Инструменты для обучения и адаптации новых сотрудников. Инструменты адаптации

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

1. При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

2. Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20.

3. В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график.

4. Когда предусмотрены длительные командировки - для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом.

5. Проектная работа - в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

6. Работа в режиме домашнего офиса (homeoffice). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.

Категории сотрудников

Рядовые сотрудники

Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной.

На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его.

Следующий по важности аспект – профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

Специалисты, инженерно-технические работники

По опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании.

Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов.

Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом - опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

Линейные руководители

Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

3. Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

Задачи на испытательный срок;

Мероприятия по адаптации;

Перечень мероприятий к исполнению;

Контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Адаптация – простой инструмент, но за внешней легкостью скрыты большой труд, терпение, последовательность и дисциплина. Ни один инструмент не является панацеей или волшебной палочкой. В совокупности с другими методами и средствами активизации и стимуляции рабочего, творческого и инициативного потенциала сотрудника адаптация позволит направлять энергию в нужное русло.

Каждому HR-специалисту известно такое понятие как адаптация. В своей профессиональной деятельности он сталкивается, прежде всего, с трудовой адаптацией – процессом взаимного влияния внутренней среды работодателя и личности сотрудника в период смены места работы, ротации и карьерного продвижения. У большинства компаний есть система адаптации . Применяемые ими инструменты разнообразны:

• Коучинг.
• Наставничество.
• Welcome-тренинг.
• Книга нового сотрудника.
• Должностная инструкция.
• Дневник сотрудника – план вхождения в должность.
• Внутренние регламенты: положение об отделе, инструкции ТБ, правила внутреннего трудового распорядка и др.

Степень автоматизации и регламентации процессов зависит от информационных платформ компании и устроенности диалога с IT-подразделением. На успех адаптационных мероприятий влияет не то, насколько грамотны аналитики компании, а от качества коммуникации, которую вы сможете выстроить с потребителями адаптации, исполнителями процедур, соучастниками внедрения и усовершенствования системы.

Работодатели задумываются над внедрением или изменением процедур адаптации по разным причинам, а чаще всего по их совокупности. Финансовые потери, обусловленные высокой текучестью персонала в период испытательного срока, складываются из заработной платы ушедшего сотрудника, стоимости времени руководителя, потраченного на отбор и адаптацию, и стоимость подбора этого сотрудника. К этим расходам можно добавить имиджевые потери, утечку коммерческой информации, недополученную прибыль в результате простоя и, конечно, время – самый бесценный и невосполнимый ресурс.

Регулярное и значительное движение персонала тормозит развитие кадрового резерва и формирование знаний в компании. Фокус самой HR-службы и ее усилий сосредоточен на операционном подборе, инвестиционным и долгосрочным задачам (при условии сохранения штата и ФОТ службы по управлению персоналом) уделяется второстепенное внимание.

Кейс: увольнения за один календарный месяц в одной бизнес-единице

Новички, уволившиеся в первый год с момента трудоустройства, приняли это решение в период испытательного срока . Катализаторов множество, и повлиять на все вы не можете. Типичные поводы увольнения на испытательном сроке:

• Информации о должностных обязанностях нет, либо ее недостаточно. Поиск и запрос осложнен.
• Нет понимания одобряемых компанией внутрикорпоративных правил поведения. Недоброжелательность коллектива либо его безучастность.
• Отсутствие полноценного и достаточного диалога с руководителем.
• Расхождение ожиданий и реальности после трудоустройства. С последним надо работать на этапе подбора персонала.

Нет абсолютно плохих компаний, как и нет абсолютно плохих людей. Каждый рекрутер, продавая компанию , должен грамотно демонстрировать ее преимущества и упоминать о недостатках. Об этом нужно говорить, так вы сэкономите время соискателя, руководителя и свое. И поверьте мне, соискатели это ценят. Конечно, я не призываю вас вытряхивать «грязное белье» и «выносить сор из избы». Профессионализм рекрутера – гарант сохранения репутации компании, но я не об этом.

Какие предпосылки были у нас, и что хотел получить генеральный директор? Первое: компания находилась в стадии интенсивного роста. Запрос на управленческие кадры ощущался особо остро, на рынке труда предложение было скудным и не соответствовало ожиданиям. Динамика стоимости простоя операционных должностей увеличилась. Вопрос о передаче знаний и обучении новых сотрудников из поглощаемых организаций практически парализовал работу по расширению компании.

Второе: трансформация корпоративной культуры и системы ценностей, а также формирование портрета идеального сотрудника. Компания росла не только за счет открытия собственных площадей, но и за счет слияния с другими структурами разного типа. За полтора года численность выросла более чем в два раза, а динамика продаж составляла 40%. Дурной имидж службы персонала усложнял ситуацию.

Я была участником адаптации как новичок, участвовала в развитии системы, будучи руководителем отдела подбора, и создавала систему с нуля уже директором по персоналу. Мой опыт позволил мне суммировать: трудности диалога, ошибки укоренения процедур, удачные решения и ходы; и запустить проект.

У компании был неудачный опыт внедрения адаптации. Мне предстояло подойти к вопросу продуманно, деликатно и взвешенно. Описание скелета бизнес-процесса адаптации и тренинга послужат основой для коллег (смотрим таблицы).

Изучите ситуацию, найдите ответы на вопросы:

• В какой период времени компания пыталась внедрить адаптацию, как давно это было?
• Какие обстоятельства сподвигли заняться этой задачей?
• Кто был инициатором проекта, кто его реализовывал, кто представлял заинтересованные стороны?
• Как проходил процесс внедрения? Что затормозило? Кто поддерживал внедрение?
• Что понравилось, не понравилось, почему? Что прошло удачно? А что категорически было отвергнуто?
• Какие опасения есть сегодня? Как выглядит идеальная ситуация завтра?

Типичные ошибки и аргументы, которыми оперируют респонденты:

• Увеличение объема занятости руководителей.
• Сопротивление наставников и саботаж.
• Отсутствие разъяснительной работы и предварительного обучения процедурам.
• Высокая цена ответственности руководителей-исполнителей на старте проекта.
• Отсутствие однозначного понимания зон ответственности.
• Излишество форм и бланков для заполнения исполнителями.
• Потеря и сложная логистика информации.
• Как следствие – стресс для сотрудников, задействованных в адаптации.

Прежде чем начинать проект, обязательно проведите исследование условий, в которых вы будете работать. Качественное обоснование «очередного запуска ракеты» позволит выйти в поле диалога и найти союзников. Факт, основанный на цифрах и болевых точках, – самый весомый аргумент:

• Рассчитайте текучесть кадров за определенный период (лучше год/полгода) со стажем не более трех месяцев.
• Переведите в абсолютные цифры – 10, 189 или 321 человек уволились за этот период, иногда коэффициент или процент не демонстрируют всю серьезность картины.
• Изучите самые проблемные подразделения, степень их влияния на бизнес-процесс по формированию прибыли.
• Теперь все переведите в деньги. Если не можете просчитать точно до копейки, берите средние значения. Например. Заработная плата руководителей среднего звена – 80 000 рублей, среднее время, затрачиваемое на собеседование – 1 час = ~480 рублей. Далее, перемножьте эту цифру на количество проведенных собеседований заказчиками за аналогичный период. Сумма получается внушительная. И это только начало. Потом плюсуйте зарплату сотрудников из отчета по текучести и расходы на подбор персонала.

Эти данные послужат вам хорошей основой для начала диалога с руководством компании. И если вы смогли убедить, не пробуйте – делайте! И запаситесь терпением.

«Адаптация в кубе»

Свой проект я назвала «Адаптация в кубе», придумала ему логотип, легенду и яркую презентацию. Продажи и маркетинг в HR никто не отменял. Об этом тоже нужно помнить.

Заручившись поддержкой первых лиц компании, проведите две рабочие сессии до официального старта проекта: вначале с топ-менеджментом, потом с управленцами уровня «-2». Для чего мы это делали:

• Дать возможность выговориться и высказать все свои опасения и сомнения. Это отличный источник дополнительной информации. Во-первых, вы избежите вероятности наступить на те же грабли. Зафиксируйте возражение – скорее всего, его будут использовать повторно. Во-вторых, сформировать условия для индивидуального подхода.
• Снять напряжение и дать понять руководству, что они активные участники процесса и могут влиять на его ход. Обратная связь – важный компонент успеха, мониторинга и своевременных корректировок.
• Заручиться их поддержкой и получить согласие. Даже если вы получили «добро», не надейтесь, что дальше все будет легко и гладко. Согласие вам необходимо в качестве дополнительного аргумента при дальнейших встречах.

Во время сессий вы не только договариваетесь о терминах, но и демонстрируете скелет процесса. Одно из условий успеха – «лучшее враг хорошего». Уберите перфекционизм. Вы сами поймете, где процесс явно хромает, достаточно ли навыков у руководителя, где потеря ясности и прозрачности процедур. Позвольте людям ошибаться и дайте им время во всем разобраться. Они не начнут делать все правильно с первого раза и с радостью. Мягко контролируйте исполнение. Не ругайте за ошибки и не бегите к шефу рассказывать о том, «что все пропало».

Предоставьте менеджерам возможность войти во вкус, хвалите их за то, что они уже это делают. К качеству можно перейти через полгода. А пока анализируйте и наблюдайте процесс, ищите ошибки, проверяйте логику, интуитивность заполнения форм, возможности стандартизации бланков. Затем корректируйте процедуры и разрабатывайте план дальнейших действий по повышению качества. Хочу отметить, мы не создавали сразу типовые задачи на испытательный срок для массовых должностей. До адаптации наши руководители прошли только один тренинг по развитию управленческих навыков, и то не весь состав. Мы исходили из следующих соображений:

• Желаемого качества в срок мы не получили бы.
• Внедрение адаптации, как проекта, получит негативный эффект со старта.
• Вероятность сохранить включенным эмоциональный настрой к проекту выше.
• Создать условия вовлечения.

Таблица 1. Пример задач на испытательный срок на старте проекта

Полгода спустя мы подвели итоги. Первым делом согласовали план изменений с генеральным директором и получили одобрение первых результатов. Потом основные выводы обсудили с топ-менеджментом, рассказали о вариантах улучшение достигнутых результатов и договорились о проработке индивидуальных мероприятий для каждого департамента. В течение первого полугодия также нужно давать обратную связь с руководством компании по вовлечению в проект. Далее вся работа уже велась на местах с линейными руководителями. В течение следующего полугодия мы запустили проект по наставничеству, цикл управленческих тренингов для всей вертикали менеджмента, создали типовые журналы адаптации для 75% должностей и автоматизировали процесс.

Таблица 3. Схема тренинга «Адаптация в кубе»

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде . Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

«Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное».

Эдвардс Деминг

кому: собственникам, топ-менеджерам

Если вы бросаете новичков "в бой" без адаптации, то они будут "съедены" проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний "как надо" у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - узнать, для чего компании необходима система адаптации и обучения сотрудников, а также каким образом оценивать сложность адаптации для любого сотрудника.

Руководителям среднего звена и специалистам - понять, как целенаправленно улучшать свои компетенции в зависимости от выбранного направления профессионального развития, и какие знания и опыт необходимо получать, чтобы цениться на рынке труда.

Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок - вот что “выбешивает” собственников

Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешивает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.

Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом. А ещё хуже - если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.

Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов. Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.

Либо вы будете обучать руководителей, либо они останутся необученными

Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.

Предлагаете смириться? Такой вариант не подходит! Профессиональный руководитель управляет в любой ситуации и ни в коем случае не плывёт по течению, ссылаясь на внешние обстоятельства и помехи. А значит, необходимо создавать в своей компании систему адаптации и обучения руководителей.

Именно из-за проблем с качественным образованием (специалистам в этом смысле повезло больше) в области управления, отсутствие системы адаптации и обучения в компании особенно критично для всех управленческих должностей, начиная от собственников и топ-менеджеров, заканчивая руководителями отделов.

Конечно же, есть и обучающие центры, и учебные программы. Но в большинстве из них либо отсутствует отработка знаний на практике, либо за несколько часов или дней на голову руководителя выливают ушат информации, из которой в лучшем случае сохраняется 1%. Знания, которые получены, но не отработаны на практике, в реальных условиях организации, где сейчас работает управленец, к сожалению, приносят мало пользы.

Многие системы обучения бесполезны, т.к. полученные знания не отрабатываются на практике.

Поэтому, когда вы будете выстраивать систему обучения и адаптации в своей компании, обязательно включите в неё задания, во время которых сотрудник применяет на практике полученные знания и получает обратную связь от эксперта.

Собственно, эта простая истина была отработана также с моими Клиентами в рамках управленческого консалтинга (внедрение регулярного менеджмента). Я организовываю свою работу так, что Клиент, узнавая о технологии и получая примеры-образцы, выполняет реальную практическую работу для своей компании и получает по итогам обратную связь от меня. Это позволяет передавать не только знания, но и технологии, а также вырабатывать навыки и компетенции использования их на практике.

Две вредные крайности: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное” . Для сотрудников должен быть открыт только один путь - успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции. Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

К чему приводит отсутствие системы адаптации и обучения руководителей и сотрудников в компании

• Постоянно появляются одни и те же ошибки в работе , даже несмотря на наличие системы регламентов (а если и её ещё нет - плохи ваши дела). Причина: информация по конкретной технологии и/или функции находится в разных документах, и больше служит не для обучения, а для того чтобы сотрудник мог выполнить определённую часть работы правильно. Но до этого ему необходимо получить опыт её выполнения на практике.
• Сотрудники меняются медленнее, чем компания , особенно когда в организации происходят глобальные изменения: если изменяются технологии и стандарты работы, то в организации могут появиться кардинально новые требования. Например, для успешной работы в рамках регулярного менеджмента необходимо, чтобы руководители среднего звена обладали определённым набором управленческих компетенций. По факту же во многих организациях - не обладают. В этом случае для всех управленцев необходимо запустить процесс управленческой адаптации (как с вновь нанятыми сотрудниками).
• Обнаруживаются зияющие дыры : в компании есть технология / инструкция о том, как выполнять ту или иную работу, но мало кто о ней знает и почти никто не умеет ей пользоваться. Например: в сети магазинов существует подробно и качественно написанная “Книга продаж”, однако средний продавец знает в лучшем случае 5-10% информации из книги, а также не умеет применять описанные в ней приёмы на практике .
• Новички покидают компанию через 2-4 недели работы по собственной инициативе . Ключевая ошибка в том, что во многих компаниях новичку в первые 1-2 недели дают либо кипу регламентов на изучение, либо он просто предоставлен сам себе и от него отмахиваются как от назойливой мухи. Кому приятно такое отношение? Даже если инструкции прописаны в вашей компании хорошо, то новичок конечно их прочитает, но едва ли сможет применить на практике. Вы же, как руководитель, начинаете планировать работу новичка, как будто он уже всё умеет. В итоге новый сотрудник на каждом шагу сталкивается с проблемами и не понимает, как их решить, а от него уже ждут активных действий. Это создаёт у новичка чувство, что он и компания не понимают друг друга, и он уходит.

Адаптация VS обучение: есть ли принципиальное различие?

Адаптация сотрудника - это приспособление сотрудника к изменениям какой-либо технологии, условий, системы или среды. Раз речь идёт об изменениях, значит адаптация - это не только обучение, но и управление ожиданиями, и создание психологического комфорта в процессе изменений для сотрудника, и должный управленческий вектор со стороны вышестоящего руководителя.

Если вы хотите адаптировать вашу компанию к изменившимся рыночным условиям, будьте готовы "пересобрать" программу внутренней адаптации для сотрудников

Цель бизнес-процесса адаптации в компании - насколько возможно сократить время, которое понадобится руководителю или специалисту, чтобы эффективно работать в изменившихся условиях. Например, для сотрудника, который пришёл на новую работу, необходим процесс адаптации к новым требованиям, стандартам, коллективу, корпоративной культуре и т.д.

С другой стороны, технология реализации системы адаптации в компании полностью подходит и для системы обучения сотрудников (система обучения включается в адаптацию). Когда система обучения построена хорошо - любое обучение организовывается, исходя из модели адаптации. То есть после обучения мы помогаем сотруднику освоить новые навыки (где-то поддержкой, где-то мотивацией, а где-то и принуждением), а не просто требуем с него конспект.

Отсюда следует: если ваша компания непрерывно развивается, то процесс адаптации для сотрудников в ней будет непрерывным. Тем не менее в процессе адаптации имеет смысл намечать контрольные точки (вехи), которые помогут вам оценить достижения по основной задаче - эффективной работе сотрудника. Вехами могут быть (названия дайте на свой вкус):

• “Курс молодого бойца” - минимум для старта;
• “Базовый курс” - освоение базовых технологий для обычной работы;
• “Первый апгрейд” - изучение дополнительных возможностей базовых технологий.
• и т.д.

Компетенции и технологии: как они взаимосвязаны в адаптации

Адаптация, как бизнес-процесс, может состоять не только из обучения технологиям, но и включать развитие управленческих и/или профессиональных компетенций сотрудника до требуемого в компании базового уровня. Фишка в том, что список технологий отличается от списка компетенций. Предлагаю определиться с терминами.

Компетенция - это способность человека решать определенный перечень задач. Технология - это набор способов решения конкретной задачи, иными словами схем или инструментов для реализации компетенции на практике. Инструмент - программа или алгоритм, используемый для решения задачи в рамках выбранной технологии. То есть одна технология может реализовываться с помощью разных инструментов.

Например, технология “ежедневное планирование для сотрудников” может быть реализована с помощью разных инструментов: задачи в Битрикс24, таблица GoogleDocs, список дел на бумажке и т.д .

С технологиями и инструментами не всё так однозначно, т.к. технология может переходить в инструмент, а инструмент в технологию в зависимости от:

• уровня масштаба (в приведённом выше примере “ежедневное планирование для сотрудников” - это технология, но при увеличении масштаба становится инструментом, если перейти на уровень “технология планирования”)
• угла рассмотрения задачи (“планирование по проектам с помощью Битрикс24”- это один из инструментов технологии “составление планов проектов” и в тоже время технология, если посмотреть с точки зрения инструмента “работа с задачами в Битрикс24”).

Поэтому в дальнейшем по тексту буду разделять технологии и инструменты между собой там, где в контексте повествования будут существенны различия между ними, в остальных случаях - буду использовать их, как синонимы.

При этом технология может соответствовать сразу нескольким компетенциям, равно как и одна компетенция нескольким технологиям. А вот технологии и компетенции буду разделять всегда, ибо различия между ними принципиальны в контексте бизнес-процесса адаптации.

Например, у руководителей есть компетенция “планирование”, при этом в компании технологии / инструменты, соответствующие этой компетенции будут: Битрикс24 (план на день), управление клиентскими проектами (план работ на 1 месяц) .

В обратную сторону: разные элементы технологии / инструмента Битрикс24 используются в разных компетенциях: в управлении проектами, планировании, делегировании, контроле и т.д. (пример организации контроля с помощью формализации задач см. в статье ) .

Получается, что владение технологиями / инструментами прокачивает компетенции (требуются, чтобы эффективно использовать) и напротив, наличие компетенций позволит значительно легче осваивать технологии.

Тем не менее, оценивать только лишь компетенции или только лишь технологии неправильно т.к.:

• Если оставить только технологии, то сотрудник не сможет решать ситуации, сценарии решения которых ещё не описаны в рамках технологий. Здесь как раз приходят на выручку компетенции! Более того, все ситуации описать просто невозможно.
• Если оставить только компетенции, то стандартизировать работу будет невозможно (реализуется именно с помощью технологий): каждый сотрудник будет выполнять задачу своим известным ему способом.

А стоит ли их адаптировать?

Когда мы нанимаем новых сотрудников (или переводим существующих на новые должности), очень важно оценить сложность и ресурсозатраты на их последующую адаптацию после выхода на работу. Хватит уже брать заранее неподходящих и первых попавшихся! (Включая родственников и знакомых). Ведь все инвестиции в их адаптацию отправятся в мусорное ведро, вместе с вашим авторитетом руководителя, который так отвратительно организовал процесс подбора.

В ответе на вопрос “А стоит ли их адаптировать?” поможет модель оценки сложности адаптации . Сумма баллов, полученная по итогам оценки, отражает степень сложности адаптации конкретного человека: чем меньше баллов, тем сложнее и затратнее адаптировать. В рамках модели слова “кандидат” и “сотрудник” буду рассматривать в качестве синонимов (для штатных сотрудников также имеет смысл оценивать перспективы адаптации - в этом случае они в такой же роли кандидатов).

Сценарии, на которых основана модель оценки опыта и навыков кандидатов

Сценарии уместны как для найма нового сотрудника, так и при необходимости оценить сложность адаптации уже работающего (из чего сделать вывод об уместности продолжения с ним сотрудничества).

1. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - кардинально отличающийся от первого (в рамках одной технологии)

Вариант, когда сотрудник в рамках одной технологии вначале работал с одним инструментом, а теперь ему необходимо вместо него использовать совершенно другой (пример: работал с Excel-таблицами, а теперь надо работать с CRM ).

В рамках полученного опыта работы с инструментом (программа, способ решения задачи) у сотрудника сформировались, как минимум фрагментарно, некоторый опыт и компетенции, часть из которых могут быть общими для обоих инструментов (по условию они решают однотипные задачи). Поэтому важно видеть связи между технологиями и компетенциями: какие компетенции используются / развиваются при использовании технологии.

При этом даже между технологиями, решающими похожие задачи, много отличий. Так что необходимо в обязательном порядке оценивать способности сотрудника к быстрому обучению и развитию! Высокая способность сотрудника к развитию значительно ускорит обучение новой технологии / инструменту. Низкая - означает, что даже опыт работы с другой технологией едва ли будет серьёзным плюсом.

Например , есть технология “система управления взаимоотношениями с клиентами”: ведение клиентской базы, договорённостей, планирование дел (компетенции: управление взаимодействием и отношениями с клиентами, переговоры, планирование, коммуникации и др) .

Допустим, ранее сотрудник работал с инструментом Excel-таблицы, а может быть и вовсе записывал информацию на бумажке. В новой компании ему необходимо работать в специальной программе-инструменте CRM (Customer Relationship Management). Сложно поспорить, что это совершенно разные инструменты, хоть и используются для решения одной и той же задачи!

Высокая способность сотрудника к развитию и изменениям + владение связанной с технологией компетенцией “управление взаимодействием и отношениями с клиентами” будет хорошим плюсом .

2. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - аналогичный (в рамках одной технологии)

Вариант отличается от п.1 только тем, что инструменты решения задачи не кардинально отличаются, а похожи с технологической точки зрения (например, ранее использовалась AmoCRM, а теперь будет CRM Битрикс24 - обе построены на технологии программных CRM ).

Но не всё так просто, как может показаться на первый взгляд. Важно ещё понять, какие сценарии использования были у инструмента, с которым у кандидата был опыт работы. Например , для CRM:

• Велась ли история общения с потенциальными и действующими клиентами и как фиксировались переговоры?
• Как фиксировались сделки?
• Как планировались задачи по контактам в CRM?
• Были ли с CRM интегрированы звонки?

Можно считать, что сотрудник работал с аналогичным инструментом, если хотя бы базовые сценарии из его опыта совпадают со сценариями в вашей компании (для уже работающих сотрудников: существующие сценарии с будущими). Если не совпадают, тогда в дополнение к п.2 придётся дотягивать до нужного уровня знаний с помощью п.3.

3. Обучение сотрудника более высокому уровню владения инструментом, чем он обладает на данный момент

Фактически речь идёт о варианте, когда сотрудник ранее работал с одним набором сценариев использования инструмента (как правило, более простым), а теперь ему необходимо освоить другие, более сложные.

Например , сотрудник работал с задачами в Битрикс24 только в рамках наиболее простых сценариев (создать задачу, закрыть задачу, добавить время). Теперь же ему необходимо планировать рабочий день с помощью задач, использовать “общие задачи” для составных задач, оценивать задачи выполненные сотрудником и т.д .

А как насчёт примера , когда кандидат работал в Битрикс24 только с задачами, а теперь необходимо работать и с задачами, и с CRM? Обратите внимание, что иногда один инструмент (Битрикс24) относится к совершенно разным технологиям, как в приведённом примере. Задачи в Битрикс24 относятся к технологиям: планирование, формализация задач, работа с проектами. При этом CRM в Битрикс24 реализация технологии “управление отношениями с клиентами” .

Не попадитесь “на живца” - не думайте, что если сотрудник работал с таким же инструментом, то он использовал его в рамках той же технологии и тех же сценариев

Для достоверной оценки опыта кандидата, важно различать случаи, когда речь идет о разных уровнях освоения одного инструмента, а когда о разных технологиях. В приведённом примере необходимо рассмотреть 2 разных инструмента. Сотрудника, умеющего работать с задачами в Битрикс24, обучать конечно будет легче, но CRM будет для него совсем новой технологией (про это пойдёт речь в п.4).

Также учтите, что бывают случаи, когда сотрудник работал с мизерным количеством сценариев использования инструмента. Здесь оценка будет сводится к п.1, 2 и 4.

4. Обучение сотрудника технологии с нуля

В случае, если сотрудник не сталкивался с технологией вовсе, то и компетенций, с ней связанных, у него не будет. Возвращаясь к примеру с CRM, это тот самый случай, когда сотрудник НЕ управлял отношениями с клиентами никаким образом: не вёл Excel-таблиц или блокнотов, не использовал CRM.

Самый нежелательный вариант, когда кандидата необходимо обучать большинству ключевых технологий (рекомендую завести такой список!) Едва ли такой сотрудник сможет быстро приступить к работе, а процесс адаптации может растянуться на длительный срок.

Модель оценки опыта и навыков кандидата (сотрудника) работы с технологией / инструментом, а также уровня сложности его адаптирования

Предложенные оценки опыта работы основываются на приведённых выше сценариях обучения и адаптации сотрудника. Есть золотое правило: “Сомневаетесь в оценке? Ставьте её на один балл ниже!”

Опыт работы кандидата с инструментом / технологией:

• 0 баллов - не работал ранее с каким-либо инструментом для оцениваемой технологии / инструмента (сценарий №4).
• 1 балл - работал с кардинально другим инструментом (пример: вместо документов в электронном виде - имел опыт только с бумажными) (сценарий №1)
• 2 балла - работал с похожим инструментом (сценарий №2), или успешно и многократно менял инструменты в рамках конкретной технологии, или владеет недостаточными (но не критично) знаниями, по сравнению с требуемыми, для конкретного инструмента (сценарий №3).
• 3 балла - владеет инструментом на требуемом уровне или чуть ниже (сценарий №3).

Для каждой должности необходимо составить список из разных инструментов и технологий. Для разных должностей одни и те же технологии и инструменты будут иметь разную степень полезности (приоритет).

Например , технология “работа с документами”. У бухгалтера будет больший акцент на неё, чем на технологию “работа с задачами”. Тогда как у руководителя отдела с точностью до наоборот .

Для учёта приоритетов в модели оценки можно использовать так называемые “веса” (коэффициенты), т.е. множители для баллов, полученных кандидатом за владение конкретным инструментом или технологией. Например , у бухгалтера “вес” (коэффициент) технологии “работа с документами” будет 1,5 (полтора), а “вес” технологии “работа с задачами” будет 0,5 .

Итоговая оценка опыта работы с технологией или инструментом = (Вес) Х (Полученная оценка по 3-балльной шкале). Для того чтобы оценить сложность адаптации сотрудника, нам потребуется ещё один параметр.

Оценка способности сотрудника к быстрому освоению новых инструментов и технологий

Способность сотрудника к развитию и изменениям (потенциал, гибкость) - отражает его возможности по быстрой замене ранее используемых в работе и освоению новых технологий и инструментов, а также компетенций.

О способностях к быстрому освоению новых инструментов расскажет “послужной список” (трофеи) из предыдущего опыта

Возникает вопрос: “Насколько реально объективно оценить потенциал развития кандидата?” Объективно оценить до того, как вы некоторое время совместно поработаете, конечно же вряд ли получится, но приблизиться к этому помогут:

• оценка прошлого опыта кандидата;
• наблюдение, как он реагирует на собеседовании на новую для него информацию;
• тестовое задание, в котором нужно решить новую для него задачу;

О гибкости ума и потенциале развития / обучения кандидата также свидетельствуют:

• Интерес к своей профессии, концентрация на ней (тот, кто мечется между профессиями, сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде). Если это руководитель, то однозначно должен интересоваться технологиями управления.
• Опыт переходов между инструментами и технологиями (а также между уровнями), пусть и не теми, что необходимы для вашей компании.
• Практика развития компетенций с нуля (если есть, то оцените, до какого уровня).
• Отсутствие завышенного самомнения. Обладатели слишком высокого мнения о себе считают, что они и так уже всё умеют, так что склонны не прислушиваться к другим и не желать изучать новое. Для профессионального роста куда лучше понимание, что вершина мастерства недостижима.
• Опыт решения задач в абсолютно новой тематике (освоение новых технологий и инструментов).
• Понимание технологии проведения экспериментов и реализация её на практике (подробнее о технологии экспериментов читайте в статье ).
• Стремление к горизонтальной карьере: желание изучить профессию вглубь, а не быстро сделать вертикальную карьеру.
• Навык мониторинга профессиональных тематических блогов, мнений экспертов. Анализ и применение новых знаний на практике
.
• Практика поиска решений в нестандартных ситуациях. Успешное воплощение / внедрение найденного решения в жизнь.

Таблица баллов для оценки способности сотрудника быстро осваивать новое

Предлагаю в итоге учесть все вышеперечисленные факторы (при желании никто вам не мешает построить на основе их свою, более сложную, математическую модель, например, баллы за каждый из пунктов с “весами”) и поставить оценку кандидату, исходя из следующих соображений:

• 1 балл - низкий, или неясный уровень способности осваивать новое у кандидата.
• 2 балла - кандидат владеет достаточным уровнем для искомой должности, но есть куда расти.
• 3 балла - очень быстро воспринимает информацию и осваивает новые инструменты, технологии, компетенции (подтверждается опытом и практикой).

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже. Есть также небольшое дополнение: для некоторых профессий, не требующих мозговой активности, и в случае, когда сотрудника не интересуют перспективы ни горизонтальной, ни вертикальной карьеры (или она на этой должности не предусмотрена) “тугодумность” может быть, наоборот, преимуществом. Нет плохих и хороших качеств сотрудников, есть полезность или вред качеств для конкретного бизнеса или процесса. Для каких должностей в вашей компании отсутствие способности кандидата к развитию будет преимуществом, решайте самостоятельно (я в своей таковых не обнаружил).

Итоговая оценка опыта и навыков кандидата

Напоминаю, что мы просуммировали оценки опыта и навыков кандидата по каждому инструменту и технологии с учётом корректирующих коэффициентов (“весов”). Рассчитаем итоговую оценку с помощью поставленной оценки за способность сотрудника осваивать новое (чем больше будет баллов, тем предпочтительнее человек).

Сложность адаптации сотрудника в вашей компании = (Сумма итоговых оценок опыта работы с инструментами) X (Способности сотрудника к развитию)

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже.

Вы можете так и сказать кандидату: ваша зарплата учитывает текущую оценку ваших способностей осваивать новое. Если во время сотрудничества на практике она изменится, мы будем передоговариваться об условиях.

Дополнительно не будет лишним сразу после выхода нового сотрудника на работу дать ему задание, которое проверит его реальный уровень обучаемости, и мониторить этот параметр отдельно.

Пример оценки компетенции "Планирование"

Например, в вашей компании внедрены ежедневное планирование и планы по проектам. С учётом этого факта оценивается компетенция “планирование” (для упрощения предположим, что это единственная оцениваемая компетенция) .

Представим, что у кандидата на должность начальник отдела есть опыт разработки планов, но только больших и стратегических. При это видно, что сотрудник соображает очень быстро. Вес компетенции “планирование” для начальника отдела: 1,5 .

В итоге кандидат получает оценку сложности адаптации:

• вес компетенции “планирование”: 1,5
• опыт кандидата работы с технологией: 2 балла
• способность кандидата к развитию: 3 балла

Итого: 1,5 X 2 Х 3 = 9 - сложность его адаптации (если бы было больше оцениваемых компетенций, технологий, инструментов, то полученные за них баллы необходимо было бы просуммировать).

Если тот же сотрудник про планирование никогда не слышал (был хаос по принципу "кто больше кричит"), да и соображает не очень быстро, то его оценка получится: 1,5 Х 1 X 2 = 3

Само собой, что при прочих равных (а на собеседовании оценивается много чего, и в этом вы можете убедиться, прочитав статью ) лучше брать сотрудника, который получил 9 баллов .

Есть ещё дополнительная опция к модели. Разделить технологии, инструменты, компетенции на 3 категории:

• критичные (владение кандидатом обязательно);
• стандартные (владение желательно);
• расширенные (владение является плюсом).

Например, для того чтобы увеличить вероятность найти кандидата, который сразу сможет выполнять критичные задачи, нужно сравнивать в первую очередь суммы баллов сотрудников по критичным технологиям.

Сравнивайте баллы кандидатов и делайте выводы по следующим принципам:

• Если у двух кандидатов есть большой разрыв в баллах, продолжайте беседу с тем, у кого их значительно больше, на второго - не тратьте время.
• Разница в баллах в 10-20% - минимальная статистическая погрешность при оценке компетенций описанным выше способом. Достоверность полученных оценок будет зависеть от компетенций вашего HR-менеджера или того, кому вы делегировали подбор.

Модель конечно же не идеальна и может быть вами доработана: изменено количество баллов у вариантов или добавлены дополнительные уровни. Однако рекомендую сильно не усложнять.

Дополнение для руководителей, которые “и сами с усами”

Вы скажете: "Да я опытный, тысячу людей прособеседовал, зачем мне это надо?" Оно конечно так, но при делегировании модель оценки сильно помогает, вы ведь не сможете пересадить свой мозг HR-менеджеру. К тому же она позволяет оценить качество и логику его работы, а не слышать в ответ на все вопросы: “Я руководствовался лучшими побуждениями” .

Кого в итоге адаптировать выгоднее?

В краткосрочной перспективе будет с большей вероятностью полезнее тот, у кого есть опыт и знания, но развивается он медленно. В долгосрочной - кто владеет не всеми необходимыми компетенциями, но при этом очень быстро осваивает новые технологии и инструменты.

Понятное дело, что все мы мечтаем о тех, кто и владеет почти всеми необходимыми инструментами и технологиями, и очень быстро их осваивает, но давайте будем реалистами: такая комбинация редко встречается у кандидатов.

В следующей статье о системе адаптации я расскажу про:

• распределение ролей сотрудников и сценарии использования для системы адаптации;
• пошаговый алгоритм создания системы адаптации в компании;
• как внедрять систему адаптации с нуля и решать типовые проблемы, с которыми вы обязательно столкнётесь.

При поступлении на предприятие работник приспосабливается к новым экономическим, психологическим, бытовым условиям труда. Привыкает к принятым в коллективе социально-поведенческим нормам.

Есть первичная и вторичная. Первую проходят молодые специалисты без опыта работы. Вторую – о недавно трудоустроенные со стажем. Подразумевается взаимное привыкание нового работника и предприятия.

Цели адаптации:

1. Снижение затрат.
2. Уменьшение психологической напряженности, вызванной попаданием в незнакомую обстановку.
3. Повышение лояльности коллектива, положительный настрой на работу.
4. Уменьшение .

Методы:

• Тренинги.
• Беседы с руководством и наставником.
• Курсы для обучения вышестоящего звена.
• Тактика поэтапного усложнения задач и поручений для новичков.
• Ролевые игры для сплочения коллектива.
• Подготовка к потенциальным кадровым перемещениям.

Этапы адаптации персонала

Выделяют три периода:

1. ознакомительный;
2. приспособление;
3. ассимиляционный.

На первом этапе специалист знакомится с предприятием, микроклиматом в коллективе. Полученные знания сопоставляются с целями новичка, его ожиданиями от работы.

Руководству предприятия необходимо решить следующие задачи до окончания испытательного срока работника:

• Утверждение кандидатуры.
• Минимальные сроки по переходу к полноценному выполнению работы.
• Выявление потенциала.
• Определение обязанностей, составление плана адаптации.

Этап приспособления длится от 1 до 12 месяцев и зависит от нескольких факторов, к которым относят оказываемую непосредственным начальником, коллегами и менеджером по персоналу помощь. Происходит определение характера взаимодействия новичка с коллективом.

Ассимиляция заключается в окончательном привыкании к коллективу и предприятию. На этом этапе сотрудник должен освоить должностные обязанности. Предполагается самостоятельная установка целевых ориентиров.

Виды адаптации персонала

• Социальная. Предполагает приспособление личности в социуме. Состоит из этапов внедрения в среду, изучения и принятия поведенческих норм, взаимодействия индивидуума с обществом.
• Производственная . Привыкание к новой среде.
• Психофизиологическая . Новые нагрузки, условия работы на предприятии.
• Экономическая . Приспособление к уровню зарплаты и порядку ее начисления.

Наряду с этими видами существует профессиональная и организационная. Первая предполагает дополнительные навыки, усвоение знаний и формирование качеств для конкретной должности. При организационной работник привыкает к принятым на предприятии системам управления. Вид необходим для адекватной самооценки нового сотрудника, его роли в производственных процессах.

Инструменты адаптации персонала

• лист адаптации;
• тренинг;
• корпоративная брошюра;
• организация дней новичков.

Документ составляется специалистами отдела кадров и может включать необходимые задачи (на период испытательного срока), мероприятия, раздел для отметок контроля их выполнения.

На тренингах для новичков недавно трудоустроенные могут познакомиться с существующими в организации порядками, узнать о деятельности предприятия, его истории. Занятия бывают аудиторными, электронными, смешанными.

Корпоративная брошюра может быть выдана при в печатном или электронном виде или как карманный справочник.

Дни для новичков имеют своей целью укрепление взаимоотношений в коллективе, формирование сплоченной команды, что ведет к повышению производительности труда.