Оценка результатов труда работников организации. Оценка деятельности персонала предприятия

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность ока-

Таблица 9.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

зывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество,

ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во- первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, удовлетворенность трудом персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 9.2. Перечень показателей оценки результатов труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Пример балльной оценки сложности и качества труда

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Таблица 9.4. Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Таблица 9.5. Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI (ключевых показателей эффективности). Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаше всего используются при оценке менеджеров, реже - при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Эффективной, хотя и не очень популярной альтернативой оценке, основанной на KPI, является оценка должностей по стандартным критериям, причем подходящим для любой должности. Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:

Они должны быть определены в поведенческих терминах;

Они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;

Они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;

Они должны поддаваться непосредственному наблюдению.

Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработай на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

Объем задач и должностных обязанностей;

Срок выполнения - объем задач и функций;

Качество выполнения - объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина - поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач.

Итак, существуют три уровня объема задач:

Минимальный;

В объеме должностных обязанностей;

Дополнительные к должностным обязанностям.

Опросник для оценки результативности труда

I. Общие сведения ____________________

Ф.И.О. оцениваемого ____________________

Должность ____________________

Подразделение ____________________

Предприятие ____________________

Дата оценки ____________________

II.Опросник

1. Объем задач (функций и должностных обязанностей).

Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.

1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0-4).

2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5-8).

3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9-12).

1. Сроки выполнения задач.

Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.

1. Все задачи просрочены.

2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

5. Все задачи выполнены в срок.

6. Все задачи выполнены досрочно.

2. Качество выполненных задач.

Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допушенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т. п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.

1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.

2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому,

6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.

III. Итоговый балл.

IV. Ключи и нормы.

Объем задач.

Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач»

Интерпретация результатов

29-36 Результативность выше нормы

21-28 Результативность в норме

13-20 Результативность ниже нормы

8-12 Результативность отсутствует или минимальна

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством - не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 9.6).

На пересечении столбцов и строк - баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

Таблица 9.6. Шкала двухфакторной оценки «Объем задач - Качество/своевременность задач»

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:

Вышестоящий руководитель;

Прямой руководитель;

Лицо, участвующее в том же бизнес-процессе; куратор, методический руководитель или наставник; все эти люди вместе;

Любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Чтобы давать информацию, необходимую для решения задач организации и не вступающую в противоречие с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные
и достоверные данные. Для создания эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

4) вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работниками;

6) принять решение и документировать оценку.

Показатели, по которым оценивается труд работников, называют критериями оценки . Сюда относятся, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и эффективность результатов. Важным здесь является то, что оцениваться должны не личности,
а результативность их работы .

К процедурам оценки труда предъявляются следующие требования:

а) применяемые критерии должны быть понятны;

б) информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

в) результаты оценки необходимо связывать с системой поощрения;

г) система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Оценка труда может быть повседневной, периодической
и оценкой потенциала (табл. 6.1) .

Таблица 6.1

Виды оценки и их особенности

К числу факторов, влияющих на оценку результативности труда, относят :

1. Характер задач, выполняемых данным работником. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи разнорабочего.

2. Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и другого косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

3. Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться
и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большого значения.

4. Стиль работы руководителя. Руководитель может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести
к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

5. Действия профсоюза. Они также оказывают влияние на оценку результативности труда: могут как поддержать, так и выступить против этой системы.

Выделяют следующие основные подходы к оценке труда :

1) оценка по результату (например, полученной прибыли). Однако для сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающих множество людей, этот подход неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата;

2) оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Однако следует учитывать, что производится оценка не столько поведения, сколько черт, поэтому требуется особая аргументация в языке поведенческих проявлений;

3) рейтинги успешности (по показателям шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Однако имеется опасность ошибок в обобщении и генерализации, когда оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие. Примерами модифицированных рейтингов являются: а) рейтинговые шкалы, ориентированные на поведение; б) шкалы наблюдения за поведением;

4) процедуры ранжирования , дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Этот подход может давать достаточно надежные результаты при парных сравнениях.

Оценка результативности труда – функция менеджера по персоналу. Однако в ряде случаев оценкой занимаются и другие лица или органы:

- Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет преимущество: он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

- Коллеги оцениваемого. Здесь требуется, чтобы они знали уровень результативности труда своего коллеги, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

- Подчиненные оцениваемого. Эта система использовалась компанией «Экксон» (например, студенты оценивали работу деканата).

- Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения
к рабочей ситуации. Этот подход требует больших затрат, чем другие, и используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту, а также для вероятной борьбы с обвинениями
в предрассудках.

- Сам работник – при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход применяется в большей степени
с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Возможна комбинация перечисленных подходов: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ НЕФТИ И ГАЗА

Кафедра экономики, организации

и управления производством

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: Результативность труда персонала

Выполнил студент группы ЭУМ-06

Мусихина Я.В.

Научный руководитель: Чейметова В.А.

Тюмень, 2009

Ведение 3

1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала 5

2. Измерение результативности труда персонала управления 9

2.1 Факторы результативности труда руководителей

и специалистов 9

2.2 Критерии оценки результативности труда 11

2.3 Методы оценки результативности труда

управленческих работников 13

3. Оценка результативности труда персонала управления на 18

Заключение 29

Список литературы 30

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки результативности труда кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения и т.д.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

таким образом, оценка результативности труда персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка результативности труда персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка результативности труда персонала пронизывает всю систему кадровой работы.

1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала

В рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).

Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Далее, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

повышение эффективности работы персонала;

назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

принятие решения * , связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом * .

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 1).

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

оценку уровня компетенции сотрудников;

сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

2. Измерение результативности труда персонала управления

2.1 Факторы результативности труда руководителей и специалистов

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл.1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Контрольная работа по управлению персоналом

Оценка результативности труда персонала.

1. Цели и принципы деловой оценки персонала.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

· положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

· планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

2. Методы оценки результативности труда персонала.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

· ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° АТТЕСТАЦИЯ".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

В большинстве организаций используется метод управления по целям для оценки труда менеджеров и других категорий работников, не связанных с выпуском продукции. Наибольшая трудность этого метода – необходимость установления единиц измерения по каждой категории (%, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности управляющих.

Примеры формулировок целей: «Уменьшение текучести кадров с 13 до 10% к 1 января», «Найти не менее 5 новых клиентов
в районе и заключить с ними не менее 3 контрактов», «Завершить разработку проекта станции за 10 дней до срока подачи документации».

Примеры показателей результатов деятельности: «Рост по отношению к прошлому году на 20%», «Процент сделок, по которым были заявлены рекламации».

По результатам оценки деятельности в документах используется 5 фиксированных категорий – от «выдающегося исполнителя» до «неудовлетворительного». Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям.