственность за порученные ему администрацией НГИЭУ функции и доверенные ресурсы.

Своим поведением педагог поддерживает и защищает исторически сложившуюся профессиональную честь педагога.

Педагог передает молодому поколению национальные и общечеловеческие культурные ценности, принимает посильное участие в процессе культурного развития. Он не может заниматься противокультурной деятельностью ни при исполнении своих прямых обязанностей, ни за пределами образовательного учреждения.

В общении со своими студентами и во всех остальных случаях педагог уважителен, вежлив и корректен. Он знает и соблюдает нормы этикета, подходящие для каждой отдельно взятой ситуации.

Педагог воспитывает на своем положительном примере. Он избегает морализаторства, не спешит осуждать и не требует от других того, что сам соблюдать не в силах.

Педагог имеет право на неприкосновенность личной жизни, однако выбранный им образ жизни не должен ронять престиж профессии, извращать его отношения со студентами и коллегами или мешать исполнению профессиональных обязанностей.

Пьянство и злоупотребление другими одурманивающими веществами несовместимо с профессией педагога.

Педагог дорожит своей репутацией.

Взаимоотношения с другими лицами

Общение ППС со студентами

Педагог сам выбирает подходящий стиль общения со студентами, основанный на взаимном уважении.

В первую очередь педагог должен быть требователен к себе. Требовательность педагога по отношению к студенту позитивна и хорошо обоснованна. Педагог никогда не должен терять чувства меры и самообладания.

Педагог выбирает такие методы работы, которые поощряют в его студентах развитие положительных черт и взаимоотношений: самостоятельность, самоконтроль, самовоспитание, желание сотрудничать и помогать другим.

При оценке поведения и достижений своих студентов педагог стремится укреплять их самоуважение и веру в свои силы, показывать им возможности совершенствования, повышать мотивацию обучения.

Педагог является беспристрастным, одинаково доброжелательным и благосклонным ко всем своим студентам. Приняв необоснованно принижающие студента оценочные решения, педагог должен постараться немедленно исправить свою ошибку.

При оценке достижений студентов в баллах педагог стремится к объективности и справедливости. Недопустимо тенденциозное занижение или завышение оценочных баллов для искусственного поддержания видимости успеваемости и исправление ошибок студентов во время письменных экзаменов и контрольных проверок.

Педагог постоянно заботится о культуре своей речи и общения. В его речи нет ругательств, вульгаризмов, грубых и оскорбительных фраз.

Педагог соблюдает дискретность. Педагогу запрещается сообщать другим лицам доверенную лично ему студентом информацию, за исключением случаев, предусмотренных законодательством.

Педагог не злоупотребляет своим служебным положением. Он не может использовать своих студентов, требовать от них каких-либо услуг или одолжений.

Педагог не имеет права требовать от своего студента вознаграждения за свою работу, в том числе и дополнительную. Если педагог занимается частной практикой, условия вознаграждения за труд должны быть согласованы в начале работы и закреплены договором.

Педагог терпимо относится к религиозным убеждениям и политическим взглядам своих воспитанников. Он не имеет права использовать индоктринацию, навязывая воспитанникам свои взгляды.

Общение между педагогами

Взаимоотношения между педагогами основываются на принципах коллегиальности, партнерства и уважения. Педагог защищает не только свой авторитет, но и авторитет своих коллег. Он не принижает своих коллег в присутствии студентов или других лиц.

Педагоги избегают необоснованных и скандальных конфликтов во взаимоотношениях. В случае возникновения разногласий они стремятся к их конструктивному решению.

Педагоги НГИЭУ избегают конкуренции, мешающей их партнерству при выполнении общего дела. Педагогов объединяют взаимовыручка, поддержка, открытость и доверие.

Правом и обязанностью педагога является оценка деятельности коллег и администрации. Преследование педагога за критику строго запрещено. Критика, в первую очередь, должна быть внутренней, т. е. она должна высказываться внутри вуза между педагогами, а не за пределами НГИЭУ. Высказывать ее следует с глазу на глаз, а не за глаза. В университете не должно быть места сплетням.

Критику следует обнародовать только в тех случаях, если на нее совершенно не реагируют, если она провоцирует преследования со стороны администрации или в случаях выявления преступной деятельности.

Критика, направленная на работу, решения, взгляды и поступки коллег или администрации, не должна унижать подвергаемое критике лицо. Она должна быть обоснованной, конструктивной, тактичной, необидной, доброжелательной. Важнейшие проблемы и решения в педагогической жизни обсуждаются и принимаются в открытых педагогических дискуссиях.

Педагоги не прикрывают ошибки и проступки друг друга.

Взаимоотношения с администрацией

НГИЭУ базируется на принципах свободы слова и убеждений, терпимости, демократичности и справедливости.

Администрация университета терпимо относится к разнообразию политических, религиозных, философских взглядов, вкусов и мнений, создает условия для обмена взглядами, возможности договориться и найти общий язык. Различные статусы педагогов, квалификационные категории и обязанности не должны препятствовать равноправному выражению всеми педагогами своего мнения и защите своих убеждений.

Администрация не может дискриминировать, игнорировать или преследовать педагогов за их убеждения или на основании личных симпатий или антипатий. Отношения администрации с каждым из педагогов основываются на принципе равноправия.

Администрация не может требовать или собирать информацию о личной жизни педагога, не связанной с выполнением им своих трудовых обязанностей.

Оценки и решения ректора университета должны быть беспристрастными и основываться на фактах и реальных заслугах педагогов.

ППС имеет право получать от администрации информацию, имеющую значение для работы университета. Администрация не имеет права скрывать или тенденциозно извращать информацию, могущую повлиять на карьеру педагога и на качество его труда. Важные для педагогического сообщества решения принимаются в учреждении на основе принципов открытости и общего участия.

Интриги, непреодолимые конфликты, вредительство коллегам и раскол в педагогическом сообществе мешают вузу выполнять свои непосредственные функции. Ректор, который не может совладать с острыми и затянувшимися конфликтами, должен подать в отставку.

Вуз дорожит своей репутацией. В случае выявления преступной деятельности педагогов и администрации университета, а также грубых нарушений профессиональной этики ректор должен подать в отставку.

Отношения с родителями студентов

Педагог (куратор) консультирует родителей и опекунов по проблемам воспитания, помогает смягчить конфликты между родителями и детьми.

Педагог (куратор) не разглашает высказанное студентами мнение о своих родителях или опекунах или мнение родителей или опекунов - о детях. Передавать такое мнение другой стороне можно лишь с согласия лица, довершившего педагогу (куратору) упомянутое мнение.

Педагоги (кураторы) должны уважительно и доброжелательно общаться с родителями студентов.

Отношения педагогов (кураторов) с родителями не должны оказывать влияния на оценку личности и достижений студентов.

На отношения педагогов (кураторов) со студентами и на их оценку не должна влиять поддержка, оказываемая их родителями или опекунами вузу.

Академическая свобода и свобода слова

ППС имеет право пользоваться различными источниками информации.

При отборе и передаче информации студентам педагог соблюдает принципы объективности, пригодности и пристойности. Тенденциозное извращение информации или изменение ее авторства недопустимо.

Педагог может по своему усмотрению выбрать вид учебной деятельности и создавать новые методы обучения, если они с профессиональной точки зрения пригодны, ответственны и пристойны.

Педагог имеет право открыто (в письменной или в устной форме) высказывать свое мнение о вузовской, региональной или государственной политике просвещения, а также о действиях участников образовательного процесса, однако его утверждения не могут быть тенденциозно неточными, злонамеренными и оскорбительными.

Педагог не обнародует конфиденциальную служебную информацию, предназначенную для внутренних нужд вуза.

Использование информационных ресурсов

ППС и административные работники должны бережно и обоснованно расходовать материальные и другие ресурсы. Они не должны использовать имущество вуза (помещения, мебель, телефон, телефакс, компьютер, копировальную технику, другое оборудование, почтовые услуги, транспортные средства, инструменты и материалы), а также свое рабочее время для личных нужд. Случаи, в которых ППС и администрации университета разрешается пользоваться вещами и рабочим временем, должны регламентироваться правилами сохранности имущества вуза.

Личные интересы и самоотвод

ППС и администрация вуза объективны и бескорыстны. Их служебные решения не подчиняются собственным интересам, а также личным интересам членов семьи, родственников и друзей.

Если педагог является членом совета, комиссии или иной рабочей группы, обязанной принимать решения, в которых он лично заинтересован, и в связи с этим не может сохранять беспристрастность, он сообщает об этом лицам, участвующим в обсуждении, и берет самоотвод от голосования или иного способа принятия решения.

Педагог не может представлять свое учреждение в судебном споре с другим учреждением, предприятием или физическими лицами в том случае, если с партнерами по данному делу его связывают какие-либо частные интересы или счеты, и он может быть заинтересован в том или ином исходе дела. О своей заинтересованности он должен сообщить лицам, рассматривающим данное дело.

Подарки и помощь вузу

Педагог является честным человеком и строго соблюдает законодательство. С профессиональной этикой педагога не сочетаются ни получение взятки, ни ее дача.

В некоторых случаях, видя уважение со стороны студентов, их родителей или опекунов и их желание выразить ему свою благодарность, педагог может принять от них подарки.

ППС может принимать лишь те подарки, которые: 1) преподносятся совершенно добровольно; 2) не имеют и не могут иметь своей целью подкуп педагога и 3) достаточно скромны, т. е. это вещи, сделанные руками самих студентов, цветы, сладости, сувениры или другие недорогие вещи.

Педагог не делает намеков, не выражает пожеланий, не договаривается с другими педагогами, чтобы они организовали студентов для вручения таких подарков или подготовки угощения.

Ректор университета или педагог может принять от родителей студентов любую бескорыстную помощь, предназначенную вузу. О предоставлении такой помощи необходимо поставить в известность общественность и выразить публично от ее лица благодарность.

Прием на работу и перевод на более высокую должность

Ректор университета должен сохранять беспристрастность при приеме на работу нового сотрудника или повышении своего сотрудника в должности.

Педагог не может оказывать давление на администрацию с тем, чтобы в вуз, был принят член его семьи, родственник или близкий друг или чтобы вышеупомянутые лица были повышены в должности.

Недопустимо брать вознаграждение в какой бы то ни было форме за приём на работу, повышение квалификационной категории, назначение на более высокую должность и т. п.

Личность студента

Общими этическими принципами студента НГИЭУ являются:

·честность, справедливость, добросовестность, учеба не ради диплома, а ради знания, личная ответственность каждого за результат, вознаграждение есть важнее наказания, высокая требовательность при максимальном уважении,

·открытость общения при соблюдении деловой и служебной субординации,

·соблюдение всеми всех своих обязательств (договоров, контрактов, устных обещаний) независимо от должностного и социального статуса.

Общими морально-этическими нормами студента НГИЭУ являются: объективно принимать и высказывать критические замечания, осознавать и исправлять допущенные ошибки, быть принципиальным и объективным при получении высшего образования, заботиться об имидже своего университета и всячески способствовать его развитию

Права студента

Студент НГИЭУ имеет моральное право на: получение всей необходимой ему для образования и профессиональной подготовки информации. Уважение своего человеческого достоинства. Льготы, установленные действующим законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами НГИЭУ. Свободное и открытое выражение своего мнения относительно вопросов всей жизнедеятельности НГИЭУ, не унижающего достоинства других участников образовательного процесса. Помощь со стороны преподавателей в случае различного рода затруднений при освоении основного курса учебной дисциплины. Корпоративную помощь со стороны других студентов НГИЭУ. Многообразие собственной активности для получения знаний и навыков с использованием всех возможностей НГИЭУ. Занятие спортом, участие в общественной жизни НГИЭУ, в объединении по разным интересам.

Обязанности студента

Студент НГИЭУ в моральном плане обязан: действовать во всех ситуациях на благо коллектива НГИЭУ, всячески заботиться о чести и поддержании славных традиций НГИЭУ, его сложившегося авторитета. Учиться и работать достойно звания «студент НГИЭУ». Тщательно контролировать все свои поступки и помнить, что в каждый момент своей деятельности он стоит перед выбором между добром и злом, честью и бесчестьем, законностью и правонарушением. Руководствуясь настоящим Кодексом, своей совестью, делать выбор, избегая всего, что может бросить тень на его честь и заставить усомниться в его нравственных принципах.

До начала занятий выключать мобильные телефоны или переводить их в беззвучные режимы. Не пользоваться во время занятия мобильными телефонами без разрешения преподавателями (кроме исключительных случаев - вызов пожарной машины, милиции, скорой помощи и т.д.).

В помещениях НГИЭУ быть одетым и выглядеть опрятно, избегать вызывающих макияжа и стиля одежды. В шортах или спортивной одежде (кроме занятий по физическому воспитанию) приходить в университет недопустимо.

Находясь на практике, студент НГИЭУ должен осознавать, что своим поведением он формирует впечатление о НГИЭУ в целом, о качестве специалистов, подготавливаемых в нем.

В целях поддержания порядка и предотвращения правонарушений в стенах университета - предъявить документы, удостоверяющие личность, при входе в здание НГИЭУ или по любому другому требованию уполномоченного на то лица.

Всячески пресекать употребление и/или распространение на территории университета наркотических средств и/или психотропных веществ, алкогольной продукции (включая пиво); курить только в специально отведенных для этого местах.

Данный Кодекс не позволяет студенту

Прогуливать и опаздывать на все виды занятий.

Списывать, пользоваться на любых формах отчетности любыми источниками информации (шпаргалки, калькуляторы, магнитофоны, сотовые телефоны, Internet, Bluetooth и т.д.), если преподаватель не дал на это разрешение.

Выдавать свой труд за чужой (плагиат). Использовать чужие мысли можно только в качестве цитат, оформленных должным образом.

Предлагать преподавателям и/или сотрудникам НГИЭУ какие-либо формы вознаграждения ради получения оценки.

Другому студенту замещать себя при сдаче любой формы отчетности. Совершать любые попытки, направленные на то, чтобы с помощью нечестных и недостойных методов повлиять на изменение или изменить полученную академическую оценку.

Умышленно наносить вред работе или усилиям другого студента.

Предоставлять для получения формы отчетности любые материалы, которые либо в целом, либо частично были подготовлены кем-либо другим или коммерческой организацией («работы на заказ»).

Входить в аудиторию при опоздании на занятие, т.к. это мешает его проведению.

Пренебрегать правилами этикета (например, такими как - пропускать вперед преподавателей, женщин; первыми здороваться с ректором, проректорами, сотрудниками, всеми преподавателями, независимо от того, учатся или нет они у данного преподавателя и т.д.).

Оставлять мусор на столах, плевать, сорить, оставлять повсюду жевательную резинку.

Взаимоотношения студентов

Взаимоотношения студентов НГИЭУ между собой, а также со студентами других вузов, строятся на принципах: доверия, порядочности, вежливости, активности, честности, добросовестности, внимательности, тактичности, самостоятельности, ответственности, демократизма, профессионализма.

Студенты обязаны всячески заботиться о сохранении традиций НГИЭУ, оказывать содействие и помощь в воспитании и обучении студентов младших курсов, удерживать их от возможных ошибок. Студенты младших курсов должны с пониманием и уважением относиться к советам студентов старших курсов.

В основе взаимоотношения студентов с преподавателями и сотрудниками университета и других вузов лежит взаимное уважение, доверие и сотрудничество.

Студенты соблюдают субординацию в отношениях с персоналом и преподавателями НГИЭУ, остаются корректными в своих замечаниях и оценках.

Студенты оказывают посильную помощь в деятельности преподавателям и другим сотрудникам НГИЭУ, которые к ним за ней обратились.

Ответственность за нарушение кодекса

За нарушение профессионально-этических принципов и норм, установленных кодексом, ППС, сотрудник и студент НГИЭУ несет моральную ответственность перед обществом, коллективом и своей совестью.

Наряду с моральной ответственностью преподаватель, сотрудник или студент, допустивший нарушение этических принципов, норм и совершивший в связи с этим правонарушение или дисциплинарный проступок, несет дисциплинарную ответственность.

Факты совершения таких проступков могут рассматриваться на общем собрании коллектива или собрании соответствующих подразделений университета, где детально изучаются обстоятельства совершенного проступка, его предпосылки и причины, а также ущерб, причиненный авторитету вуза.

Рассмотрев последствия совершенного проступка, общее собрание коллектива или собрание соответствующих подразделений университета могут ходатайствовать перед администрацией университета о принятии к провинившемуся адекватных мер.

Порядок введения в действие, внесения изменений в этический кодекс

Проект ЭК публикуется на информационных стендах и общих собраниях сотрудников структурных подразделений НГИЭУ, обсуждается и корректируется в течение, не менее, чем двух недель до принятия ЭК. Кодекс принимается на Конференции научно - педагогических работников других категорий работников и обучающихся НГИЭУ (далее Конференция), в присутствии более 50% от общего числа делегатов Конференции НГИЭУ, путем открытого голосования. В случае поддержки его простым большинством присутствующих сотрудников, вступает в действие по истечении пяти рабочих дней с момента голосования. После принятия ЭК, но до его вступления в законную силу сотрудники университета знакомятся с его текстом под роспись. Иные сотрудники университета знакомятся с ЭК и удостоверяют его своей подписью по мере возвращения к служебным обязанностям или при приеме на работу, эти же требования распространяются на внешних совместителей и лиц, работающих по срочному трудовому договору.

Дополнения и изменения ЭК разрабатываются структурными подразделениями университета, принимаются на Конференции простым большинством голосов.

Таким образом, можно резюмировать, что в рассматриваемом учреждении путем создания Этического Кодекса, достаточно четко налажена этика общения между руководителями и подчиненными. Целью Кодекса является определение обязательных для НГИЭУ, его работников и студентов принципов и правил делового поведения и этики.

В многочисленных управленческих ситуациях, когда невозможно быстро получить какую-либо информацию о намерениях, поступках или проступках объекта, руководитель строит догадки и осуществляет воздействия в направлении, определяемом его перцептивной и нормативной установками.

Успешное осуществление управленческой деятельности предполагает реализацию психологической модели отношения к подчиненному. Такая модель строится на утверждении, что управленческое воздействие есть результат сочетания разнообразных индивидуальных особенностей руководителя и подчиненных: их установок, отношений и качеств. Следовательно, позитивные изменения отношений руководителей с подчиненными должны привести к значительным переменам в управлении и повышению эффективности деятельности. Процесс воздействия при этом должен состоять из трех фаз.

Первая из них должна быть связана с установлением эффективных взаимоотношений с подчиненными, мотивацией и формированием социально-психологических установок. Она может включать:

Установление деловых и межличностных связей, контактов с подчиненными и положительных отношений при первых встречах, создание непринужденности в отношениях, проявление дружеских чувств и выражение симпатии со стороны руководителя ко всем, кто стремится к наилучшему выполнению служебных обязанностей.

Усовершенствование процедуры приема на службу в части сбора информации о взаимоотношениях кандидата на прежнем месте работы.

Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

Создание в коллективе психологического климата, который побуждал бы сотрудника трудиться с максимальной отдачей.

Предоставление руководителем возможности подчиненному временно решать отдельные вопросы от его имени.

Предоставление сотруднику права выполнять ответственные действия, выходящие за рамки обычных обязанностей.

Привлечение подчиненных к обсуждению и принятию решений.

Постоянная эмоциональная поддержка сотрудника со стороны руководителя.

Выработка чувства гордости за свой коллектив.

Формирование у сотрудников сознательного творческого отношения к работе через осознание работниками необходимости своего труда.

Привитие новым сотрудникам чувства приверженности к духовным ценностям и общественной жизни подразделения.

Участие сотрудников в служебных проверках по фактам нарушения дисциплины и законности.

Гуманизация отношений между сотрудниками и руководством.

Разрешение "гибких" графиков работы для наиболее дисциплинированных и ответственных сотрудников.

Повышение гласности решений по кадровым вопросам.

Введение практики назначения на освобождающиеся должности преимущественно сотрудников данного подразделения.

Исключение вмешательства в личную жизнь сотрудника, если его поведение не влияет на результаты служебной деятельности и не нарушает правовые нормы.

Изучение руководителем впечатлений, которые складываются у подчиненных в процессе текущей деятельности и их предложений по улучшения сложившегося положения.

Вторая фаза процесса воздействия связана с нормированием деятельности подчиненных и организацией исполнения заказов или приказов, с внедрением в сознание подчиненного целей, проектов, планов, норм и других стандартов деятельности; устранением рассогласований в деятельности подчиненных за счет снабжения информацией, средствами деятельности и формирования способностей к деятельности. Она включает:

Составление нравственно-психологического контракта, в котором фиксируется совокупность ожиданий сотрудника и руководства отдела (подразделения); определяется, что они хотят дать друг другу и получить в процессе служебных взаимоотношений. При этом может оговариваться система требований руководителя к работнику и обязательств подчиненного. Такой контракт мог бы представлять отдельный документ, состоящий из функциональных обязанностей, прав и этических норм деятельности руководителя и подчиненного и подписываемый сторонами при назначении сотрудника на должность.

Составление доходчивой и простой инструкции о "вступлении в должность".

Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных перед ними задач.

Установление точных количественных, качественных, временных, пространственных и других критериев степени достижения целей; составление перечня признаков эффективной работы.

Предоставление подчиненным соответствующих ресурсов для выполнения работы.

Определение в должностных инструкциях ответственных за каждый этап или сферу деятельности.

Объяснение сотрудникам степени важности отдельных выполняемых ими работ.

Выслушивание мнения "трудных" сотрудников о возникших у них проблемах.

Разъяснение сотрудникам последствий опозданий, постоянных отлучек с рабочего места, прогулов и других нарушений дисциплины.

Выдача разрешений на отсутствие сотрудника в течение рабочего времени (в случае необходимости) непосредственным начальником.

Информирование сотрудников о возможных изменениях в требованиях дисциплине.

Своевременное разрешение проблемных вопросов (рассогласований) и претензий.

Оперативное рассмотрение жалоб "трудных" сотрудников; изучение и доказательство их несостоятельности.

Широкое распространение опыта сотрудников, достигших достаточного совершенства в выполнении конкретных действий или операций.

Создание письменных стандартов (правил, инструкций, этических кодексов) поведения сотрудников в различных служебных ситуациях и возможных мер реагирования на нарушения.

Постоянное информирование сотрудников о состоянии дисциплины, о принимаемых мерах к нарушителям и лицам, соблюдающим дисциплину.

Разъяснение новым сотрудникам "неписаных правил", действующих в подразделении.

Создание отдельных учебно-тренировочных групп, для обучения слабо подготовленных работников и перевоспитания сотрудников, склонных к нарушению дисциплины и законности.

Третья и последняя фаза связана с контролем и оценкой результативности деятельности подчиненных. Она включает:

Поддержание служебных отношений путем контроля за соблюдением правил поведения сотрудников.

Создание условий деятельности сотрудников, исключающих нарушения дисциплины, законности или неэтичное поведение (примерное поведение руководителей, нетерпимость к нарушителям дисциплины, наказания за недостатки в работе, нечеткие санкции за запрещенные действия и др.)

Поощрение успешно работающих сотрудников.

Адекватную периодическую оценку продуктивности и поведения работника.

Поощрение конструктивной критики и предложений по устранению недостатков в работе подразделения.

Постоянный контроль работы новых сотрудников.

Обсуждение текущих и перспективных проблем со слабо мотивированными и демотивированными работниками.

Назначение молодого специалиста в первые месяцы на такие виды работ, которые заставляют его почувствовать неподготовленность к новым условиям труда; это должно развить в нем чувство покорности, лишить излишней самоуверенности.

Оценку поведения сотрудника через некоторый период после наказания.

Соблюдение нормы справедливости при поощрении (всем -одинаковое, каждому - по заслугам и достижениям, каждому - в соответствии с работой или вкладом, каждому - по потребности, каждому - по статусу или положению, каждому -положенное по закону или контракту).

Усиление индивидуальной ответственности сотрудников за безделье и праздность.

Строгий контроль руководителями различных рангов всех случаев прогулов и немедленное реагирование на них.

Обсуждение с нарушителем дисциплины создавшейся обстановки и обстоятельств, приведших к нарушению установленных требований с побуждением работника взять на себя обязательство соблюдать правила труда и поведения.

Совместное с нарушителем дисциплины рассмотрение причин несоблюдения взятых обязательств, разработка плана выполнения установленных требований с составлением памятной записки о беседе и помещением ее в личное дело.

Отстранение сотрудника от работы на один день для самоподготовки и урегулирования отношений, с условием, что по возвращении из вынужденного "отпуска" сотрудник немедленно перестроит линию своего поведения.

Различное реагирование на более серьезные и менее серьезные нарушения дисциплины и законности.

Избежание публичного наказания или критики подчиненного.

Оказание консультативной помощи недостаточно подготовленным работникам.

Заключение

Исследования показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего времени на управленческое общение. Следовательно, плодотворно может работать лишь тот руководитель, который умеет организовывать эффективное деловое общение. Решение этой задачи невозможно без знания психологических основ коммуникации и этики делового общения. Главным условием эффективности делового общения является осознание руководителем того, что возможность реализации целей деятельности предприятия, фирмы, организации возрастает, если правильно организовать общение, добиться при этом создания атмосферы взаимопонимания, доверия и сотрудничества. Учёт особенностей обратной связи, использование психологических знаний для преодоления коммуникативных барьеров, а также правильный выбор типа коммуникативного воздействия и некоторые советы по этике общения существенно сократят затраты времени как руководителя, так и подчинённого.

На протяжении всей жизни человек интуитивно осваивает нормы и правила общения. Но для руководителя этого явно недостаточно. Поэтому необходимо систематическое обучение руководителей тем аспектам делового общения, которые имеют более или менее надёжную научную базу. Актуальной задачей является научная разработка тех вопросов коммуникации, которые обусловлены спецификой управленческой деятельности.

Джон Д. Рокфеллер, достигнув вершины успеха, однажды сказал: «Умение общаться с людьми - такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в мире».

С другой стороны, подчинённые также играют большую роль в межличностном общении. Они помогают руководителю выбрать правильную тактику общения и корректируют недоработки начальника.

Таким образом, общение объекта и субъекта управления, представляет собой неразрывную взаимосвязь, и рассматривать её надо целиком, в непосредственной близости.

Список литературы

1.Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. - М.: ИНФАРА-М, 2000 г.

2.Бороздина Г.В. Психология делового общения / Г.В. Бороздина.- М.: Инфра-М.-2008.-224 с.

Буева Г.А. Человек: деятельность и общение / Г.А. Буева. - М.: Общество, 2006. - 132 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.

Данкел Жаклин Деловой этикет / Данкел Жаклин. - Феникс. - Ростов-на-Дону. - 2007.- 202 с.

Зарайский Д.А. Управление чужим поведением / Д.А. Зарайский. - М.:ИНФРА.-2007.- 189 с.

Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

Крижанская Ю.С. Грамматика общения / Ю.С. Крижанская, В.П. Третьяков. - Л.:Изд-во Л Г У, 2005.- 209 с.

Курбанов В.И. Стратегия делового успеха. Ростов-на-Дону.: Феникс.- 2005.- 416 с.

Леонтьев А.А. Общение как объект психологического исследования // Методологические проблемы социальной психологии / А.А. Леонтьев. - М.: Знание, 1975.-240 с.

Личность. Общение. Групповые процессы. Современные направления теор. и приклад. исслед. в зарубеж. психологии.: Сб. обзоров. - М.: ИНИОН, 2001.- 169 с.

Ломов Б.Ф. Общение как проблема общей психологии. Методологические проблемы социальной психологии / Б.Ф. Ломов. - М.: Наука, 2005.-240 с.

Омаров А.М. Управление: искусство общения / А.М. Омаров. - М.: Знание, 2003.- 190 с.

Петровская Л. А. Компетентность в общении / Л.А. Петровская. - М.: Знание, 2004.-180 с.

Потеряхин А.Л. Психология управления / А.Л. Потеряхин. -Киев, 2009.- 383 с.

Психология и этика делового общения./Под ред. В.И. Лавриненко/ М.: Культура и спорт, «Юнити», 2007.- 320 с.

Рахматшаева В.А. Грамматика общения / В.А. Рахматшаева.- М.: Семья и школа, 2005.-145 с.

Речевые общения: проблемы - перспективы. Сб. науч. обзоров. - М, ИННОН, 2003.- 123 с.

Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. / Е.В. руденский.- М.-Новосибирск.: Инфра-М.-2008.-202 с.

В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчиненного.

Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе.

Быть хорошим руководителем, как считают специалисты, - это прежде всего иметь хорошие отношения с подчиненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчиненные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.

В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек - от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относиться с одинаковым уважением и тактом.

Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не только производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента - это выполнение работы чужими руками. От того, как подчиненные будут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.

Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который занимает руководитель, механически не делает его более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководитель может не знать досконально каких-то вопросов, решаемых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?

Руководитель, не компетентный в каких-либо специальных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими примерно словами: “В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?”, - руководитель, с вниманием относящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приобретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чванливости.

Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь потому, что они чужие.

Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководителю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответственность за принятое решение, т. е. не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных.

Служебный этикет обязывает руководителя уметь организовать дело так, чтобы служебные обязанности подчиненных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

Доверие к человеку следует сочетать со строгим контролем исполнения порученных заданий, должностных обязанностей.

Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценивается подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?

Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом случае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто человеческое ему не чуждо - он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднократно приходилось слышать, что умение руководителя признавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

Менеджер не должен допускать раздражительности, грубости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отражается на отношении к делу, эффективности труда.

Допущенная менеджером грубость или резкость подавляет человека, лишает интереса к работе, способности творчески мыслить.

Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слушать с полным вниманием говорящего и не давать надлежащих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смотрят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел - вредная привычка, ибо отвлекает от процесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рассуждения и начинает думать о чем-то другом.

Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслуживает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодование и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.

Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Умный руководитель не будет приписывать себе заслуги подчиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показывает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.

Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нужно неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.

Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настоящему интересной и содержательной. Но шутить следует осторожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть оскорбительной ни для кого.

С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушением должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Людей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.

Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств.

Лесть и подхалимство - едва ли не самая трудноизлечимая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обстановка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разрушаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают способность к самокритике.

Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персонажи успешно и без лишних проволочек продвигаются по карьерной лестнице.

Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выделять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководитель агентства по подбору руководящих кадров, вспоминает, что у него был один сотрудник, который не мог нахвалиться своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому начальнику.

Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные условия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем остальным, - ив коллективе к нему стали относиться с презрением. В конце концов пострадала и работа.

Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам испытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клюют другие.

Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избегайте подхалимов, “ватных” людей, не имеющих своего суждения. Ваша опора - самостоятельные, крепкие люди, которые создают здоровый психологический климат в вашей команде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, - и вы победите в любой ситуации.

Руководитель не должен без особой необходимости отдавать распоряжения “через голову” нижеследующего руководителя, подрывая его авторитет.

Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разговоре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя - дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.

Необходимо использовать оценивание в работе менеджера первичного коллектива. К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с установкой на отрицательное оценивание. Такая оценка базируется на мнении, что похвала может отрицательно повлиять на человека. Конечно, такие случаи могут иметь место. Но часто они встречаются не потому, что мы не скупимся на похвалу, а потому что не умеем правильно пользоваться этой формой поощрения. Секрет состоит в том, чтобы хвалить всегда и только за успехи, достигнутые лично работником.

И все же похвала, комплимент, позитивный отклик на работу подчиненного - очень мощные средства воздействия, которые вызывают целый спектр ответных реакций - от признательности до повышения лояльности и стремления к улучшению работы.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в проблемы и помогать с ними справиться. Похвала, как считают специалисты, является одним из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее содержание и форму. Она может быть прямой - искренней, дружелюбной, доверительной; может быть и косвенной, в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его заботам и нуждам.

Как сказал один из классиков: “Странное существо человек - назовут дураком, и он огорчится, а ведь его не побили; похвалят - он радуется, а ведь рубля не дали...” Несмотря на нашу сегодняшнюю толстокожесть, мы чутки к слову окружающих, нуждаемся в одобрении своей деятельности, похвале, в моральной поддержке. И доброе слово - нечто неосязаемое, эфемерное - оказывается вдруг мощным фактором сложившихся или завязывающихся взаимоотношений.

Подсчитано, что производительность труда от хорошего настроения улучшается на 20~25%. Зато конфликтная атмосфера отнимает более 15% рабочего времени.

Психологи утверждают, что наша “душа” должна получать достаточно много положительных эмоций в виде добрых слов. “О, - говорите вы коллеге по работе, - какой у вас чудесный галстук. У вас прекрасный вкус!” Позже: “Как здорово вы работаете - справка написана быстро и толково”. Или: “Для меня ваше мнение очень ценно. Как вы думаете о...”

Но, согласитесь, гораздо чаще говорят иначе: “Быстро сделано”, “А ну-ка подскажите мне”. В этом случае эффект будет другим.

Одобрение, моральная и психологическая поддержка могут выражаться и без слов. Теплый взгляд, сердечная улыбка. Разве они их не заменяют? Но даже и на это мы не расщедриваемся.

Особенно важно не забывать о добрых словах в обращении с сотрудниками-женщинами. Рекомендуем в каждое распоряжение, отдаваемое подчиненной-женщине, вносить оттенок личной просьбы. И будьте уверены, поручение, данное таким образом, будет исполнено лучше, чем приказ.

Иногда можно услышать, что, мол, работа есть работа и “нежности” здесь ни к чему. Но в таком случае и желаемой отдачи вы не получите.

Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. В результате ее люди всегда будут стремиться делать лучше. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. К похвале предъявляются следующие требования: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность.

Похвала является эффективной мотивацией. Однако чтобы похвала работала, она должна быть приятной для сотрудника. В противном случае все бесполезно. В процессе работы мною замечено, что большинство людей хвалить не умеют. А неуклюжая похвала вызывает довольно настороженную реакцию.

Однако говорить подчиненным приятное надо уметь. Прежде чем поблагодарить или сделать комплимент, следует сначала учесть несколько моментов:

склад личности человека, которому комплимент адресован;

оптимальную форму, в которую следует облечь подобный комплимент или поощрение;

цель, которую хочет достичь руководитель, поощряя этого сотрудника;

характер поощрения - важно, чтобы оно было сделано не формально и не банально;

обстановку, в которой сотруднику было бы приятнее всего услышать похвалу.

Кроме того, следует помнить, что всякое поощрение должно быть своевременным: хвалить работу, сделанную год назад, конечно, можно, но вряд ли целесообразно.

Похвала должна быть дозированной, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется.

Один из наиболее сильных мотивирующих факторов (часто более мощный, чем деньги) - это “признание”. То есть любая форма благодарности за хорошо выполненную работу. Менеджеры часто не осознают необходимости и эффективности этой формы мотивации. Один из американских менеджеров около года проработал в Москве менеджером строительной компании. Он отметил, что руководство фирмы никогда не благодарило сотрудников за качественную работу или за окончание очередного цикла в срок. У него сложились прекрасные отношения именно потому, что он не уставал отмечать достижения рабочих каждый день. Больше никто из менеджеров этого не делал. На его участке рабочие готовы были оставаться дольше и работать особенно тщательно, хотя денег им за это никто не предлагал. Это очень просто и удивительно эффективно. Те менеджеры, которые не умеют благодарить людей за работу в естественной и непринужденной форме, должны выучить это как урок или освоить как навык.

Самый простой уровень освоения этого искусства - научиться выражать благодарность людям, которые сделали чуть больше или лучше того, что от них ожидалось. Вы можете пригласить сотрудника к себе в кабинет и просто поблагодарить его, не обсуждая при этом никаких других вопросов.

Доброе настроение - основа гарантии успеха. И важно поддерживать это настроение в себе и в других. Нужно иногда сказать доброе слово и в собственный адрес. Такое самости- му лирование особенно важно, если работа связана с нервными перегрузками, утомлением или если она однообразна. При самостимулировании меньше чувствуется усталость и улучшается настроение.

Можно себя и поощрить, поддерживая тем самым состояние душевного удовлетворения и равновесия. Психологи советуют с этой целью делать себе подарки - галстук, книгу, прогулку после работы. Полезно чаще улыбаться. Улыбка - стимулятор бодрости и активности.

Основное условие эффективного поощрения - его нестандартность. Похвала должна звучать искренне. Для этого, как уже отмечалось, надо непременно учитывать то, кому она адресована. Человека застенчивого публичная похвала, из-за которой он оказывается в центре внимания, может смутить. Напротив, тем, кто стремится к общественному признанию, будет недостаточно, если начальник похвалит их работу в приватной беседе. Педантов, которые стремятся к тому, чтобы любая положительная оценка их деятельности была должным образом зафиксирована, может не устроить устная похвала. Лучшим поощрением сотрудников, ориентированных на результат, могут стать не слова, а новое, более ответственное задание.

Практика показывает, что работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как свой долг, обязанность.

На первом этапе формирования коллектива, когда в нем еще не сформировалось общественное мнение, нецелесообразно поощрять отдельных работников. Иначе вероятны раздоры и конфликты в коллективе. На первом этапе следует стремиться поощрять прежде всего весь коллектив. А вот когда в коллективе появляется общественное мнение, возникает возможность и целесообразность поощрять отдельных исполнителей.

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима. Нужно иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Правила конструктивной критики

Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для менеджера: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе.

Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.

Будущему менеджеру следует знать, что в служебных отношениях важна тактичность - чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Если заслуженное замечание облекается в обидную форму, внимание подчиненного отвлекается от содержания замечания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в высказывании руководителя.

Огромное значение имеет тон критики - спокойный, доказательный или озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь, во втором - как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.

Критиковать своих подчиненных следует умело и осторожно, не унижая их достоинство, не придираясь, без грубостей, ведущих к напряженности.

К правилам конструктивной критики относится:

недопустимость критики без нужды;

конфиденциальность;

доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики);

высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

аргументированность, исключение общих выражений;

подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь;

недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытки скрыть промах).

Критиковать будут и менеджера. Не следует преследовать критикующих. Если вас несправедливо критикуют, объясните и докажите, что человек не имеет полной информации. А за конструктивную критику снизу, помогающую избежать ошибок и упущений, будьте благодарны, даже если подчиненные и задевают вашу личность.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Нужно иметь в виду, что при критике вступает в силу социально-психологический закон “охраны территории”, в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции.

Поэтому любая критика “в лоб” бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.

Однако наряду с конструктивной критикой иногда имеет место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики. 1.

Критика для сведения личных счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации. 2.

Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью,

а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой. 3.

Критика как стиль работы. Как правило, она обусловлена характером критикующего или отголоском авторитарного стиля руководства. Такая критика ради критики вредна, ибо деморализует критикуемого и бьет бумерангом по критикующему. 4.

Формальная “протокольная”, ни к чему не обязывающая критика, используемая в основном на собраниях и совещаниях. 5.

Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховки на будущее. 6.

Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа. 7.

Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью “выбить из рук соперника оружие”. 8.

Критика с целью перестраховки. Используется как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основания заявить: “Ведь я вас предупреждал”. 9.

Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Если вам предстоит сделать выговор подчиненному, предлагаем использовать “технику разговора-наказания”16, предложенную А. Панасюком.

Менеджер должен в этом случае действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, “приготовьте” эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора (вспомните закон крайних чисел). Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

4-4- + - - - 4-4-4- Динамика эмоционального состояния Рис. 3. Схема разговора-наказания

Цель первой части - подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали “на ковер”, и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора - в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю “на ковер”, а вы вместо разноса начнете его хвалить. Например, “Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по... вопросу...”. Такое начало будет для него обескураживающим - он-то готов к агрессии с вашей стороны, к “разносу”, поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.

Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку - обобщение: “Вы, как всегда...”. Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. “Если руководитель говорит, что я, как всегда... зачем тогда стараться?”

После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название “валидол”. Можно обратиться к подчиненному с просьбой: “А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба... Если можно, конечно? (Пауза...) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров... Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно...”. То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника. Следует помнить, что любой разговор должен заканчиваться на положительной ноте.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика - это большое искусство менеджера. Приведем отдельные формы критики: 1.

Подбадривающая: “Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас не получилось”. 2.

Критика-упрек: “Ну что же вы! Я так на Вас рассчитывал!” Или: “Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!” 3.

Критика-надежда: “Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!” 4.

Критика-аналогия: “Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!” 5.

Критика-похвала: “Работа сделана хорошо, но не для этого случая”. 6.

Критика-озабоченность: “Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив”. 7.

Критика-сопереживание: “Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано”. 8.

Критика-сожаление: “Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно”. 9.

Критика-удивление: “Как?! Неужели Вы еще не сделали эту работу? Не ожидал...” 10.

Критика-смягчение: “Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы...” 11.

Критика-замечание: “Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!” 12.

Критика-предупреждение: “Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!” 13.

Критика-требование: “Работу Вам придется переделать!” 14.

Критика-вызов: “Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения”. 15.

Критика-совет: “Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить”. 16.

Конструктивная критика: “Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?” Или: “Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого- то варианта”. 17.

Критика-опасение: “Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне”. 18.

Критика-покровительство: “Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу”. 19.

Хвалебная критика: “Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне”.

Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критикуемый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководителя. Если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.

Руководителю следует учитывать индивидуальность подчиненного, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хвалебную критику.

Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недостатков. Критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.

Принципы восприятия критики

Практически каждый человек в течение жизни неоднократно сталкивается с необходимостью воспринимать критические замечания в свой адрес. Труднее всего “сохранить свое лицо” под огнем критики. Даже в том случае если критикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии. Специалисты утверждают, что примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления.

Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное - из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, ее вызывающих.

К критике надо относиться как к неизбежному злу человеческого общения - спокойно и мудро. А можно даже извлечь некоторую пользу, учитывая пословицу: “Никто нас так не учит, как наши враги”. Исходя из этого, следует порекомендовать некоторые правила восприятия критики, пропуская которые через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы.

Всегда следует помнить известные принципы восприятия критики:

если меня критикуют, значит, от меня ожидали большего;

необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;

центральный принцип восприятия критики - “все, что я делаю, я мог бы делать лучше”;

наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;

отсутствие критики - это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;

критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне;

необходимо поддержать попытку критикующего конструктивно разобраться в деле, даже если он ошибается.

Соглашаясь со специалистами по деловому общению,

Н. А. Литвинцева считает, что есть только один метод достойно реагировать на критику17. Метод “Согласись или проиграешь”. Суть метода в том, что надо согласиться с тем, что справедливо, а на остальное не реагировать. Например, вам сказали: “Вечно Вы опаздываете”. Достойный ответ: “Да, сегодня я опоздал”. Причем, фраза должна начинаться с “Да”. Критик будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями в наш адрес. Вы можете просто согласиться с его словами, сделав вид, что решили работать над выявленной им проблемой, а затем оставить все как есть. Наиболее раздражающе действует словесное сопротивление.

Кроме того, в конфликтологии есть метод погашения конфликта, который можно назвать “дайте возможность партнеру выговориться”. В соответствии с этим методом не нужно возражать, например, словами “Не кричите на меня, пожалуйста”, т. е. пытаться перекрыть клапан “кипящего котла”. Лучше использовать детский прием: “Извините, я больше так не буду”. Этот прием безукоризненно срабатывает применительно к агрессивному начальнику, который ожидал возражений с вашей стороны, а такая реакция обезоруживает его гнев. Однако не советуем часто извиняться, если в этом нет особой необходимости. Извиняющийся человек не выглядит уверенным в себе.

“Высший пилотаж” в искусстве реагирования - перевод критики в достоинство. Ответ опять начните с “Да”. В ответ на замечания в свой адрес скажите, например, следующее: “Да, Вы вправе так думать. Если Вы мне делаете замечание, значит, Вы за мной наблюдаете, значит, моя работа вам интересна...”. Или в ответ на замечание: “Вы всегда со мной спорите”. Скажите: “Да, в разговоре с Вами удается докопаться до истины”.

Если вы уверены, что ваши критики абсолютно не правы, вы все равно признаете их право на собственное мнение. Ни вам, ни вашему руководителю не нужно, чтобы его мнение считалось неправильным. Исходите из того, что ваш руководитель и вы - два разных человека, которые смотрят на вещи по-разному.

Кроме того, Н. А. Литвинцева предлагает еще три правила, которые следует соблюдать при любом способе ответа на любой тип критики18.

Считайте слова. Ответ должен быть предельно кратким. Примерно 5 слов и ни одного лишнего, иначе только подольете масла в огонь. Не следует говорить “Да... но”, так как “но” означает “нет” и вызывает очередную волну критики. И краткость нужна именно для того, чтобы не дать критику нового повода для замечаний, чтобы он не мог “зацепиться” за ваши же слова.

Не спешите с ответом. Не следует сразу отвечать на риторические вопросы, такие как эти: “Что Вы себе позволяете?”, “Вы что, с Луны свалились (белены объелись, не с той ноги встали и т. д.)?” На эти коварные вопросы нет достойного ответа. Критик торжествующе сверлит вас взглядом и ждет вашей униженной реакции. Спокойно и доброжелательно спросите: “Вас это действительно интересует?” Установлено, что примерно в 70% случаев критик скажет: “Нет, не интересует”, почувствовав некорректность своего риторического вопроса. Значит, вам не надо ничего отвечать. Но если он скажет: “Да, интересует”, коротко ответьте в соответствии со смыслом вопроса. Например, на вопрос “Вы что, с Луны свалились?”, ответьте “Нет, я землянин”.

А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи, исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта информация полезна тем, что показывает, какая форма “выдачи” критических замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуемого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему. Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили следующий опыт. На протяжении семи экспериментальных сеансов “подставные” участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зависимости от инструкций, полученных “подставными лицами”, создавались ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других - только критику; от третьих - на протяжении первых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени только одобрение; от четвертых - наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеансах и систематическую критику в трех с половиной последующих. Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.

Результаты изумили экспериментаторов. Прежде всего, оказалось, что те “подставные лица”, которые высказывали только критику, “нравились” испытуемым очень мало, но те, кто после одних только похвал принимался их критиковать, правились еще меньше. Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились испытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Отрицательные отзывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. Кроме того, мы просто склонны придавать большее значение суждениям человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оценить по достоинству наши качества.

Особую роль в служебном коллективе играют отношения субордина­ ции и сопутствующие им нравственные отношения между начальни­ ком и подчиненным, которые определяются такими понятиями, как «этика руководителя» и «этика подчиненного». В строго научном смысле слова под этикой подразумевается философская наука. Здесь же под этикой понимается практика морального общения руководителя и подчиненного, определенные моральные правила, регулирующие их общение и деятельность, а также нравственные качества, которыми они обладают или должны обладать.

Несмотря на то что понятие «профессия - руководитель» еще с трудом входит в наш лексикон, надо признать, что руководитель - это все-таки профессия (к тому же одна из самых сложных), и по­этому этику руководителя надо рассматривать как существенный элемент профессиональной этики и профессии «руководитель» во­обще. Конечно, начальник управления (отдела, отделения), коман­дир подразделения имеют специальность, специальное образование, связанное с профессиональной принадлежностью, и вместе с тем - они руководители, их статус определяется прежде всего их слу­жебным, должностным положением управленцев.

Поскольку профессиональная этика отражает различный уро­вень развития морального сознания и нравственных требований к тем или иным профессиональным группам, постольку этика руко­водителя правоохранительного органа представляет собой специфи­ку проявления общих моральных требований общества к нему пре­жде всего как к руководителю, а также как к специалисту уголовно­го розыска, БЭП, ГИБДД, следователю, криминалисту, судье и т.д. Являясь конкретизацией общих моральных категорий, принципов, норм, профессиональная этика определяет место морали в деятель­ности работников данной профессии, значимость тех или иных мо­ральных требований в их служебной работе, осознании ими пре­стижа данной профессии (профессии руководителя того или иного уровня в той или иной сфере правоохранительной практики), их понимание профессионального долга, чести, ответственности. Главными, определяющими специфику управленческого труда ру­ководителя являются те моральные нормы, которые выражают его отношение к подчиненным ему людям.

От руководителя требуется терпимость и внимание к нуждам под­чиненных.Чем больше будет проявлено при этом теплоты и забо­ты, тем легче будет найден путь к их взаимопониманию. Часто встречается мнение, что между руководителем и подчиненным должна быть дистанция, что добрые отношения и требовательность несовместимы. Но практика показывает, что демократичность от­ношений между начальниками и подчиненными не только не ме­шает делу, но напротив - позволяет создать работоспособный кол­лектив, объединенный общей задачей. Речь идет не о панибратстве, а именно о деловых отношениях, основанных на уважении друг друга. Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к дру­гой, а как действие лица, наделенного властью над другим.

Например, личная неприязнь руководителя к кому-либо из чле­нов коллектива не должна выражаться в действиях, показывающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпретированы как соответ­ствующая соответ­ствующая оценка начальником личных, профессиональных или иных качеств человека. И наоборот, личные дружеские отношения начальника с подчиненным не должны переноситься в сферу слу­жебных отношений. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть пре­дельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.

Труд любого руководителя, тем более руководителя правоохранительного органа, вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него могут быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания ни при каких обстоятельствах.

Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменномсть, раздражительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личное достоинство и честь.

Положительным качеством руководителя является сдержанность, которая проявляется во всем – в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Под его воздействием, поддаваясь наплыву чувств, человек нередко неправильно воспринимает факты. Порой, сгоряча он может наговорить или сделать такое, что никогда не мог бы сделать в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход – признать свою ошибку. Авторитет от этого не пострадает. Хуже, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, допустивший ошибку, не только не извиняется, но еще усугубляет создавшуюся ситуацию упрямством, продолжая отстаивать однажды занятую неверную позицию.

Следствие несдержанности, раздражительности руководителя, как правило, являются ругань и грубость, которые нетерпимы в любом случае и в любой форме. Крик, оскорбления никогда не способствовали нормальным отношениям в коллективе. Психологи давно доказали, что распоряжения, сделанные уверенно, в спокойном, уважительном тоне, куда более действенны, чем отданные в состоянии раздражения и сопровождаемые высказываниями и упреками, когда подчиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображениями берет верх чувство обиды.

Даже если подчиненный провинился, то и в этом случае самый строгий разговор не должен походить на разнос. Надо отличать строгость и требовательность от резкости и придирчивости, уметь соотносить строгость наказания со степенью вины. Очень важно также помнить разницу между выговором, сделанным наедине, и выговором, сделанным в присутствии других сотрудников. Послед­нее переносится всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата.

При вынесении взыскания руководителю важно проявить так­тичность, корректность. Лучше вначале сказать об определенных положительных качествах проштрафившегося работника, затем изло­жить суть нарушения и меру наказания. Следует помнить правило: чем полнее в отношениях с людьми руководитель опирается на по­зитивные, неформальные средства, тем меньше создается ситуаций, вызывающих потребность применять административные санкции.

Естественно, руководитель не может обойтись без критических замечаний в адрес подчиненных. И здесь особенно важно, чтобы эта критика воспринималась человеком как заслуженная. Критика только тогда станет действенной силой, способной устранять нега­тивные последствия, когда она будет отвечать основным требованиям, предъявляемым к ней.

Критика должна быть деловой и предметной. К сожалению, существует и так называемая псевдокритика. Она может быть: тен­енциозной (как средство сведения личных счетов, сохранения или повышения своего положения и престижа); формальной, когда, например, в доклад вносится «критическая» часть, которая ни к чему не обязывает; показной, создающей видимость непримиримости к недостаткам; порочащей, когда на принципиального и честного работника обрушиваются обвинения, раздувающие его малозначи­тельные ошибки и просчеты.

Критика должна быть доброжелательной, учитывать положи­ тельные качества и заслуги критикуемого. Ее задача - не унизить человека, а помочь ему исправиться, показать пути выхода из создавшегося положения. Критика всегда воспринимается как несправедливая, если она несет лишь негативный заряд. И наоборот, справедливая оценка положительных и отрицательных моментов в деятельности сотрудника оказывает благотворное влияние.

Критика должна иметь свой четко очерченный объект. Ничего, кроме вреда, не причиняет критика, когда вместо оценки конкрет­ных действий человека критикуются его личность, характер. Это может вызвать гнев, возмущение критикуемого, желание оправдаться во что бы то ни стало, поскольку человек считает себя, и вполнеобоснованно, незаслуженно обиженным. А конкретное указание на определенные действия или поведение сотрудника нейтрализует эти негативные эмоциональные реакции критикуемого. Поэтому оно всегда предпочтительнее.

4. Критика требует конкретного подхода, учета особенностей темперамента и характера человека. Один отнесется к критике болезненно, но быстро успокоится и придет в норму, до другого она может, как говорят, и «не дойти», третьего может толкнуть на путь пререканий, а четвертый настолько внутренне пережил свой про­ступок, что по отношению к нему даже упрек будет излишним.

Отношение начальника к подчиненным воспринимается по­следними не как правила, нормы, которыми он руководствуется в общении с ними, а как нравственные качества, как естественное проявление натуры их руководителя. В этом смысле руководитель всегда находится «под контролем» своих подчиненных, которые быстро обнаруживают фальшь и лицемерие отношений, если они имеют место. В этом случае моральная судьба руководителя оказы­вается незавидной: он не может рассчитывать ни на авторитет, ни на моральное влияние на подчиненных, не может стать неформаль­ным лидером в коллективе.

Особенности управленческого и исполнительского труда, различное правовое положение начальника и подчиненного требуют дифференци­ рованного подхода к моральной оценке личности руководителя и подчи­ ненного. В табл. 8.1 представлены результаты проведенных в правоох­ранительных органах исследований, которые показывают наиболее значимые, предпочтительные моральные качества руководителя.

Таблица 8.1. Наиболее предпочтительные качества руководителя

Помимо названных в табл. 8.1, назывались такие качества руко­водителя, как человечность, порядочность, гуманность и ряд других, носящих обобщенный характер 1 .

Людям импонируют руководители с преобладанием названных выше черт, при наличии которых подчиненные нередко прощают своему руководителю некоторые его слабости, относящиеся к каче­ствам иного свойства (знания, ум, профессионально-деловые каче­ства, физические и др.). Не противопоставляя моральные качества иным, следует отметить, что если подчиненные хотят прежде всего видеть у своего начальника моральные качества, то руководители на первое место ставят у своих подчиненных деловые, профессиональ­ные качества. Это объясняется двумя причинами. С одной стороны, у руководителей, кроме моральных средств воздействия на подчи­ненных, есть и иные (правовые, материальные), тогда как подчи­ненный может влиять на своего начальника лишь через посредство нравственных отношений, что предполагает наличие у последнего соответствующих моральных качеств Однако моральные добродетели руководителя могут себя проявить при условии, что и подчиненные обладают необходимыми качествами. Например, до­верие руководителя к подчиненным может быть только в том слу­чае, если они обладают такими чертами, как добросовестность, от­ветственность, инициативность, поскольку доверие стимулирует развитие данных качеств у подчиненных, окрыляет их. И напротив, мелочная опека, придирчивость сковывают инициативу людей, по­рождают пассивное выжидание, действия с оглядкой на начальни­ка, развивают у подчиненного такие качества, как угодничество, конформизм, беспринципность и т.п.

С другой стороны, начальник выделяет деловые качества под­чиненных и потому, что какими бы моральными качествами ни обладали сотрудники, если они профессионально не подготовлены, то не способны эффективно выполнять служебные задачи, за что и несет прежде всего ответственность любой руководитель.

Правила поведения руководителя и степень проявления его мо­ральных качеств находятся в прямой зависимости от поведения и нравственных черт его подчиненных, их ценностной ориентации, обычаев, традиций коллектива, общественного мнения.

Нравственная сторона поведения и деятельности подчиненного характеризуется понятием «этика подчиненного». Как показывает опыт, если нельзя рассматривать этику врача в отрыве от этики па­циента, этику преподавателя - от этики слушателя (курсанта), эти­ку артиста - от этики зрителя, этику продавца - от этики покупа­теля и т.д., то также нельзя исследовать этику руководителя без этики подчиненного.

В табл. 8.2 представлены результаты исследования, которые по­казывают, какими наиболее привлекательными качествами должны обладать подчиненные 1 .

Таблица 8.2.

Разумеется, многие качества личности подчиненного должны быть присущи и руководителю. Не случайно говорят: «Не научив­шись повиноваться, не сумеешь повелевать». И недаром хорошиеруководители обязательно проходят «школу подчинения» - прежде всего в учебных заведениях и на низших командных должностях. Однако значимость и характер проявления этих качеств у руководи­теля и руководимого далеко не одинаковы. Например, нет таких ситуаций, когда сотрудник имел бы моральное право скрыть от на­чальника какую-либо служебную информацию. Однако мораль не осуждает руководителя за сохранение в тайне от подчиненных оп­ределенной оперативной информации, планов и замыслов старшего начальства. Если чувство собственного достоинства подчиненного не совместимо главным образом с такими аморальными качества­ми, как лицемерие, угодничество, зависть, клевета, то чувство соб­ственного достоинства руководителя выступает прежде всего против таких качеств, как грубость, несправедливость, фамильярность, мстительность, малодушие, попустительство.

Этические нормы выступают в роли регулятора отношений в коллективе, который или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению ее целей, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации. Если администрация не будет регулировать этичные отношения, то процесс регулирования может складываться стихийно.

Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Работодатель, наняв наемных работников, должен учитывать вето систему регуляторов, действующую в организации. Важнейшими из них являются следующие: распоряжения работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждения работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

Работодатель предоставляет работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, заставляет воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, пытается исправить его различными методами.

Каждый руководитель использует определенный механизм регулирования - совокупность средств и методов, с помощью которых он направляет, координирует поведение наемных работников. Важная роль в механизме регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит из ряда элементов, представляющих определенный процесс. Сначала определяют цели, которые необходимо осуществлять, затем создают нормативный правовой акт для того, чтобы добиться поставленных целей. Далее создают условия реализации норм, включая контроль за их соблюдением. Очень важно при этом выбрать эффективные меры, чрезмерно не обременяющие работника, не сковывающие его инициативу.

Нормы всегда являются средством реализации принципов, идеологии, т. с. любая нормативная система отражает определенные взгляды какой-то группы людей. Качество этических норм, действующих в коллективе, должно стать предметом постоянной заботы кадровой службы. Если в коллективе получат широкое распространение аморальные нормы, то организация не сможет существовать долго, а тем более эффективно. Во-первых, се авторитет у других организаций и государственных органов будет постоянно снижаться, во-вторых, будут нарастать конфликты внутри организации.

Качество этических норм в деятельности организации во многом зависит от руководителя, его авторитета. Авторитет руководителя - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, определяющие его авторитет (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Характеристика отношений между руководителем и подчиненными

Документ без названия

На авторитет руководителя оказывает сильное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, его доступность, внимательность, умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебной этики смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно.

Культура речи среди правил общения с людьми играет особую роль. Она предполагает навыки и умение правильно сформулировать свои мысли, оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, жестов, мимики. Речь несвязная, невыразительная, содержащая «штампы» не способствует высокой эффективности общения, не убеждает людей, не запоминается. Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого нужно быть эрудированным человеком, умеющим убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Многочисленные литературные источники, практика ученых, социологов, психологов показывают, что при общении с людьми руководителю желательно придерживаться следующих правил:

• необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным к ним;
• нужно уметь давать указания своим подчиненным;
• нужно стараться запомнить имена подчиненных;
• в служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу;
• нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых;
• нужно уметь приветствовать людей;
• нужно уметь слушать людей.

Умение разбираться в людях - одно из важных качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе их знать, необходимо изучить личные дела в отделе кадров. Но это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личностных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т. е. добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. От организаторских способностей руководителя зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качество его работы улучшается, то можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя, который должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Но при этом не следует забывать, что ответственность за плохо выполненную или невыполненную работу несет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Эффективность организации работы обеспечивается, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективной организации труда.

Коллектив - это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Личность - это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека. Индивидуальностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей.

Потребности, интересы, убеждения определяют направленность личности. Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т. д. Это определяется темпераментом личности, в котором выражаются такие врожденные особенности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темперамента были выделены еще Гиппократом: сангвиник, меланхолик, флегматик и холерик. Представителям каждого типа присущи особые черты, работоспособность и выносливость.

Руководителю следует учитывать, что люди с различными типами темперамента по-разному реагируют на его замечания. Если сангвиник и холерик реагируют мгновенно, то флегматик и меланхолик будут долго переживать это замечание, не показывая своих чувств. Особенно тяжело будут переживать меланхолики. Флегматики трудно приспосабливаются к новой обстановке, поэтому их не нужно без крайней необходимости перемещать с одного рабочего места на другое. Зато сангвиникам и холерикам нужно постоянно разнообразить работу.

Следует отметить, что сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики в чистом виде почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у данного человека черт того или иного типа темперамента. Отрицательные свойства врожденного темперамента можно сгладить путем систематической работы над собой (упражнений, специальных тренировок, закаливания и т. д.).

Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, признание, общаться с членами коллектива; участвовать в управлении, общественной деятельности, реализовывать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в конкретной обстановке, он невольно может стать причиной замедления развития коллектива.

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он, в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Особое внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений, что в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе развития коллектива твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также негативно настроенные по отношению к руководителю люди, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель. На этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправления, улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения.

При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию, также необходимо учитывать психологические характеристики работников, их темперамент, опыт, знания. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива - это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов: уровня механизации и автоматизации, дисциплины и охраны труда, организации труда и управления; способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда; квалификационно-образовательного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потенциала работников, уровня технической эстетики и культуры производства, физического и духовного развития коллектива; системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей; условий быта и отдыха членов коллектива.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от характера сложившихся этических отношений между его членами. На результаты деятельности людей влияет их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе - одна из важнейших задач управленческого персонала, так как это равносильно росту производительности труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уважение и доверие, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются этической нормой. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются этической нормой межличностных отношений.

Обычно под межличностными отношениями понимаются различные виды взаимосвязи и общения личностей в коллективе в процессе их деятельности. Существуют различные подходы к пониманию структуры межличностных отношений. Данные отношения включают межличностные: восприятие, совместимость, конфликты и др. Известны различные способы их изучения: наблюдение, изучение документов, обобщение независимых характеристик, эксперимент, беседа, тестирование, а также специальные методики.

В качестве примера рассмотрим методику известного западного специалиста по управлению персоналом Ф. Фидлера, которая используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В табл. 3.2 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от 10 (положительная оценка) - до 80 баллов (отрицательная оценка). На основании индивидуальных профилей создастся средний, характеризующий психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, что повышает се надежность.

Таблица 3.2. Оценка психологической атмосферы и межличностных отношений в коллективе

Документ без названия

Различают следующие способы регулирования создавшихся сложных межличностных отношений в коллективе.

1. Проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений. Практика кадровой работы показывает, что руководители не всегда учитывают то, что кроме формальной организационной структуры, существует еще и неформальная структура, основанная на личностных взаимоотношениях работников. Формальные организационные структуры нередко препятствуют связям между индивидами различных подразделений, которые крайне важны для оперативного разрешения возникших проблем.

2. Учет социально-психологических процессов и явлений в коллективах в интересах оптимального функционирования как подразделения, так и организации в целом. Эффективность решения этих задач во многом будет зависеть от умения специалистов кадровых служб анализировать и учитывать в своей практической деятельности такие психологические факторы, как межличностная совместимость, руководство, лидерство, конформизм и др.

Межличностная совместимость проявляется в сфере общения и основывается на общности целей, отношения к деятельности, межличностных предпочтений, симпатий людей.

Лидер в основном осуществляет регуляцию неформальных отношений, а руководитель выступает в качестве регулятора официальных отношений в коллективе. Лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы. Руководитель в отличие от лидера обладает более определенной системой санкций. Сфера деятельности, распространения влияния лидера - в основном часть группы, а руководителя - коллектив организации.

Конформизм - податливость человека реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в соответствии с первоначально не разделявшейся им позицией большинства.

3. Целенаправленное систематическое обучение персонала современным технологиям правильного (нормативного с точки зрения этики) взаимодействия. За счет улучшения межличностных отношений в организациях решаются самые различные вопросы, связанные с ускорением производственных, социально-бытовых, культурно-этических процессов при одновременной экономии значительных средств.

4. Регулирование межличностных отношений. Процесс регулирования межличностных отношений предполагает решение следующих задач:

• обеспечение передового стиля управленческой деятельности руководителей всех уровней;
• внедрение системы стимулирования (поощрение работников не только за их профессионализм, но и за умение правильно взаимодействовать с партнерами);
• своевременное предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.

Нормы этичного поведения руководителя - правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных сотрудников (как, впрочем, и для сотрудников других подразделений, с которыми связан вверенный руководителю отдел, а также для внешних деловых партнеров).

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

• представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т. п.);
• мотивационной, т. е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т. п.;
• консультативной, т. е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных организаций выполнение руководителем указанных выше общих функций включается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть до некоторой степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разнос время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т. п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их социально-психологических характеристик, т. е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Следует подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека - прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т. е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передастся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении сложных ситуаций, ведущих к ухудшению социально-психологического климата.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию путем проведения беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, выработанных многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т. е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом». Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.

Подавляющее большинство сотрудников любой организации в той или иной степени считают своего руководителя «трудным». Как правило, некоторые претензии по выполнению руководящей роли имеются к каждому начальнику. При этом достаточно часто подчиненные считают своего руководителя «трудным» во всех проявлениях его специфической должностной роли.

Итак, необходимость работать вместе с «трудным» руководителем - нередко встречающаяся ситуация в процессе профессиональной деятельности. Однако не случайно слово «трудный» здесь взято в кавычки. Необходимо отметить, что с объективных позиций острота рассматриваемой проблемы несколько преувеличена, ей искусственно придаются некоторые гипертрофированные рамки.

Этому способствуют такие факторы, как, с одной стороны, некоторое субъективное восприятие сотрудником своего «трудного» руководителя и, с другой стороны, проявление отдельных «трудных» черт в профессиональном поведении руководителя, который в целом не вызывает сомнений как профессионал и хороший организатор.

Руководитель - фигура, как правило, более заметная, чем остальные сотрудники, он практически постоянно находится под пристальным вниманием своего внешнего окружения. Поэтому отдельные результаты труда, проявления профессионального поведения, характера личных качеств, которые остались бы вне поля зрения применительно к обычному сотруднику, для руководителя выступают на первый план и часто их негативное проявление (может быть даже не столь острое) ему не прощается. Конечно, с одной стороны, руководитель должен предъявлять к себе повышенные требования, но с другой стороны, его оценка со стороны подчиненных сотрудников не всегда корректна и объективна.

Вероятно, это связано с тем, что многие сотрудники недостаточно ясно представляют себе особенности должностной роли руководителя, не учитывают тот факт, что многие руководящие функции, направленные на подчиненных сотрудников, изначально вызывают у них негативную реакцию.

Так, например, выполнение руководителем такой общей функции управления, как регулирование производственного процесса, может вызывать у подчиненных ощущение излишнего вмешательства в их текущую работу. В данном случае сотрудники не всегда придают должное значение факторам, которые влияют на отклонения от заранее спланированного процесса. Руководитель отвечает за результат, поэтому он вынужден вмешиваться в ход выполнения работы.

В силу своей должностной роли руководитель должен выполнять такую общую функцию управления, как контроль. Ее выполнение практически всегда вызывает негативную психологическую реакцию у подчиненных сотрудников.

Подобных примеров можно привести достаточно много. Вес они говорят о необходимости более объективной оценки руководителя со стороны вверенного ему коллектива. Тем не менее, это не снижает важности повышенных требований руководителя к себе, к качеству выполнения общих функций управления, к профессиональной компетентности, к знанию и умению практически использовать нормы и правила этики деловых отношений с подчиненными.

Под качествами, определяющими «трудного» руководителя, следует понимать проявление непрофессионализма и некомпетентности в решении большинства вопросов, относящихся к полномочиям данного руководителя, а также незнание и пренебрежение этическими нормами поведения и взаимоотношений с коллегами по работе.

Неумение руководителя подобрать кадры, организовать выполнение работы, распределить обязанности между подчиненными, мотивировать их - эти и подобные недостатки в деятельности руководителя приводят к тому, что задачи, стоящие перед коллективом, выполняются неэффективно, с нарушениями сроков и полноты решения. Это вызывает ответную негативную реакцию у руководителя, который собственные ошибки и недостатки списывает на подчиненных сотрудников.

Определенную степень вины за возникновение подобной ситуации можно возложить на коллектив подразделения, возглавляемого руководителем. Нередки случаи, когда подчиненные не осознают в полной мере факт, что ответственность за результаты деятельности подразделений лежит не только на руководителе, но и па них самих. Иногда сотрудники осознанно или неосознанно усугубляют те трудности, с которыми сталкивается руководитель в управлении коллективом. Этому способствует некачественное выполнение функциональных обязанностей сотрудниками подразделения, вольное или невольное «провоцирование» руководителя на ошибки. Характерным является отсутствие помощи руководителю на начальных этапах его работы со стороны опытных сотрудников. Практика показывает, что участие подчиненных в процессе адаптации руководителя при его вхождении в должность является залогом будущей успешной работы. Справедливости ради следует отметить, что в подобной помощи руководитель нуждается и со стороны вышестоящего руководства, а также со стороны службы управления персоналом, которая должна осуществлять общее управление процессом вхождения руководителя в должность и проводить контроль стиля и методов руководства в организации.

«Трудный» руководитель - это мощный источник «антимотивации». Тем не менее, имеются определенные модели поведения подчиненных сотрудников, способствующие смягчению этой сложной проблемы. Главной отправной точкой при этом должно стать осознание того факта, что сложности во взаимоотношениях руководителя и подчиненного неизбежны. Поведение сотрудника не должно усугублять возникающих трудностей. Сам сотрудник не должен усиливать психологический дискомфорт от неприятных нюансов взаимоотношений с руководителем.

Всегда следует помнить, что руководитель в силу своей должностной роли обязан выполнять отдельные функции, которые изначально будут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, руководитель имеет право на критику. Критический разбор деятельности подчиненных - это одна из его непростых функциональных обязанностей. Исходя из этого, подчиненным нужно чаще обращаться к принципам восприятия критики и стараться использовать их в своих взаимоотношениях с руководителем. Принципы восприятия критики (см. 9.6) помогают объективно и взвешенно оценить негативные моменты в собственной профессиональной деятельности, а также увидеть положительные элементы в критическом разборе своего труда и поведения.

Место сотрудника в организации, ее структуре не ограничивается линейной непосредственной подчиненностью своему руководителю. Роль и задачи практически любого сотрудника значительно шире этой структурной взаимосвязи. Цели сотрудника как необходимого структурного звена в иерархической системе управления не ограничиваются рамками подразделения, во главе которого стоит «трудный» руководитель. Осознание того, что цели сотрудника являются составной частью общей системы целей организации, должно придавать работнику больше уверенности и хладнокровия.

Следует также помнить, что «трудный» руководитель - это хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, научиться управлять конфликтами на различных их стадиях. Многие хорошие руководители научились на примере плохих тому, как не надо руководить. Другими словами, «трудный» руководитель предоставляет сотруднику определенные возможности для профессионального и служебного развития, зачастую даже не осознавая этого. Человек должен использовать любую возможность для саморазвития, в том числе изучать ошибки Других людей ради того, чтобы не допускать собственных.

Кроме того, чтобы между руководителем и подчиненными ему сотрудниками было меньше возможных точек взаимного столкновения, сотрудники должны владеть навыками организации и регулирования выполнения данных им поручений. Сотрудник должен владеть техникой личной работы, позволяющей ему наиболее полно и в срок выполнять поставленные задачи. К этим приемам относится использование правил приема информации, необходимой для реализации поручений, а также расстановки приоритетов в решаемых задачах и целенаправленной организации процесса выполнения обязанностей.

Ни один человек не может одинаково успешно решать все стоящие перед ним задачи, тем более руководитель, который часто сталкивается с дефицитом времени на выполнение всего объема обязанностей. Эти факторы следует учитывать подчиненным, если они планируют визит к руководителю и получение определенной консультативной помощи от него. Многие сотрудники излишне злоупотребляют обязанностью руководителя выполнять консультативную функцию, заведомо занижая степень собственного участия в процессе выработки каких-либо решений, искусственно сокращая инициативность и самостоятельность в выполнении служебных задач.

Надо стараться искать и находить благоприятные точки соприкосновения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, которые могут являться компромиссными решениями возникающих проблем. При этом следует различать проблемы принципиального и непринципиального характера. Часто многие из нас склонны преувеличивать значимость тех или иных вопросов применительно к собственному психологическому благополучию.

Нахождение компромиссов во взаимоотношениях с «трудным» руководителем не должно нарушать жизненных принципов сотрудника и создавать проблем для его здоровья. В противном случае оправдан крайний шаг - подача заявления об увольнении. Работа с «трудным» руководителем не должна быть причиной нервного перенапряжения со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В психологической литературе обычно выделяют такие сущностные свойства конфликта, как: противоречие между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов; противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту; негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

Структуру конфликта, как правило, образуют: стороны или участники конфликта (количество участников и масштаб распространения); предмет конфликта (из-за чего возник); представления участников конфликта о самих себе, о противостоящих сторонах. В своем развитии конфликт проходит следующие стадии: предконфликтную ситуацию; конфликтное взаимодействие; разрешение конфликта.

Психологические исследования свидетельствуют, что основными причинами конфликтов в деятельности персонала организации являются:

• серьезные недостатки в организации управления;
• нечетко обозначенные права и обязанности персонала;
• неритмичность и нестабильность режима труда;
• неудовлетворенность материальным стимулированием;
• неправильная оценка труда персонала;
• психологическая несовместимость в силу личностных, возрастных и других различий;
• нарушение сложившихся норм поведения, возникновение разногласий между разными категориями персонала и т. д.

Как показывает практика, способы разрешения конфликтных ситуаций могут быть различными:

• уход из ситуации, вплоть до увольнения с работы;
• заключение компромисса, сделка, переговоры;
• полный отказ от своих намерений;
• достижение целей любой ценой;
• ориентация на сотрудничество.

Крайне важно учитывать факторы, препятствующие возникновению конфликтов:

1. правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств;
2. авторитет руководителя, позитивное признание его заслуг;
3. позитивные традиции в коллективе, носителями которых являемся большая часть сотрудников.

Администрации и специалистам кадровых служб при разрешении конфликта следует руководствоваться следующими принципами.

1. Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия (следует отделить повод от причины конфликта, определить его деловую основу, уяснить истинные мотивы конфликта).
2. Разрешение конфликта с учетом его целей (необходимо определить целевую направленность разногласий оппонентов, провести грань между особенностями межличностного и делового взаимодействия).
3. Разрешение конфликта на основе учета эмоционального состояния сторон (нужна разъяснительная беседа в спокойной, непринужденной обстановке).

Существуют различные методы преодоления конфликтов, которые широко рассматриваются в учебниках по конфликтологии. Приведем некоторые из них:

• формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах;
• обращение к «третейскому судье»;
• организация сотрудничества конфликтующих сторон;
• административные санкции.

Нижеприведенные правила позволяют противодействовать возникновению серьезных конфликтов:

• признавать друг друга;
• слушать, не перебивая;
• демонстрировать понимание роли другого;
• выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;
• четко формулировать предмет обсуждения;
• устанавливать общие точки зрения;
• выяснить, что вас разъединяет;
• после этого снова описать содержание конфликта;
• искать общее решение.

Отметим наиболее серьезные ошибки, которые могут возникнуть в ходе обсуждения конфликта:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
• партнер не раскрывает полностью свои мотивы;
• партнер уходит в оборону;
• партнер прикрывается поддержкой вышестоящего начальства;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер использует служебное положение;
• партнер использует знание самых уязвимых мест оппонента;
• партнер припоминает старые обиды;
• выявляются победитель и побежденный.

Остановимся на раскрытии роли норм, в том числе этических, в решении спорных вопросов, конфликтных ситуаций.

Нормы, обеспечивая предсказуемость поведения членов коллектива, позволяют каждому стандартно реагировать на ситуации, не задумываясь, не рискуя попасть в неловкое положение самому или поставить в него других. С этой точки зрения нормы оказываются фактором стабилизации отношений, избавляют человека от тревог и неопределенности. Длительное пребывание в среде с незнакомыми или чужими нормами нередко приводит к нервным перегрузкам, которые могут вызвать болезни сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, неврозы и т. д.

Утверждение единых для групп норм поведения и отношения к окружающей среде обеспечивается механизмом формирования и развития неформальной группы. На первом этапе, когда члены группы мало знакомы друг с другом, каждый руководствуется в своем поведении собственными, вынесенными из прошлого опыта нормами. В процессе взаимодействия участники группы постепенно выясняют индивидуальные нормы каждого. Если нормы оказываются достаточно схожими, начинается процесс их сближения, поскольку сходство индивидуальных норм вызывает чувство взаимной симпатии.

Одновременно с процессом формирования норм усиливается групповое давление. Группа начинает применять негативные санкции в отношении тех членов, которые в своем поведении отклоняются от групповых норм. Сначала нарушитель получает косвенные сигналы неодобрения (прохладное отношение, косые взгляды и т. п.), затем ему начинают открыто высказывать недовольство и требовать соблюдения групповых правил и традиций. В крайнем случае с нарушителем перестанут считаться, сделают его объектом насмешек.

Когда система норм сформировалась, все стороны производственной жизни коллектива оказываются под контролем группы. В организованных группах существуют специальные роли контролеров. В стихийных группах некоторые индивиды выполняют эту роль спонтанно. Большинство групп имеют «цензора», хранителя норм.

Групповые нормы, касающиеся неформального общения, складываются, как правило, стихийно. Они представляют собой стандартные правила поведения, которых придерживаются участники группы. Конфликт, как и всякое отношение между людьми, регулируется нормами общественного поведения. При этом действуют нравственные, религиозные, правовые, политические нормы.

Нормативное регулирование конфликтов делает систему более стабильной, определяет долговременный порядок, разрешение конфликтов и тем самым является эффективным средством функционирования развитых организационно-экономических систем. Использование норм для урегулирования конфликтов имеет свои особенности, так как они действуют в специфической обстановке, в процессе противоборства сторон.

Наибольшее значение при регулировании конфликтов имеют нравственные нормы поведения людей. И это естественно, поскольку почти любой конфликт так или иначе затрагивает нравственные представления о добре и зле, правильном и неправильном поведении, справедливости и несправедливости, вознаграждении и наказании, чести, достоинстве и порядочности, и т. п. В их свете уже сам конфликт и его участники получают нравственные оценки, которые могут быть неоднозначны, а порой и весьма различны, даже противоположны.

В результате конфликт и его причины нередко расцениваются по-разному не только его участниками, но и окружающими, что, в свою очередь, способно расширить масштабы развертывающегося конфликта и вызвать новые столкновения. Примером может служить отношение населения некоторых регионов к межнациональным конфликтам, в которых одна часть жителей видит недопустимое нарушение прав человека, а другая законное утверждение своего национального достоинства и суверенитета.

Нравственные нормы обычно нигде не записаны и вообще четко не сформулированы. Обращение к ним в практике урегулирования конфликтов встречается еще редко.

Конфликтная ситуация может регулироваться и религиозными нормами. Это особенно характерно для тех религий, например ислама, в которых религиозные правила распространяются помимо церковных отношений на широкую область гражданской жизни - брак, семью, обучение и др. Конфликт может иметь и межрелигиозный характер (например, отношения между православными и католиками, исламистами и христианами). В этом случае регулирование конфликта существенно затрудняется, поскольку соблюдение самих по себе религиозных норм становится уже недостаточным.

Важное значение для управления конфликтами имеют нормы права. В отличие от нравственных и религиозных правовые нормы однозначны, закреплены в законах и других актах, санкционированы государством. Правовая оценка предпосылок и самого конфликта имеет официальный характер и не может быть изменена под давлением одной из сторон или общественных настроений и пристрастий. Это относится и к конфликтам, подпадающим под действие норм международного права.

Правовая, как и любая другая социальная норма, имеет несколько каналов воздействия на поведение людей:

• информационное воздействие - норма предлагает индивидууму варианты поведения, одобряемые государством, предупреждает о последствиях того или иного поступка;
• ценностное воздействие - норма декларирует ценности, признаваемые обществом и государством;
• принудительное воздействие - норма обладает силой принуждения в отношении тех, кто игнорирует ее требования. При нарушении нормы вступают в действие правовые механизмы, начинают функционировать учреждения и должностные лица, занятые применением права.

Политические нормы не имеют юридического характера. Тот или иной конфликт, включая международный, может или должен быть улажен мирными политическими средствами: через переговоры, взаимные уступки и другие акции, в том числе и юридически не оформляемые. Существуют нормы поведения политических партий, движений и других общественных организаций. К такого рода нормам относятся и устные договоренности между руководителями государств.

Нормативный характер имеют также различного рода правила, вырабатываемые для регулирования разного рода отношений. Например, в спорте существуют правила проведения различных соревнований. Некоторые из соревнований, игр по форме близки к реальным конфликтам, являясь их своеобразными имитациями, искусственно создаваемыми и общепризнанными (бокс, шахматы, футбол и др.). Само участие в этих «конфликтах» - удовольствие для сторон и болельщиков. Но правила их проведения должны строго соблюдаться, чтобы предупреждать действительные конфликты.

В ряде западных стран в целях предупреждения конфликтов распространено включение в договоры специальных пунктов, предусматривающих порядок разрешения возникающих споров. Так, Американская ассоциация судей рекомендует при подготовке любого делового контракта предусмотреть: письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласия; с самого начала разногласия желательно привлечение помощника или консультанта; использование любых попыток примирения; обеспечение достаточно высокого уровня лиц, ведущих переговоры: установление этапов переговоров, а в случае неудачи переговоров - определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмотрения спора. Несомненно, такие меры предупреждают спонтанный конфликт, удерживают стороны от непродуманных поступков.

Влияние нормы на поведение участников конфликта можно рассмотреть на примере правовой, механизм воздействия которой хорошо известен. Он реализуется посредством нескольких каналов.

Это, во-первых, информационное воздействие: норма предлагает индивидууму (социальной группе) варианты поведения, одобряемые государством, предупреждает о последствии того или иного поступка. Во-вторых, норма оказывает ценностное воздействие, так как декларирует ценности, признаваемые обществом и государством. В-третьих, правовая норма обладает принудительной силой в отношении тех, кто игнорирует ее требования.

Право воздействует на причины конфликта, его возникновение (конфликтную ситуацию), развитие и разрешение, а также на последствия, их влияние на участников конфликтного столкновения.

Причины конфликта поддаются нормативному регулированию как со стороны мотивации конфликта, так и с точки зрения влияния на объективные обстоятельства, способствующие его появлению.

Законный путь разрешения почти любого конфликта всегда существует (например, обращение в суд). Но во многих случаях конфликтующие стороны стремятся избежать суда или вмешательства других посредников, предпочитая решить конфликт самостоятельно и притом, естественно, в свою пользу. Вместе с тем, вступая в личностные отношения, люди должны считаться с принятыми в той или иной среде условностями, правилами поведения.

Результаты конфликта подлежат правовой оценке в тех случаях, когда при фактическом разрешении конфликта пострадала та или иная сторона или были нарушены общественные либо государственные интересы. Если А, вымогая премию, все же добился того, что Б подписал приказ о его премировании, хотя для этого не было основания, такой приказ в принципе подлежит отмене.

Юридические пути предупреждения конфликта при всей их важности подчас чреваты новыми конфликтами. Целесообразно использовать такие способы их предотвращения, как взаимопонимание, переговоры, обычное обращение в таких областях, как семья, соседство, окружающая среда, социальная защита. Все чаще для решения споров привлекаются не юристы, а посредники, консультанты, специалисты-психологи.

Важно при предупреждении и разрешении конфликтов опираться на документальную основу. В этих целях используются документы, в которых фиксируются причины, вызывающие конфликтную ситуацию, позиции сторон, участвующих в конфликтах, динамика столкновения, прохождение примирительных процедур, обращение в арбитраж и суд. В Приложении 2 приводятся образцы таких документов.

1. В чем состоит роль этических норм организации как регулятора отношений в коллективе?
2. Что такое авторитет руководителя?
3. Назовите факторы, оказывающие влияние на авторитет руководителя.
4. Назовите отличительные черты авторитарного руководителя от руководителя-демократа.
5. Перечислите правила, которых должен придерживаться руководитель при общении с людьми.
6. Что такое коллектив, личность, индивидуальность?
7. Раскройте сущность экономической и социальной функций производственного коллектива.
8. Раскройте содержание этапов процесса формирования и развития коллектива.
9. Что такое морально-психологический климат коллектива?
10. Охарактеризуйте сущность методики оценки психологической атмосферы и межличностных отношений в коллективе Ф. Фидлера.
11. Назовите способы регулирования межличностных отношений в коллективе.
12. Назовите общие функции управления, осуществляемые руководителем в своей деятельности.
13. Какие требования предъявляются к руководителю с точки зрения его знаний психологии?
14. Каким инструментарием этики деловых отношений должен владеть руководитель?
15. Назовите характерные черты «трудного» руководителя и основные причины их проявления.
16. В чем состоит взаимосвязь этических правил взаимоотношений с «трудным» руководителем и правил критики ее: восприятия?
17. Раскройте организационные вопросы управления, помогающие нормализации отношений с руководителем. В чем состоит техника личной работы при взаимодействии с «трудным» руководителем?
18. Раскройте сущность понятия «конфликт».
19. Назовите причины возникновения конфликтных ситуаций в организации и методы их преодоления.
20. Перечислите правила, позволяющие противодействовать возникновению конфликтов.
21. Раскройте роль норм общественного поведения в решении спорных вопросов, конфликтных ситуаций.

Задание 3.1

Тест «Оценка уровня организованности руководителей»

Предлагаемый тест является не только инструментом проверки личной организованности руководителей или специалистов, но и средством, которое может побудить к постижению секретов самоорганизации, к выработке организационных навыков, организационной культуры.

Оценка уровня организованности проводится на основании обработки полученных ответов с помощью специальной шкалы балльных оценок. При ответе на вопросы из ряда предлагаемых вариантов ответов следует выбрать только один.

1. Есть ли у вас главные, основные цели в жизни, к достижению которых вы стремитесь?

а) у меня есть такие цели;

б) разве нужно иметь какие-то цели? Ведь жизнь изменчива;

в) у меня есть главные цели, и я подчиняю жизнь их достижению;

г) цели у меня есть, но моя жизнь и деятельность не способствуют их достижению.

2. Составляете ли вы план работы дел на неделю, используя для этого еженедельник, спецблокнот, тайм-менеджер и пр.?

в) не могу сказать ни «да», ни «нет», так как мысленно намечаю главные дела, а план на текущий день в лучшем случае излагаю на листке бумаги;

г) пробовал составлять план, используя еженедельник, но понял, что это ничего не дает.

3. Отчитываете ли вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?

а) да, когда вижу свою вину, лень, неповоротливость;

б) да, несмотря ни на какие объективные и субъективные препятствия;

в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать себя;

г) придерживаюсь правила: что удалось сделать сегодня - хорошо, не удалось - выполню, может быть, в другой раз.

4. Как вы ведете свою записную книжку с телефонами деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т. д.?

а) я - хозяин своей записной книжки, как хочу, так и веду, если понадобится телефон - обязательно найду;

б) часто меняю записные книжки с номерами телефонов, так как нещадно их эксплуатирую. При перезаписи телефонов стараюсь все делать по «науке», однако затем сбиваюсь на произвольную запись;

в) запись телефонов, фамилий веду «почерком настроения». Считаю что был бы записан телефон, фамилии а на какой странице, в каком виде - не слишком важно;

г) использую общепринятую систему: в соответствии с алфавитом записываю фамилию, номер телефона, если надо - дополнительные сведения.

5. Каковы ваши принципы месторасположения вещей на рабочем месте?

а) каждая вещь лежит там, где ей хочется;

б) каждой вещи - свое место;

в) периодически навожу порядок, затем кладу вещи куда придется, чтобы не загружать голову «месторасположением». Спустя какое-то время снова навожу порядок;

г) считаю, что данный вопрос не имеет отношения к самоорганизации.

6. Можете ли вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам вам пришлось напрасно потерять время?

б) могу сказать о рабочем времени;

в) если бы потери времени обращались в деньги, тогда бы я их считал;

г) всегда хорошо представляю;

д) не только представляю, но и знаю приемы сокращение потерь времени.

7. Каковы ваши действия, когда на совещании начинается «переливание из пустого в порожнее»?

а) обращаю внимание только на существенное;

б) ничего не поделаешь, так бывает всегда;

в) погружаюсь в небытие;

г) занимаюсь своими делами.

8. Предположим, вам предстоит выступить с докладом. Будете ли вы уделять внимание не только содержанию доклада, но и его продолжительности?

а) уделю внимание только содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определить приблизительно. Если содержание интересно, дадут дополнительное время;

б) в равной степени.

9. Стараетесь ли вы использовать каждую минуту для исполнения намеченных дел?

а) стараюсь, но не всегда получается (упадок сил, плохое настроение и пр.);

б) не стремлюсь к этому;

в) зачем, ведь время не обгонишь;

г) стараюсь, несмотря ни на что.

10. Какую форму фиксирования наиболее важных поручений, заданий, просьб вы используете?

а) запись в ежедневнике: что и к какому сроку;

б) фиксирую наиболее важные поручения в ежедневнике, мелочь стараюсь запоминать;

в) стараюсь запоминать поручения, так как это тренирует память, однако память меня часто подводит;

г) придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть помнит тот, кто дает поручение. Если поручение нужное, то о нем не забудут.

11. Какая у вас точность посещений деловых встреч, заседаний, собраний?

а) прихожу раньше на 5-7 мин.;

б) прихожу вовремя, к началу;

в) как правило, опаздываю;

г) всегда опаздываю, хотя стараюсь приходить раньше или вовремя;

д) если бы издали пособие «Как не опаздывать», я научился бы не опаздывать;

12. Какое значение вы придаете своевременности выполнения заданий, поручений, просьб?

а) считаю, что своевременность выполнения - один из важнейших показателей умения работать. Однако кое-что мне всегда не удается сделать вовремя;

б) лучше немного затянуть выполнение задания;

в) предпочитаю поменьше рассуждать и выполнять задание в срок;

г) исполнительность наказуема (дадут новое поручение)

13. Предположим, вы обещали помочь другому человеку, но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное затруднительно. Как вы поступите?

а) сообщу об изменении обстоятельств и невозможности выполнить обещание;

б) постараюсь сказать правду и пообещаю при возможности выполнить;

в) буду стараться выполнить обещание. Выполню - хорошо, не выполню - не беда, сошлюсь на изменение обстоятельств;

г) ничего не сообщу, выполню во что бы то ни стало.

Ключ

Балльные оценки вариантов ответов

Документ без названия

Результат

72 - 78 баллов. Вы организованный руководитель. Единственный совет - не останавливайтесь на достигнутом, развивайте самоорганизацию.

63 - 71 балла. Вы считаете самоорганизацию неотъемлемой частью своего «я». Это даст вам несомненные преимущества перед людьми, которые призывают организацию «под ружье» в случае крайней необходимости. Тем не менее вам необходимо внимательнее присмотреться к организации личной работы.

Менее 63 баллов. Ваш образ жизни, окружение научили вас быть кое в чем организованным. Организованность то проявляется в ваших действиях, то исчезает. Это признак отсутствия четкой системы самоорганизации. Постарайтесь проанализировать свои действия, расходы своего времени, технику личной работы.

Задание 3.2

Тест «Пользуетесь ли Вы уважением в коллективе»

1. Как ваши родственники (родители, старшие братья и сестры) ведут себя по отношению к людям, которые являются для них авторитетом?

б) относятся критически и отчасти иронически;

в) отношение зависит от личных качеств, которыми они обладают.

2. Ваш коллега по каким-то причинам работает довольно медленно. Из-за этого срочную работу, которую возложили на вас обоих, приходится выполнять вам в одиночку. Как вы на это реагируете?

а) вам неприятно, что из вас делают дурака, и, естественно, вы не желаете быть рабочей лошадью;

б) входите в положение и принимаете все, как есть;

в) пытаетесь решить проблему наиболее справедливо, делите обязанности, чтобы работа продвигалась быстрее;

3. Вы относитесь к начальнику и к коллегам следующим образом:

а) находитесь в стороне, но соблюдаете субординацию;

б) находитесь на одной параллели с начальником и коллегами, не сторонитесь никого, но также продолжаете соблюдать субординацию;

в) вы стоите значительно выше даже непосредственного шефа, а уж коллеги и подавно где-то далеко внизу.

4. Один из ваших коллег постоянно все путает и ошибается в работе в связи с тем, что у него личные неприятности, Ваши действия:

а) с неприязнью думаете, что все личные проблемы iдела надо оставлять дома;

б) предлагаете ему отдохнуть, а потом вместе разобраться с его работой;

в) предлагаете свою помощь в работе.

5. В коридоре вы наблюдаете такую картину: к двум вашим коллегам подошел еще один, и они все вместе о чем-то разговаривают. Как вы думаете, о чем?

а) коллега жалуется на плохое самочувствие;

б) рассказывает о личных делах и проблемах;

в) говорит что-то нехорошее о начальнике.

6. В течение напряженного трудового дня вам требуется отдых. Каким образом вы его проводите?

а) перекуриваете;

б) продлеваете себе обеденный перерыв, чтобы как следует отдохнуть;

в) не считаете нужным вообще отдыхать.

7. В курилке вы наблюдаете такую сцену: двое ваших коллег оживленно что-то обсуждают, а третий стоит неподалеку к ним спиной и молча курит. О чем говорит вам такая сцена?

а) двое коллег обсуждают третьего, который стоит рядом

б) двое коллег беседуют на тему, которая просто не интересна третьему;

в) тот, третий, оказался здесь вообще случайно, просто вышел покурить.

8. Один из ваших коллег сделал неплохую карьеру. Продвижение по службе произошло из-за того, что он спокойно и хладнокровно доказал начальнику, что его заместитель некомпетентен. Зам был уволен, а его место занял Baш коллега. Как вы находите такое поведение?

а) он поступил подло и нагло;

б) и правильно сделал - некомпетентным не место на высокой должности;

в) перегнул палку; все свои замечания по этому повод нужно было высказать сначала заму;

9. Вспомните последние три дня. Сколько раз в адрес своих коллег вы сказали что-либо плохое в течение этого срока:

а) ни разу;

б) раза три, не больше;

в) более пяти раз.

10. Один из ваших коллег приобрел какую-то новую вещь (платье, портсигар, обувь, украшения и т. п.). Вещь вам не понравилась. Что вы скажете, если он спросит ваше мнение?

а) не стоит портить настроение коллеге; лучше сказать, что вещь действительно хороша;

б) надо ответить честно, что не нравится, но добавить, что на вкус и цвет товарищей нет;

в) надо ответить что-нибудь нейтральное, чтобы не врать и не обидеть, например, «скажу попозже, когда пригляжусь».

Ключ

Документ без названия

Результат

25 - 30 баллов. Вы можете без ложной скромности и хвастовства назвать себя идеальным коллегой. Вы никогда не позволите себе поступить нетактично по отношению к кому-либо из коллег или начальства. Никогда не будете обсуждать за спиной достоинства и недостатки ваших сотрудников. Но и когда придет пора сказать правду в лицо, сумеете это сделать максимально тактично, чтобы не обидеть человека. Остается лишь добавить, что вы можете не сомневаться относительно любви и уважения ваших коллег: вас действительно уважают и ценят.

16 - 24 балла. Вы можете гордиться собой. Вас любят и начальство, и коллеги. При всей сложности работы вам удается сохранять постоянно хорошее настроение Вам хочется пожелать лишь одного: будьте немного мягче в вынесении приговора тем, кто вам не совсем нравится. А также не молчите, если требуется сказать или поспорить. Исправьте этот маленький недостаток, и вы станете идеальным сотрудником.

Менее 15 баллов. Вам стоит задуматься об изменениях в себе чтобы люди - коллеги, да и начальство - относились к вам с большим уважением и ценили бы вас по достоинству, как вы того заслуживаете. Просто чтото мешает вам, может быть, излишняя неуверенность в собственных силах или комплекс неполноценности

Задание 3.3

Тест «Ваше отношение к новичкам»

На вопросы теста отвечайте «да» или «нет».

1. Необходимо помнить, что на протяжении всего дня новенькие так же оценивают меня, как и я их.
2. Надо быть слишком уверенным в себе, чтобы навязывать тему разговора малознакомым людям.
3. Лучше не унижаться до критики новых сотрудников и сохранять собственное достоинство, даже в тех случаях, когда соблазн выступить самым опытным и умным слишком силен.
4. Новый сотрудник, вполне естественно, допускает некоторые ошибки и промахи в работе. Лучше всего при всех отчитать его и указать на допущенные ошибки.
5. Со всеми новыми сотрудниками вы всегда стараетесь быть остроумным и коммуникабельным, чтобы произвести положительное впечатление.
6. Когда новый сотрудник представился, а вы не расслышали его имени, нужно попросить повторить его.
7. Вы никогда не позволяете никому, тем более новеньким, шутить над собой. Это ведет к неуважению с их стороны.
8. Всегда надо быть настороже, иначе все будут шутить над тобой и выставлять дураком.
9. Если новый сотрудник оказался на редкость остроумным человеком и великолепным собеседником, то при разговоре с ним нужно либо соответствовать его уровню, либо вообще не общаться с ним, чтобы не попасть в неловкое положение.
10. Когда находишься в компании, нужно всегда соответствовать ее настроению.
11. Нужно всегда помогать новичкам, вдруг потом и тебе потребуется их помощь.
12. Не стоит оказывать новым сотрудникам слишком много услуг, вряд ли они сумеют их оценить по достоинству.
13. Пусть лучше кто-то зависит от меня, чем я от кого-то.
14. Настоящий товарищ всегда помогает друзьям в трудной ситуации.
15. Надо всегда показывать свои достоинства новичкам, чтобы знали, кого и за что уважать.
16. Если новичок, пытаясь завоевать ваше внимание, рассказывает старый анекдот, то нужно прервать его.
17. Если кто-то рассказывает старый анекдот, то воспитанный человек посмеется над ним, как над впервые услышанным.
18. Если новичок, желая завоевать ваше внимание и расположение, приглашает вечером отметить первый рабочий день в ближайшем кафетерии, а вы имеете совершенно другие планы на этот счет, то лучше сказать, что вы нездоровы, чем назвать истинную причину.
19. Истинный друг всегда требует жертвовать ради него своими интересами.
20. Не стоит настойчиво и с пеной у рта отстаивать свое мнение, если встречаешь сопротивление.

За каждый ответ, который совпадает с верным, приплюсовывайте себе по 5 баллов.

Правильные ответы:

«да» - 6, 13, 14, 20;

«нет» - все остальные.

Результат

85 - 100 баллов. Вы можете поставить себе «пятерку». Значится у окружающих вас людей, в том числе и новичков, вы будете заслуженно пользоваться уважением и любовью

75 - 80 баллов. Ваша оценка - «четыре». Вы иногда бываете слишком нетерпимы по отношению к новеньким, из-за этого и к вам не питают особенно теплых чувств.

65 - 70 баллов. Ваше поведение можно оценить на «удовлетворительно». Ваше отношение к окружающим нужно изменить, оно слишком строго и предвзято.

Менее 60 баллов. Ваши дела совсем плохи. Вы не пользуетесь уважением в коллективе, вас не любят, а некоторые просто не выносят. Срочно измените свое отношение к коллегам, особенно к новичкам.

Задание 3.4

Тест «Эффективность руководства»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?
5. Доверяют ли вам подчиненные?
6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.
7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?
12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
20. Доверяете ли вы своим подчиненным?
21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работы?
24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?
25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?
26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работа способности?
29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
35. Вы уверены в себе?
36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношения: с людьми?
40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Подсчитайте, пожалуйста, количество ответов «да» и «нет»,

Результат

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства все 40 вопросов предполагали ответ «да». 40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.

Какой результат - соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе. Хороший управленческий потенциал характеризуют больше 33-х ответов «да».

Задание 3.5

Тест «Неэффективный руководитель»

Для дополнительной самопроверки ответьте, пожалуйста, еще на 20 вопросов, которые являются критериями неэффективного управления.

Вам будут предложены некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь (ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями.
2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами.
3. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы.
4. Вам приходится делать много дел одновременно.
5. Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета важности.
6. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки.
7. Часто приходится дома заниматься производственными проблемами.
8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное.
10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах.
11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки.
12. В случае неуспеха дела ищите, кто из подчиненных виноват.
13. Чувствуете себя орудием в руках других людей.
14. Действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях.
15. Считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда.
16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать на себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете что делать.
17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжения руководителя.
18. Считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями.
19. Стараетесь не рисковать, «не высовываться».
20. Работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало касается.

Подсчитайте, пожалуйста, ответы «да» и «нет».

Результат

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы, слабые места - в ответах «да». Можете считать свое управление достаточно эффективным, если дали не менее 15 ответов «нет».

Задание 3.6

Тест 3.5 «Поведение в конфликте» К. Томаса

Выберите из 30 приведенных ниже суждений то, которое более типично для вашего поведения в конфликтной ситуации:

1. а) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

б) чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны;

б) я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных;

б) я стремлюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения;

2. а) я стараюсь найти компромиссное решение;

б) иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека;

3. а) улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого;
4. а) я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя;

б) я стараюсь добиться своего;

5. а) я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно;

б) я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего;

6. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

7. а) думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий;

б) я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего;

8. а) я твердо стремлюсь достичь своего;

б) я пытаюсь найти компромиссное решение:

9. а) первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

б) я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения;

10. а) зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

б) я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне;

б) я настаиваю, чтобы было сделано по-моему;

11. а) я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;

б) я пытаюсь показать другому логику и преимущества; моих взглядов;

12. а) я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения;

б) я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности;

б) я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции;

13. а) обычно я настойчиво стараюсь добиться своего;

б) я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности;

14. а) если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

б) я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу;

15. а) первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоит все затронутые интересы и спорные вопросы;

б) я стремлюсь отложить решение спорного вопроса с, тем, чтобы со временем решить его окончательно;

16. а) я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия;

б) я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих;

17. а) ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого;

б) я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

18. а) я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека;

б) я отстаиваю свои желания;

19. а) как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас;

б) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

20. а) если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти навстречу его желаниям;

б) я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу;

21. а) я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов;

б) ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого;

22. а) я предлагаю среднюю позицию;

б) я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас;

23. а) зачастую я избегаю позиции, которая может вызвать споры;

б) если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

24. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) улаживая ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого;

25. а) я предлагаю среднюю позицию;

б) не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий;

26. а) я стараюсь не задеть чувств другого;

б) я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ к тесту К. Томаса

Подсчитайте, пожалуйста, сумму набранных вами баллов по каждой тактике и нанесите результат на график. Каждый ответ оценивается в 1 балл.

Результат

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все 5 тактик поведения, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. На графике результат оптимальной стратегии поведения попадает в «коридор», отмеченный штриховыми линиями.

Если ваш результат отличается от оптимального, одни тактики имеют значения ниже 5 баллов, другие - выше 7 баллов (сумма баллов равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, т. е. реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения и чаще использовать тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение всех пяти тактик - противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки - в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.

Глубокая мысль заложена в афоризме Мэтью Арнольда: «Культура — это стремление к благозвучию и свету, главное же — к тому, чтобы и благозвучие, и свет преобладали». А для руководителя главное создать такую корпоративную культуру, чтобы в педагогическом коллективе, формирующем новое поколение нашего общества, преобладали и благозвучие, и свет. Основными целями корпоративной культуры являются отражение специфики организации, определение ее «лица», содействие ее росту и развитию и обеспечение высокой эффективности и успешности работы педагогического коллектива в соответствии с делегированными им обязанностями по выполнению главной миссии школы. Подчиняясь установленному этическому кодексу школы, учитель четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В свою очередь, эти ценности становятся индивидуальными ценностями, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Если к тому же руководитель выбирает стиль партнерства, учитывает весь комплекс организационных и личностных проблем работников, весь коллектив школы принимает во внимание целевые установки, обладает самодисциплиной и самоконтролем.

Просмотр содержимого документа
«Кодекс этических взаимоотношений руководителя и подчиненного»

Кодекс

этических взаимоотношений руководителя и подчиненного

I. Общие положения

2.Администрация образовательного учреждения делает все возможное для полного раскрытия способностей и умений педагога как основного субъекта образовательной деятельности.

3. В ОУ соблюдается культура общения, выражающаяся во взаимном уважении, доброжелательности и умении находить понимание. Ответственность за поддержание такой атмосферы несет директор образовательного учреждения (далее ОУ).

4.Администрация ОУ терпимо относится к разнообразию политических, религиозных, философских взглядов, вкусов и мнений, создает условия для обмена взглядами, возможности договориться и найти понимание. Различные статусы педагогов, квалификационные категории и обязанности не должны препятствовать равноправному выражению всеми педагогами своего мнения и защите своих убеждений.

5. Администрация ОУ не может дискриминировать, игнорировать или преследовать педагогов за их убеждения или на основании личных симпатий или антипатий. Отношения администрации с каждым из педагогов основываются на принципе равноправия.

6. Администрация ОУ не может требовать или собирать информацию о личной жизни педагога, не связанной с выполнением им своих трудовых обязанностей.

7.Оценки и решения директора учебного учреждения должны быть беспристрастными и основываться на фактах и реальных заслугах педагогов.

8. Педагогический коллектив имеет право получать от директора школы информацию, имеющую значение для работы ОУ. Администрация не имеет права скрывать или тенденциозно извращать информацию, могущую повлиять на карьеру педагога и на качество его труда. Важные для педагогического сообщества решения принимаются в учреждении на основе принципов открытости и общего участия.

9. Психологическая атмосфера ОУ должна предупреждать появление интриг, непреодолимых конфликтов, вредительство коллегам и раскол в педагогическом сообществе, не мешать коллективу ОУ выполнять свои непосредственные функции.

10. ОУ дорожит своей репутацией. В случае выявления преступной деятельности педагогов и администрации образовательного учреждения, а также грубых нарушений профессиональной этики директор школы должен подать в отставку.

11. Педагоги имеют право открыто (в письменной или в устной форме) высказывать свое мнение о школьной, муниципальной или региональной политике просвещения, а также о действиях участников образовательного процесса, однако их утверждения не могут быть тенденциозно неточными, злонамеренными и оскорбительными.

12. Педагоги не обнародуют конфиденциальную служебную информацию, предназначенную для внутренних нужд образовательного учреждения.

13. Администрация и педагогический коллектив ОУ объективны и бескорыстны. Их служебные решения не подчиняются собственным интересам, а так же личным интересам членов семьи, родственников и друзей.

14. Взаимоотношения между администрацией ОУ и педагогами основываются на принципах коллегиальности, партнерства и уважения. Педагогический коллектив объединяют взаимовыручка, поддержка, открытость и доверие. Педагог защищает не только свой авторитет, но и авторитет своих коллег.

15. Администрация ОУ, педагоги избегают конкуренции, мешающей их партнерству при выполнении общего дела.

II. Личные интересы и самоотвод

16. Если педагог является членом совета, комиссии или иной рабочей группы, обязанной принимать решения, в которых он лично заинтересован, и в связи с этим не может сохранять беспристрастность, он сообщает об этом лицам, участвующим в обсуждении, и берет самоотвод от голосования или иного способа принятия решения.

17. Администрация ОУ, педагог не могут представлять свое учреждение в судебном споре с другим учреждением, предприятием или физическими лицами в том случае, если с партнерами по данному делу их связывают какие-либо частные интересы или счеты, и они могут быть заинтересованы в том или ином исходе дела. О своей заинтересованности они должны сообщить лицам, рассматривающим данное дело.

III. Прием на работу и перевод на более высокую должность

18. Директор ОУ должен сохранять беспристрастность при приеме на работу нового педагога или повышении своего педагога в должности.

19. Педагог не может оказывать давление на администрацию с тем, чтобы в ОУ был принят член его семьи, родственник или близкий друг или чтобы вышеупомянутые лица были повышены в должности.

IV. Служебный этикет руководителя ОУ

20. Взаимоотношения руководителя ОУ с подчиненными строятся на принципах:

· открытости руководства по отношению к сотрудникам;

· предоставления руководителем равных возможностей всем своим подчиненным для выполнения своих обязанностей;

· поддержки инициативности подчиненных;

· понимания специфики работы подчиненных и разделения ответственности за результаты их работы.

21. Руководитель ОУ должен быть инициативным коммуникабельным лидером, вдохновляющим и мотивирующим своих подчинённых; проявлять ответственный подход к деятельности.

22. Обязан соблюдать гармоничность и баланс: разносторонние аспекты должны находиться в равновесии друг с другом, обеспечивая эффективность ОУ в целом, чтобы работа в ОУ не прекращалась при внештатных ситуациях.

23. Владеть способностью «генерировать идеи»; умением при необходимости менять стиль управления, управлять людьми, влиять на них.

24. Создавать необходимые условия для труда и отдыха, а также для повышения профессиональной квалификации педагогов; воспитывать у сотрудников чувство ответственности за выполнение своих обязанностей.

25. Должен отвечать за свой коллектив и обстановку в нем, а также в рабочем процессе; нести ответ­ственность за принятое решение, не перекладывая ее за принятие нужного решения на подчиненных. В сложных ситуациях владеть своими эмоциями, соблюдать выдержку, проявлять твердость и спокойствие.

26. Обязан проявлять заботу о благополучии коллектива ОУ: направленность на получение материальных благ, удовлетворение потребностей.

27. Должен знать всю необходимую информацию о своих сотрудниках, при общении с ними опираться на их личностные и профессиональные качества. Уметь найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

28. Уметь орга­низовать дело так, чтобы служебные обязанности подчинен­ных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

29.Уметь делегировать свою работу, правильно распределять задачи между подчиненными.

30. Доверие к человеку сочетать со строгим контро­лем исполнения порученных заданий, должностных обязан­ностей. Уметь предоставлять сотруднику свободу для выполнения задач. Уметь благодарить подчиненного за выполненную работу.

31. Не бояться более высокой компетенции подчинённого в определенных вопросах или задачах и принимать ее.

32. Четко выполнять данные обещания.

33. Мотивировать подчинённых не с помощью наказаний, а благодаря материальным и нравственным поощрениям.

34. В спорных вопросах уметь общаться с подчиненными не повышая голоса, сохранять выдержку и спокойствие. Следить за своей речью: не прибегать к иронии в оценке, не оскорблять чувства, не переходить на личность.

35. В отношении подчиненных быть доброжелательным, не допускать фамильярности.

36. Критика и замечания должны быть справедливыми и только в отношении поступков, а не личности, должна выдвигаться спокойно, желательно не в присутствии третьих лиц.

37. Руководитель должен уметь воспринимать критику со стороны подчиненных и анализировать собственное поведение.

38. Помнить, что умение руководителя при­знавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

39. Руководитель должен пресе­кать любое восхваление его достоинств, лесть и подхалимство.

40. Быть примером для своих сотрудников – не опаздывать на работу, одеваться, соблюдая корпоративный дресс-код, и требовать этого от своих сотрудников.

41. Руководитель ОУ должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.
42.Обязан добиться таких взаимоотношений в педагогическом коллективе, когда подчиненные в непредвиденных ситуациях сразу же информируют его об опасности нарушения учебно-воспитательного процесса и принимают возможные меры по предупреждению.

V. Служебный этикет педагогов

43. Взаимоотношения подчиненных с руководителем строятся на принципах уважения, дисциплины и соблюдения субординации; добросовестного выполнения своих прямых должностных обязанностей, других заданий администрации, не описанных в должностных инструкциях, но напрямую относящихся к сфере и специфике деятельности образовательного учреждения

44. Педагогический коллектив ОУ соблюдает кодекс профессиональной этики учителей, отражающий этические стандарты и нравственные ценности, обеспечивающие стабильность и качество учебного процесса.

45. Педагоги образовательной организации уважительно относятся к администрации учебного заведения, соблюдают субординацию и при возникновении конфликта с администрацией пытаются его разрешить с соблюдением этических норм.

46. Педагог не имеет права обнародовать конфиденциальную и служебную информацию.

47. Педагог старается внести свой вклад в корректное взаимодействие всех групп сообщества. В частной и в общественной жизни педагог избегает распрей, конфликтов,

Ссор, готов предвидеть и решать проблемы, разногласия, имеет способы их решения.

48. Своим поведением педагоги поддерживают и защищают исторически сложившуюся профессиональную честь педагога.

50. Педагоги обязаны быть дисциплинированными и инициативными, подчиняться мотивированным требованиям руководителя ОУ.

51. Педагоги сами выбирают подходящий стиль общения с руководителем ОУ, администрацией, коллегами, основанный на взаимном уважении.

52. Соблюдают субординацию, вежливость; понимают ответственность руководителя ОУ за педагогический и ученический коллективы.

53. Педагоги избегают необоснованных и скандальных конфликтов во взаимоотношениях. В случае возникновения разногласий стремятся к их конструктивному решению.

54. Педагоги постоянно заботятся о культуре своей речи и общения. В их речи нет ругательств, вульгаризмов, грубых и оскорбительных фраз.

55. Проявляют смелость и твердость при защите собственного мнения; непримиримо относятся к проявлениям угодничества, подобострастия, подхалимства, слепой покорности и безразличия к неправильным действиям руководителя.

56. Педагоги как образцы культурных людей всегда обязаны приветствовать (здороваться)

со своим коллегой, проявление иного поведения может рассматриваться как неуважение

(пренебрежения) к коллеге. Пренебрежительное отношение недопустимо.

VI. Заключительные положения

57. При приеме на работу образовательное учреждение руководитель ОУ обязан оговорить, что учитель должен действовать в пределах своей профессиональной компетенции на основе кодекса этических взаимоотношений и ознакомить с содержанием указанного кодекса.
58. Нарушение положений кодекса этических взаимоотношений рассматривается педагогическим коллективом и администрацией ОУ, а при необходимости – профсоюзным комитетом.