Тактическое и оперативное планирование. Оперативное планирование: цели и задачи К объектам оперативного планирования относятся процессы

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………....3

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ……………………………...4

1.1. Виды и системы оперативного планирования …………………………..4

1.2. Разработка оперативных планов ………………………………………...10

1.3. Вспомогательное производство …………………………………………12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЗМК»………………………...14

2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей …………14

2.2. Анализ имущества предприятия …………………………………………..22

Глава 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»…………….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

Финансовые планы коммерческих организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие и оперативные.

Оперативное планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Оперативное планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий, по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить финансирование, нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Во многих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени.

Целью написания данной курсовой работы было изучение понятия оперативное планирование на примере общества с ограниченной ответственностью «Арамильский завод металлоконструкций».

В соответствии с поставленной целью нами решались следующие задачи:

1. Изучение понятия, видов, системы и методов оперативного планирования.

2. Изучение понятия и видов вспомогательного производства.

3. Анализ производственных показателей, и имущества предприятия с целью выявления видов вспомогательной (не основной) работы предприятия, и планирование улучшения деятельности данных отделов.

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1. Виды и системы оперативного планирования

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведения установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятии. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатывается и выдается цехами плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержание внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменный факторам, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидность, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежная фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю. В основе подетальной системы лежит точное планирования такта и ритма работы поточных линий и производственных заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, малопродуктового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разработанной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный казах, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплексная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплексной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются заданиями производственным подразделениям разрабатывается не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятия важным средством стабилизации производства.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Оперативное планирование производства».

Введение………………………………………………………………………………3

1.Оперативное и перспективное планирование на предприятиях………………..4

1.2. Разработка оперативных планов производства……………………………….6

1.3. Сущность и этапы перспективного планирования……………………………7

Практическая часть.

2.Обоснование и расчёты организационно-производственных параметров цеха.9

2.1.Исходные данные………………………………………………………………..9

2.2.Обоснование производственной структуры цеха…………………………….10

2.3Расчёт штучного времени комплекта обработки деталей и

определение основного технологического маршрута……………………………11

2.4.Расчёт показателей относительной трудоёмкости деталей и

относительной трудоёмкости операций………………………………………….12

2.5.Определение профиля предметной специализации производственных участков и количества деталей, закреплённых за участками……………………

2.6 .Расчёт пооперационного показателя массовости по деталям и выбор форм поточного производства на участках цеха…………………………. ………..14

3.Расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства за месяц ……………………………………………………………..15

3.1.Исходные данные………………………………………………………………15

3.2.Определение нормативного размера партии деталей и периода их запуска.16

3.3Определение сроков запуска-выпуска партии деталей………………………18

3.4.Расчёт и построение стандарт-плана работы прерывно-поточной линии.…24

Заключение …………………………………………………………………………31

Список использованной литературы……………………………………………...32

Введение.

Задача оперативного планирования производства заключается в организации слаженной и комплектной работы всех звеньев производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объёмах и сроках при наилучшем использовании всех производственных ресурсов.

Создавая условия для пропорционального развития производства, оперативное планирование должно быть, ориентировано на достижение конечных результатов – своевременного выпуска продукции высокого качества и повышение эффективности производства.

Оперативное планирование должно отвечать следующим требованиям и принципам: базироваться на прогрессивных календарно-плановых нормативах, которые в свою очередь являются основой календарных графиков изготовления и выпуска продукции; обеспечивать необходимую сопряжённость в работе производственных подразделений и насыщенность всех стадий производства комплектными заделами; способствовать наилучшему использованию производственных фондов; предусматривать возможность осуществления вариантных расчётов и получению оптимальных решений; обладать гибкостью и возможностью перестройки в связи с динамизмом производства; соответствовать организационному типу производства; обладать способностью быстрой реакции на все возмущающие факторы в ходе производства, сокращая до минимума время между возникновением ситуации, требующей принятия решения и осуществлением управляющего воздействия.

Основная особенность системы оперативного планирования заключается в увязке частичных процессов, которые выполняются отдельными производственными звеньями, благодаря чему достигается слаженный ход производства.

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

1. разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

2. составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

3. оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

1.2 Разработка оперативных планов производства

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объ-емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования.

Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

Практическая часть.

2. Обоснование и расчёты организационно-производственных параметров цеха.

2.1 Исходные данные.

Производственная программа на год – 144 тыс.шт, цех работает в 2 смены. Продолжительность рабочего дня – 8 часов, число рабочих дней в году – 252. Нормы штучного времени на изготовление деталей Коэффициент выполнения норм К в =1,2.

Средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу К пз =1,04.

2.2 Обоснование производственной структуры цеха.

Под производственной структурой понимается состав цехов и служб предприятия с указанием связей между ними. В данной работе обоснование проводится на примере механического цеха, которое должно включать: определение количества основных участков; выбор формы специализации участков; выбор профиля предметной специализации участков; определение состава вспомогательных участков.

Количество производственных участков определяется исходя из числа рабочих мест в цехе и норм обслуживания рабочих мест одним мастером. Определяется, исходя из формул (1.1)-(1.3).

L=Q p /Q m , (1.1)

где L – количество участков;

Q p – расчётное число рабочих мест в цехе;

Q m – число рабочих мест, обслуживаемых одним мастером в смену (по данным НИИ труда Q m =65)

Q p = ∑∑t шт комп *К пз *N год / (60*К в *F расп), (1.2)

где ∑t шт комп – суммарное штучное время на комплект деталей, определённого наименования, применяемых в изделии, мин.;

К пз – средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу, принимается для серийного производства от 1,02 до 1,05;

N год – годовая программа выпуска изделий;

К в – средний плановый коэффициент выполнения норм;

F расп - располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч.

F расп =D*d*c*(1-b/100), (1.3)

где D – число рабочих дней в году;

d – продолжительность смены;

c – сменность работы;

b – средний процент потерь времени на плановые ремонты (принимается от 3% до 8%).

F расп = 252*8*2*(1-0,038) = 3878,79 ч.

Q p = 280,94*144000*1,04/(60*1,2*3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Принимаем L=3 участка

2 .3 Расчёт штучного времени комплекта обработки деталей и определение основного технологического маршрута.

Показатель относительной трудоёмкости детали (K g) характеризует приближённое число рабочих мест для изготовления детали определённого наименования в планируемом периоде.

K gi = ∑t шт i комп /(K в *t gi), (1.4)

где t gi – такт выпуска изделий, мин.

t gi = F расп /N g , (1.5)

где F расп - располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч;

N g – годовая программа выпуска изделий, шт.

t gi = 3878,79/144000 = 1,616 мин.

Полученные результаты расчётов по каждой детали заносим в таблицу 2.1.

Правильность расчёта показателей K gi по всем деталям следует проверить путём сравнения с О р:

∑ K gi = О р / К пз = 150/1,04 = 144,859

2.4 Расчёт показателей относительной трудоёмкости деталей и относительной трудоёмкости операций.

При выборе варианта закрепления деталей за участками суммирование показателей ∑K gi происходит по двум признакам: по технологическим маршрутам и по каждому конструктивному типу деталей. Если ни один из признаков суммирования не позволяет сформировать равновеликие участки, то прибегают к одновременному использованию обоих признаков группировки деталей.

Выбор форм организации поточного производства осуществляется в зависимости от показателя массовости (y ’ mi), который характеризует обезличенное число рабочих мест в среднем для выполнения технологической операции по детали конкретного наименования в планируемом периоде:

y ’ mi = K gi / К о, (1.6)

где K о – количество технологических операций, выполняемых над i-й деталью в данном цехе.

Полученные результаты по каждой детали заносим в таблицу 2.1

Также рассчитываем показатели относительной трудоёмкости операций по формуле (1.7):

Y mi = N* t шт i /(K в * t g), (1.7)

где t шт i – продолжительность технологической операции по обработке одной детали, мин;

N – число деталей на комплект.

Анализ показателей массовости по группам деталей и операциям позволяет принять решение по организации форм поточного производства. Определение состава вспомагательных и обслуживающих подразделений устанавливается на основе рекомендаций в литеретуре и опыта передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Таблица 2.1

Показатель массовости и относительная трудоёмкость обработки деталей.

	Кол-во деталей на изделие	Т шт сумм

2.5 Определение профиля предметной специализации производственных участков и количества деталей, закреплённых за участками.

Предметно-подетальная форма специализации основных участков принимается как наиболее прогрессивная и приемлемая для условий проектируемого цеха. Профиль предметной специализации основных участков определяется путём классификации деталей. Основные технологические маршруты приняты из таблицы 2.1, при этом в каждый из таких маршрутов включены детали, имеющие общие операции. Детали, имеющие общий технологический маршрут, вносятся в таблицы,против соответствующего конструктивного типа с указанием номера детали и показателя K gi . Суммирование показателей K gi выполняется по конструктивным типам деталей и по основным технологическим маршрутам. Закрепление деталей за участками осуществляем по конструктивному типу с учётом общности технологических маршрутов.

2.6 Расчёт пооперационного показателя массовости по деталям и выбор форм поточного производства на участках цеха.

Пооперационный показатель массовости рассчитываем, используя формулу (1.7).

Для выявления возможных форм организации производств поточных линий отбираем наиболее сложные в изготовлении детали с K gi > 5, с высоким показателем y" mi , и имеющие общий технологический маршрут обработки. Сопоставляем показатели y" mi с условиями организации поточного производства.

По участку №1 выбираем детали типа крышек 32-11, 32-13, 32-20 и 32-21. Для этих деталей ∑ y" mi = 2,63, можно рекомендовать организацию групповой поточной линии. Эти детали незначительно отличаются по числу операций и изготовляются на однотипных рабочих местах, но отличаются порядком чередования технологических операций. Последнее обстоятельство не позволяет организовать обработку этих деталей на переменно-поточной линии.

Деталь 32-19 также обрабатывается на участке №1, но она резко отличается от остальных деталей по числу и составу технологических операций. Организация однопредметной линии для обработки этой детали также не рекомендуется, т.к. не выполнено условие целесообразности поточного производства – не по всем операциям y mi >0,75.

На участке № 2 обрабатываются детали 32-01, 32-02, 32-52. Относительная трудоёмкость их обработки ∑ y" mi = 2,19. На этом участке не рекомендуется организация поточного производства, т.к. их технологические процессы разнообразны.

На участке №3 обрабатываются детали 32-17, 32-49, 32-56. Относительная трудоёмкость их обработки ∑ y" mi = 2,26. Деталь 32-17 может быть рекомендована изготовлении на однопредметной прерывно-поточной линии пои условии укрупнения технологических операций 1 и 2; 3 и 4; 6 и 7; 10 и 13; 8, 11, 12, 15 и 19; 17 и 18 или возможности выполнения этих групп операций на общих рабочих местах с минимальными затратами времени на переналадку оборудования.

Для деталей 32-49 и 32-56 можно предложить организацию группового потока, т.к. по основным технологическим операциям ∑ y mi >0,75. Обработку деталей осуществлять по типовому технологическому процессу.

3. Расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства за месяц.

3.1 Исходные данные.

На предметно-замкнутом участке обрабатываются мелкие детали универсально-токарного станка: шкив по чертежу 02-13; вилки по чертежам 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; рычаги по чертежам 02-40, 02-41, 07-33. Ежемесячный выпуск станков 1250 шт. Каждая деталь входит в станок в количестве 1 штуки. Себестоимость изготовляемых деталей колеблется от 0,5 до 1,5 грн. Режим работы участка – двухсменный. Технологический процесс и штучное время по операциям (с учётом % выполнения норм) приведены в таблице 3.1

Состав обоудования следующий: агрегатно-сверлильный, токарный, протяжной, круглошлифовальный, резьбонарезной, слесарный станки. Шифры оборудования соответственно 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Таблица 3.1

Технологический процесс и штучное время по операциям.

№ детали

Наименование номера оборудования участка

Рукоятка

% загрузки оборудования

3.2 Определение нормативного размера партии деталей и периода их запуска.

Ведущей операцией, по которой должен производиться расчёт минимального размера партии, следует считать операцию с наибольшим отношением подготовительно-заключительного времени к штучному. В данном случае ведущей операцией по всем деталям является операция, выполняемая на агрегатно-сверлильном станке. Расчёт минимального размера партии производится по формуле (3.1):

П min = T пз /(n*T шт), (3.1)

где П min – минимальный размер партии, шт;

T пз – подготовительно-заключительное время с учётом коэффициента выполнения норм;

T шт – штучное время с учётом коэффициента выполнения норм;

n – процент потерь времени на наладку по отношения к длительности обработки партии на станке (в данном случае n = 3%).

Полученные в результате расчётов данные заносим в таблицу.

Для проверки и корректировки намеченного размера партии с целью обеспечения необходимых условий для повышения производительности труда нужно сопоставить полученную минимальную величину партии по каждой детали с размерами сменной выработки по основным операциям технологического процесса обработки данной детали.

Для обеспечения необходимых условий труда на каждом рабочем месте размер партии должен быть равен сменной выработке или больше её. По отдельным операциям, отличающимся наиболее высокой производительностью, размер партии может обеспечить непрерывную работу в течение полусмены.

Сменную выработку по наиболее производительной операции (в данном случае – это сверление на агрегатно-сверлильном станке) определяем по формуле (3.2):

С в = Т см /Т шт, (3.2)

где С в – сменная выработка, шт;

Т см – длительность смены (в данном случае 420 минут);

Т шт – штучное время на обработку одной детали.

Для соблюдения строго партийного изготовления деталей при выполнении производственного задания необходимо, чтобы размер партии укладывался целое число раз в размер месячного задания по каждой детали или был кратен этой величине. В данном случае месячное задание составляет 1250 деталей каждого наименования. Размер партии по деталям 02-13, 07-32, 07-33 необходимо скорректировать, доведя до 1250 шт. (до месячного задания), по остальным деталям – до 625 шт. (до полумесячного задания).

3.3. Определение сроков запуска-выпуска партии деталей.

Периодичность запуска-выпуска деталей в обработку определяется как соотношение принятого размера партии в штуках к среднесуточной программе по данной детали в штуках. Для упрощения оперативного планирования и регулирования хода производства, а также создания условий для ритмичной работы производственного участка необходимо унифицировать полученные значения периодичности изготовления разных деталей. Размеры периодичности составляют 11 и 22 рабочих дней. Полученные значения периодичности запуска деталей в обработку и размеры партий заносим в таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Нормативные размеры партий и периодичности обработки деталей.

Деталь	№ чертежа	Минимальный размер партий по ведущей операции	Смен. выраб в деталях по ведущей операции	Длит. обраб. партии на наиболее производит. операции, см.	Скоррект. размер партии с учётом мес. задания	Нормативная периодичность, дней




5. Рукоятка

Далее приступаем к построению календарного графика работы производственного участка, регламентирующего сроки запуска и выпуска деталей. Для построения графика определяется продолжительность обработки каждой партии деталей на агрегатно-сверлильном станке по формуле 3.3:

Т о = (Т шт *П)/60 + Т пз /60, (3.3)

где Т о, Т шт, Т пз – соответственно длительность обработки, штучное и подготовительно-заключительное время, мин.;

П – скорректированный размер партии, шт.

Полученные данные в часах и рабочих днях заносим в таблицу 3.3.

Таблица 3.3

№ чертежа

Партия, шт.

Топ, дней

5. Рукоятка

Затем определяем длительность производственного цикла обработки детали на операциях после сверления по формуле 3.4:

Т ц = 0,7*(П*Т шт сумм /60 + Т пз сумм /60 + 3,5*(К оп -1)), (3.4)

где Т ц, Т шт сумм, Т пз сумм – соответственно длительность цикла, суммарное штучное время и суммарное подготовительно-заключительное время на операциях после сверления, ч.;

К оп – общее количество операций;

0,7 – коэффициент параллельности;

3,5 – время межоперационного пролёживания в часах.

Полученные данные в часах и рабочих днях заносим в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Длительность производственного цикла обработки партии деталей

Деталь	№ чертежа	Продолж. обработки деталей на агрегатно-сверлильном станке		Длительность ппроизводственного цикла на операциях после сверления		Общая длительность производственного цикла в днях
Деталь	№ чертежа		Раб. дней		Раб. дней	Общая длительность производственного цикла в днях




5. Рукоятка

№ чертежа

Партия, шт.

5. Рукоятка

Рисунок 3.1 График запуска-выпуска партии деталей (вариант 1)

№ чертежа

Партия, шт.

5. Рукоятка

Рисунок 3.2 График запуска-выпуска партии деталей (вариант 2)

Нормативный переходящий задел на первое число определяется непосредственно из графика. Задел исчисляется в целых партиях. По условию механический цех работает партиями, а сборочный – непрерывно. В этом случае на межцеховом складе образуется переходящий задел, размер его измеряется количеством деталей, необходимых для работы в сборочном цехе до момента поступления на склад первой партии из подающего цеха (оборотный задел) плюс установленная величина страхового задела.

Величина страхового задела устанавливается по практическим заводским данным, в среднем, в размере, обеспечивающем 2-3-х дневную потребность сборки деталей. Примем в данном случае страховой задел, равным 3-х дневной потребности сборочного цеха. Результаты расчёта величины цикловых и складских заделов приведены по двум вариантам в соответствии с построенными графиками в таблицах 3.4, 3.5.

Таблица 3.4

Нормативный уровень переходящих и складских заделов на первое число месяца (вариант 1)

	№ чертежа	Цикловый задел	Страховой задел	Оборотный задел
Шкив



Рукоятка




Всего

Таблица 3.5

Нормативный уровень переходящих и складских заделов на первое число месяца (вариант 2)

	№ чертежа	Цикловый задел	Страховой задел	Оборотный задел




Рукоятка




Всего

Поскольку уровень складского задела по второму варианту меньше, чем по первому, то наиболее оптимальным является второй вариант графиков.

3.4 Расчёт и построение стандарт-плана работы прерывно-поточной линии.

Исходные данные для построения плана-графика работы прямоточной линии следующие: месячное задание 1500 шт. Режим работы – 2 смены. Количество рабочих дней в месяц – 21. Продолжительность смены – 8 часов. Норма штучного времени по операциям обработки – в таблице 3.1

Таблица 3.6

Трудоёмкость выполнения операций

№ операции
Норма штучного времени, мин.

Расчёт изменений межоперационных заделов ведётся между смежными операциями с учётом выделения фаз, на которые разбит период работы. Такт рассчитывается по формуле 3.1:

T = Д*Т см *К/N мес, (3.1)

где Д – количество рабочих дней в месяце;

Т см – продолжительность смены в минутах;

К – количество смен;

N мес – месячное задание.

Период обслуживания зависит от величины детали и её веса. В данном случае деталь весит 0,38 кг и требует 1 смену. Можно определить величину выработки на период обслуживания по формуле 3.2:

В п.о = Т п.о /t, (3.2)

Т п.о – продолжительность периода обслуживания, мин.;

t - такт потока

По операциям с неполной загрузкой станков продолжительность работы в течение периода обслуживания определим по формуле 3.3:

Т о1 = В п.о *t 1 , (3.3),

где В п.о – величина выработки на период обслуживания, шт.;

t 1 – штучное время.

Рассчитанные значения продолжительности в течение периода обслуживания и величина выработки по указанным операциям показаны в таблице 3.7

Таблица 3.7

Расчёт времени работы оборудования и выработки по операциям в течение периода обслуживания.

№ операции	Норма штучного времени, мин.	Величина выработки, шт.	Время работы оборудования, мин.

Для операций, на которых работают частично перегруженные станки, необходимо скорректировать время в меньшую сторону при помощи коэффициента пересчёта (3.4):

К = Т см *С/Т о, (3.4)

где Т см – продолжительность смены в минутах;

С – принятое количество станков по операции.

Пересчёт проводим на 5-й операции.

К = 480*1/490 = 0,9795

Т шт = 14*0,9795 = 13,7 мин.

Расчёт изменений межоперационного оборотного задела между смежными операциями по выделенными фазам выполняется по формуле (3.5):

Z об м.о. = (F i *C об n -1 /t n -1) – (F i *C об n /t n), (3.5)

где F i – продолжительность фазы в минутах;

C об n -1 – количество паралельно работающих станков на предыдущих операциях в течение фазы;

C об n – количество паралельно работающих станков на последующих смежных операциях.

Результаты расчётов и графики движения заделов по двум вариантам показаны в таблицах 3.8, 3.9.

Таблица 3.8

График работы прямоточной линии (вариант 1)

№ рабочих

График работы

Z ’ 1,2 = 255 * (2/21 – 1/16) = +8

Z ’’ 1,2 = 80 * (1/21 – 2/16) = -6

Z ’’’ 1,2 = 145 * (1/16 – 1/21) = -2

Z ’ 2,3 = 255 * (1/16 – 2/21) = -8

Z ’’ 2,3 = 80 * (2/16 – 1/21) = +6

Z ’’’ 2,3 = 145 * (1/16 – 1/21) = +2

Z ’’ 3,4 = 225 * (2/21 – 2/20) = -12

Z ’ 4,5 = 255 * (1/20 – 1/13,7) = +6

Z ’’ 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = -6

Z ’ 5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z ’’ 5,6 = 305 * (1/13,7 – 0) = +22

Z ’ 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z ’’ 6,7 = 225 * (0 – 1/6,4) = -35

Таблица 3.9

График работы прямоточной линии (вариант 2)

№ рабочих

График работы

Z ’ 1,2 = 80 * (2/21 – 2/16) = -3

Z ’’ 1,2 = 175 * (2/21 – 1/160 = +6

Z ’’’ 1,2 = 225 * (1/21- 1/16) = -3

Z ’ 2,3 = 80 * (2/16 – 2/21) = +3

Z ’’ 2,3 = 175 * 91/16 – 2/21) = -6

Z ’’’ 2,3 = 225 * (1/16 – 1/21) = -3

Z ’ 3,4 = 255 * (2/21 – 1/20) = +12

Z ’’ 3,4 = 225 * (1/21 – 2/20) = -12

Z ’ 4,5 = 255 *(1/20 – 1/13,7) = -6

Z ’’ 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = +6

Z ’ 5,6 = 80 * (1/13,7 – 0) = +6

Z ’’ 5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z ’’’ 5,6 = 225 * (1/13,7 – 0) = +16

Z ’’ 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z ’’’ 6,7 = 225 * (0- 1/6,4) = -35

Из двух рассчитанных вариантов выбирается лучший по наименьшей суммарной величине оборотного задела. В данном случае выбираем первый вариант, т.к ∑Z об = 61 шт., по второму вварианту ∑Z об = 88 шт.

Затем определяем технологический задел по формуле (3.6):

Z тех = ∑С пр *n, (3.6)

где С пр – принятое число рабочих мест на операциях;

n – число одновременно обрабатываемых деталей на каждом станке.

Технологический задел является величиной переменной и определяется на начало периода обслуживания.

Z тех = 2*1 + 2*1 + 2*1 + 2*1 + 1*1 +1*1 + 1*1 = 11 шт.

Величина транспортного задела, на прямоточной линии создаётся как самостоятельная величина накопления деталей только между операциями, работающими синхронно. Величина его зависит от принятого количества порядка передачи деталей с операции на операцию и характера транспортного средства. При периодической транспортировке на прямоточной линии:

Z тр = p*(m-1), (3.7)

где р – передаточная партия (в данном случае 5 шт);

m – количество операций.

Рассчитаем транспортный задел: Z тр = 5*(7-1) = 30 шт.

Страховые заделы играют существенную роль в предотвращении срывов и остановок производства. Они устанавливаются на основе опытных данных. Ориентировочно от 5 5 до 15 % сменного выпуска деталей.

Z стр = Т*К стр /t р, (3.8)

где Z стр – величина страхового задела;

К стр – страховой коэффициент, принятый равным 0,3;

Т – продолжительность смены в минутах.

Z стр = 480*0,3/13,44 = 10 шт.

Внутрилинейный задел на прямоточной линии рассчитывается по следующей формуле:

Z лин = Z тех + Z тр + Z стр + ∑Z об, (3.9)

где ∑Z об – сумма оборотных заделов по операциям на начало периода обслуживания.

Z лин = 11 + 30 + 10 + 30 = 81 шт.

Заключение.

Задачи, которые решаются при оперативном планировании, самым тесным образом связаны со всеми сторонами экономического и социального развития коллектива, с процессом непосредственного создания материальных благ.

Управление оперативным планированием на предприятии осуществляется по уровням и зависит от типа производства, характера организации производственных процессов, применяются как комбинированные, так и унифицированные формы. Эффективность оперативного планирования на предприятии зависит от применения наиболее приемлемых для данного предприятия, цеха, участка систем и форм планирования, которые и ставят своей целью найти наиболее оптимальное решение в конкретных производственных условиях.

В данной работе были рассмотрены некоторые виды оперативного планировния, а именно: обоснование и расчёты организационно-технических параметров цеха; расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства; расчёт и построение стандарт-плана работы прерывно-поточной линии. В первом разделе работы были рассчитаны показатели массовости по операциям и деталям; определение вида поточного производства в зависимост от рассчитанных результатов. Во втором разделе были рассчитаны нормативные партии деталей, периодичность их запуска в производство и переходящие заделы на начало месяца. В третьем разделе работы были рассчитаны график работы прерывно-поточной линии, число необходимых единиц оборудования, а также величины оборотных, транспортных, технологических и страховых заделов.

Список использованной литературы.

1. Летенко В.А, Гуровец О. Г Организация машиностроительного производства: теория и практика., М, Машиностроение., 2006г.

2. Летенко В.А. Оперативное планирование производства на

машиностроительном заводе. М., 2006г.

3. Плоткин Н.В., Якушкевич О.П. Организация и планирование производства на машиностроительном предприятии, Львов., "Свет", 2006г.

4. Курочкин А.С. Организация производства., К. э 2007г.

5. Актонец А.В., Белов Н.А., Бухало С.Н. Организация планирования и управление длительностью промышленного предприятия., К.2006г.

6. Звягинцев Ю.Е Оперативное планирование и организация ритмичной работы на промышленных предприятиях. К., Техника 2006г.

7. Баканов М.И. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа, Москва: «Финансы и статистика», 2005г.

8. Сергеев И.В. «Экономика предприятия», Москва: «Финансы и статистика», 2005г.

Текущее планирование

Текущее планирование -- разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы -- инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Оперативное планирование

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени - до года и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов: квартальных, годовых, по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования, то есть оперативного регулирования.

В объем работ по оперативному планированию входит:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
- составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
- оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Термин «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

Соответствие финансовому учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс оставления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Таким образом, можно сделать вывод, что современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

В общем планировании оперативное производится на заключительном этапе. Оно выполняется в отношении кратчайших временных отрезков, например недели или периода одной смены. В этом случае общая намеченная программа разбивается на более узкие направления. Детальное распределение деятельности заметно облегчает контроль на производстве. От стратегического такое планирование отличается следующим:

оно осуществляется сотрудниками среднего уровня, в то время как стратегические планы разрабатывают руководители организации;
оперативное планирование, рассчитанное на короткие сроки, производится гораздо чаще, чем стратегическое, предназначенное для организации труда в течение длительного времени;
в процессе стратегического планирования берется во внимание и внешняя информация, оперативное же базируется только на внутренних данных;
оперативное планирование по сути является конкретным и не требует продумывания альтернативных вариантов, что характерно для планирования второго вида.

Методы

Специфика производства определяет, какой из следующих методов планирования разумнее применить:

Объемный. Этот метод уместен, когда требуется «раздробить» долговременный план на краткосрочные составляющие. Можно расписать деятельность предприятия в каждом месяце года или по неделям. Объемный метод предполагает и планирование требуемых затрат.
Календарный. Здесь задачей является установить сроки, в течение которых будет осуществляться производство нужного продукта. Обозначается начало и конец этого периода. Другими словами, календарный метод необходим при расчете длительности производственного цикла, на котором базируется программа цеха для каждого месяца.
Смешанный. Объектами такого метода планирования являются продолжительность циклов производства и объем работ.
Динамический. Этот метод можно назвать многокомпонентным. Здесь учитывается сразу несколько показателей. Это не только сроки выполнения работ и объемы труда, но и динамика производства. Упомянутый метод позволяет наилучшим образом учитывать факторы, влияющие на деятельность предприятия.

Классификация

Один из критериев, по которым классифицируется рассматриваемая управленческая мера, — сроки. В этом отношении можно говорить о календарном и текущем оперативном планировании.

Календарное планирование применяется для разбиения крупных, намеченных на год планов на более мелкие и распределения ответственности между рабочими подразделениями. Для осуществления календарного планирования используется информация о трудоемкости предполагаемых действий и сроках поставки продукции.

Между тем задачей текущего планирования является оперативное регулирование деятельности непосредственно на производстве. Здесь осуществляется контроль за расходованием сырья, изготовлением и выпуском продукции. Такое планирование — рутинная работа, которой ежедневно занимается операционный менеджер.

Второй критерий, согласно которому классифицируется оперативное планирование, это сфера его применения. В случае распределения трудовых обязанностей между всеми задействованными цехами говорят, соответственно, о межцеховом планировании. Здесь же осуществляется контроль работы различных вспомогательных служб.

Планирование по второму критерию — сфере применения — также бывает внутрицеховым. Его суть заключается в разработке графиков, согласно которым должны функционировать поточные линии и производственные участки. Внутрицеховое планирование — это продумывание заданий для отдельных бригад и рабочих. Как правило, в таком случае составляется месячный график с разбивкой по сменам или небольшим временным отрезкам.

Сущность оперативного планирования маркетинга

Оперативное планирование предполагает разработку программы маркетинговых действий компании, формирование бюджетов с учетом планов по прибыли. Именно оперативные планы используются подразделениями компании в их текущей деятельности , в отличие от стратегических планов, которые предназначены в основном для руководства организации. Программы, разработанные в результаты оперативного планирования, являются ориентирами для оперативных подразделений в их текущей работе. Соответствие реальных действий сотрудников компании операционным планам обеспечивает рентабельность текущих операций компании.

Оперативное планирование обязательно включает в себя:

разработку контрольных показателей;
изложение текущей рыночной ситуации;
составление перечня возможных рисков;
составление перечня организационных задач и проблем;
описание маркетинговых стратегий и программы действий;
составленные бюджеты и способы их контроля.

Принцип адаптивности в оперативном планировании

Оперативное планирование должно, в отличие от стратегического, осуществляться силами тех, кто в дальнейшем будет реализовывать этот план. В то же время оперативное планирование является намного более гибким и адаптивным по сравнению со стратегическим, так как именно оно обеспечивает соответствие организации изменениям во внешней и внутренней среде.

Замечание 1

Гибкость оперативного плана особенно важна для российских предприятий, многие руководители которых привыкли считать любой план неизменным и обязательным к выполнению независимо от изменяющихся условий.

Принцип адаптивности, используемый при оперативном планировании маркетинговой деятельности, заключается в следующем: организации необходимо учитывать динамику спроса на продукт, определяющую необходимость и объем его выпуска, а также соответствующий комплекс маркетинговых мероприятий.

Значение оперативного маркетингового плана

Оперативный план маркетинга разрабатывается на основе результатов стратегического маркетингового планирования. Обычно оперативное планирование осуществляется на годовой основе, то есть составляется годовой оперативный план маркетинга.

Замечание 2

Именно план маркетинга играет решающую роль в общем процессе организационного планирования. Это объясняется тем, что целевые показатели оперативного маркетингового плана оказывают прямое влияние на показатели других разделов общего плана, а также содержит решения, которые определяют продаваемую продукцию, ее объем, цену и методы продвижения.

Другое важное назначение оперативного маркетингового плана заключается в его руководящем характере. Оперативный план маркетинга является «маршрутным листом» для персонала, который занят в маркетинговых мероприятиях компании. При этом с помощью оперативного плана маркетинга сотрудники компании могут определить направление, в котором должна развиваться компания, и предложить соответствующие корректировки в случае необходимости, возвращающие организацию на запланированный курс.

В случае отсутствия у компании оперативного плана маркетинговой деятельности возникновение связанных с этим проблем неизбежно. Без планирования организация развивается спонтанно, и каждый новый кризис или возникшая проблема угрожают ее существованию. Отсутствие плана приводит к конфликтам между возможными вариантами развития организации, что, в свою очередь, ведет к неверному распределению усилий сотрудников и потере ресурсов, а также может способствовать развитию конфликтной ситуации внутри компании.