Оперативный контроллинг. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии Оперативный учет и контроллинг

Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля.

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Это лишь два из множества определений. Разнообразие определений контроллинга даёт основание говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или о концепции управления предприятием, под которой следует понимать совокупность мнений о целях и задачах контроллинга, его организации и инструментарии на предприятии.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Основную роль в контроллинге играет исследование экономической сферы предприятия, определение текущего состояния «есть» по отношению с состоянием «должно быть», моделирование управленческих воздействий и анализ на этой основе процессов и ситуаций, которые могут привести предприятие к намеченным целям.

Контроллинг ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе. Для реализации своих функций менеджерам необходима полная, достоверная и своевременная информация. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.

Контроллинг направлен на поддержку процессов принятия решений. О должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учёт, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концепция контроллинга может быть представлена как технология управления областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

Определение целей деятельности;

Отражение этих целей в системе показателей;

Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

Исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

Разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.

Области менеджмента, такие как планирование, контроль, анализ, учёт являются не сколько составными частями (подсистемами) контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых реализуется функция контроллинга на предприятии. Система контроллинга лишь использует данные приёмы в своей деятельности и оперирует информацией - результатами, которые сформировались в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления. Сущность контроллинга заключается в сведении воедино, интеграции, этих информационных потоков и на основе их координации, определения направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения цели и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения (управляющей подсистеме).

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

Ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

Появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

Отсутствие согласования целей;

Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

Дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, следующим этапом будет создание службы контроллинга. Для успешной деятельности крупного предприятия в условиях конкуренции она необходима. Однако многие предприятия не создают специальную службу, а распределяют функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений - бухгалтерии, экономической службы и т.д.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Виды контроллинга:

1. Стратегический.

2. Оперативный.

Также можно выделить тактический контроллинг, который занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным.

Цель стратегического контроллинга - обеспечивать выживаемость предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели развития. Основными элементами являются сбор и обработка информации о внешнем окружении организации, о выполнении запланированных показателей по всему предприятию. Стратегический контроллинг призван обеспечивать ориентацию предприятия на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Роль оперативного контроллинга - обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной деятельности предприятия. Между оперативным и стратегическим контроллингом постоянно происходит информационный обмен.

Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь следует вспомнить 4 основные функции менеджмента: планирование, организацию, управление и контроль. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. Другими словами, оперативный контроллинг обеспечивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Задачи оперативного контроллинга:

* руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование);

* определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

* определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

* сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

* анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

* мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Между стратегическим и оперативным контроллингом существуют характерные отличия:

Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;

Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

Объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

В области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.

На рисунке 1 представлено разграничение оперативного и стратегического контроллинга в системе контроллинга предприятия

Рисунок 1. Разграничение оперативного и стратегического контроллинга

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот, оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Оперативный учет и контроллинг

Назначение оперативного управленческого учета – обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного периода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопоставления прогнозов поступления денежных средств, прироста чистых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и расходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.

Выбранные альтернативные курсы являются основой для составления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отражают поступления и оттоки денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.

Управленческая функция, или реакция менеджмента на данные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализации поставленной цели, оценке результатов деятельности различных подразделений предприятия, выработке корректирующих воздействий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.

Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в деятельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассортиментом продукции и товаров, затратами и результатами производственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих решений.

В основе оперативного управленческого учета – исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, зависящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно постоянными, зависящими от продолжительности отчетного периода. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предельных расходов).

Оперативный учет для управления частично выполняет функции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных изделий, товаров и услуг.

Составной частью этого вида учета является оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования и управления, в частности:

При составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;

При калькулировании высших и низших ценовых границ;

При планировании заготовления и приобретения сырья и материальных ресурсов и принятии решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне.

Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе могут использоваться для целей управления совокупными результатами деятельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.

Традиционно считается, что на базе оперативного управленческого учета предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, т.е. старается их минимизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путем влияния на величину выручки от реализации произведенной продукции. Управленческий учет достигает этого путем участия в регулировании цен продаж, исчислении величины Предельной плановой выручки, в выявлении отклонений от запланированного объема реализации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.

Учет и структура управления

Реализация функций управленческого учета и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специально подготовленной информации. Обычно система управленческого учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной или матричной.

В рамках линейно-функциональной структуры управления главные подразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленную действующим законодательством работу, без которой невозможно функционирование всей организации.

При линейно-функциональной структуре управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, когда вышестоящий управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует на большинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации и во многом унаследована от командной системы управления. Ее достоинство состоит в сравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, в коллективной ответственности за упущения, в подотчетности нижестоящих звеньев управления вышестоящим.

В системе управленческого учета в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно-функционального управления – в необходимости согласования важнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.

В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.

Управленческий учет в рамках дивизиональной структуры замыкается в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системы управления является ее существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.

При матричной системе управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.

Менеджеры инвестиционных проектов координируют их осуществление различными исполнителями внутри и вне предприятия, контролируют сроки выполнения соответствующих работ, доходы, расходы и прибыль по каждому проекту.

Управленческий учет – один из видов информационного обслуживания хозяйственных организаций. В совокупности он включает подготовку, интерпретацию, обобщение, оформление, передачу информации для ее использования управляющим персоналом предприятия. Составной частью управленческого учета в условиях интеграции обработки экономической информации является управленческий анализ как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. С его помощью учетная информация преобразуется в совокупность показателей и выходных форм для принятия конкретных управленческих решений.

Подготовка информации для управления состоит в определении необходимых для решения управленческих задач показателей, подборе данных для их формирования. Состав показателей и данных может быть неоднородным, даже для одинаковых или похожих задач управления, поскольку условия их решения, как правило, различны.

Интерпретация информации включает ее толкование, анализ возможностей применения для управления, для решения избранной задачи и достижения поставленной цели. Затем следует процесс обобщения. Он требует определенной методики группировки соответствующих данных, разработки форм регистров и программ автоматизированной обработки информации, с помощью которых осуществляется обобщение и оформляются его результаты.

Возможны разные варианты передачи информации и ее использования управляющим персоналом. В нашей стране и за рубежом наиболее распространена практика получения менеджерами данных управленческого учета на экране дисплея или в печатном виде с помощью персонального компьютера, находящегося в их распоряжении. Информация поступает в заранее определенном составе и в сроки, установленные графиком представления. Часть данных управленческого учета может быть получена по дополнительному запросу для уточнения отдельных позиций или для решения каких-либо нетрадиционных, разовых задач. Основными потребителями информации в таких случаях являются менеджеры различных уровней управления предприятием.

При централизованнойорганизации управленческого учета и линейно-функциональной системе управления данные учета формируются и поступают прежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклонениях от нормального хода выполнения или работы, по экономическим критериям, т.е. прежде всего по осуществленным затратам и полученным результатам. Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учета, разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа.

Требования к информации для управленческого учета

К информации для внутреннего управления предъявляется ряд специфических требований, отличных от требований к информации для финансового учета, к бухгалтерской информации для внешних пользователей. Она должна быть:

Оперативной, формируемой по принципу «чем быстрее, тем лучше». Минимальный срок бухгалтерской отчетности в один месяц для большинства управленческих задач неприемлем. Если есть выбор между точностью и быстротой получения данных для управления, менеджер, как правило, предпочтет второе;

Целевой, т.е. направленной на решение конкретных задач управления. Учетные данные на всякий случай неприемлемы, поскольку засоряют информационное поле для принятия решений ненужной информацией, мешают отделить зерна от плевел в сложных задачах менеджмента;

Адресной, имеющей ориентацию на конкретного потребителя – менеджера и решаемые им задачи. Адресность должна учитывать уровень служебной иерархии должностных лиц в аппарате управления организацией;

Достаточной. Информация управленческого учета не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих решений. Ее достаточность во многом обеспечивается за счет аналитичности данных или возможностей их использования в экономическом анализе. Это позволяет при определенной ограниченности исходных показателей для управления широко использовать их производные, результаты аналитических расчетов, группировок, сопоставлений и т.п.;

Экономичной в получении и использовании. С условием достаточной информации для управления непосредственно связан принцип ее экономичности. Любая информация стоит денег и времени на формирование, передачу и потребление, поэтому данные управленческого учета должны быть ограничены возможностями их использования, степенью полезности для принятия управленческих решений;

Гибкой, приспособленной к возможностям изменений в бизнесе. Рыночную экономику отличает динамизм развития, неопределенность многих хозяйственных ситуаций, их многовариантность. Соответственно система управленческого учета в отличие от бухгалтерского не должна быть стабильной, неизменной в течение многих лет. Наоборот, ее следует подвергать постоянному обновлению, совершенствованию и развитию по форме, масштабам и содержанию.

Обычно начинают с использования простейших систем управленческого учета без применения специальных счетов и развитого директ-костинга. Хорошим началом может служить использование отдельных элементов нормативного учета, или стандарт-коста, а затем и всей его системы. Для этого должно быть разработано и упорядочено нормативное хозяйство, первичная документация и документооборот, программы автоматизации обработки экономической информации, определены методы выявления отклонений, порядок реагирования на их величину, характер управляющих воздействий.

После апробации элементов и методов нормативного учета следует приступить к аналитическим расчетам и группировке затрат в зависимости от степени их переменности при изменении объемов производства и продаж, исчислению вариаторов, к расчетам, основанным на величине маржинальных затрат и дохода, к определению вариантов решения на основе данных систем учета полных и переменных расходов.

Возможен вариант поэтапного внедрения управленческого учета, когда вначале затраты предприятия подразделяют на постоянные и переменные, определяют состав конкретных форм регистров и расчетов на основе использования соответствующей информации.

Расчеты апробируют для целей планирования ассортимента производства и продаж, ценообразования и ценовой политики, управления финансовыми результатами деятельности предприятия. Составной частью этой работы является использование методов бюджетирования доходов и расходов. Затем по мере необходимости приступают к разработке и использованию методов выявления и учета отклонений между фактическими и нормативными (заданными) величинами затрат и результатов, производственной и сбытовой деятельности в разрезе подразделений организаций, центров затрат, прибыли и ответственности.

В обоих случаях высшим уровнем организации управленческого учета является вариант, при котором используют специальные счета для выявления отклонений для управления, оценки их влияния на финансовые результаты деятельности предприятий.

Системы отчетности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют важнейшую задачу – передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятие решений по тем или иным вопросам. На их рассмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и четкая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия решений. Плановая информация в широком понимании должна содержать стратегические цели предприятия, его товарную, рыночную и функциональную стратегии, объемы и показатели годового бюджета и принятые мероприятия (программы, проекты). Для систематизации товарной и рыночной стратегий заполняется стандартизованный формуляр, в котором документируются результаты анализа рынка и конкурентов, сильных и слабых сторон продукта, возможностей и рисков, целей и стратегии, а также приводятся финансовые оценки возможных последствий.

Учетно-контрольная информация содержит описание фактической ситуации, а также фактические данные по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности, предварительный прогноз реального развития событий, а также анализ отклонений с указанием на уже принятые и осуществляемые либо еще только принимаемые к рассмотрению мероприятия.

Система отчетности и информации в стратегическом учете охватывает в значительной мере предполагаемые величины, данные обработки из ежегодной перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового плана, а также специальную документацию на основе стратегического аудита.

Система отчетности и информации для оперативного контроля базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ для ее обработки. Также как и в случае контроля, для составления отчетности требуется обширный инструментарий в виде совокупности регистров.

Система отчетности по отдельным субсистемам ежемесячно предоставляется в распоряжение менеджеров подразделений предприятия. Она включает данные статистики оборотов от продаж и производства продукции, расчет и контроль издержек производства и обращения, выверки расчетов сумм покрытий, обзоры обеспеченности персоналом и наличия запасов, расчеты движения денежных потоков и т.д.

Краткосрочный отчет о прибылях и убытках представляется на рассмотрение как менеджерам на местах, так и органам управления предприятия в целом и включает обзор результатов финансово-хозяйственной деятельности, баланс, отчет о движении денежных средств, отчеты по уровням ответственности, а также информацию об инвестициях, запасах, персонале и т.д.

Полная отчетность организации характеризует общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом и его подразделений на основе консолидации отчетов дочерних подразделений, анализа хозяйственной деятельности предприятия по товарам, способам реализации, регионам и рынкам.

Ответственными за построение и слежение за информационными системами, за полноту и достоверность отчетов являются органы централизованного и децентрализованного управления или соответствующие службы контроллинга.

Процесс управления предприятием и его подразделениями направлен на реализацию заданных стратегических и оперативных целей и продолжается в течение всего отчетного периода (года). При этом различают первичный и вторичный уровни управления. Решающими для первичного уровня управления являются целевые планы, для исполнения которых принимаются программы действий, впоследствии реализуемые и контролируемые. Определяющими для вторичного уровня управления выступают данные анализа отклонений фактических результатов от заданных в плане величин, которые и ведут к дополнительным рекомендациям и корректирующим мероприятиям.

В ходе обоих процессов наличествует фаза принятия решений и исполнительная фаза. В процессе принятия решений взвешиваются возможные альтернативные пути, выбирается адекватный проблеме план мероприятий и принимается оптимальное решение по сущности вопроса. Для исполнительной фазы назначаются ответственные работники, подготавливается необходимая финансовая и материальная база, распределяется ответственность и регулируются компетенции. Реализация плана мероприятий осуществляется под постоянным контролем службы управленческого учета (контроллинга). Ответственными за проведение управленческой политики предприятия являются службы менеджмента. Органы контроллинга предлагают на этой стадии свои услуги посредством аналитической поддержки, выбора объективных критериев правильности оценок и сопровождающих мероприятий.

Контрольные вопросы, задания, тесты

1. Дайте определение следующим понятиям: управление предприятием; информация для управления; финансовый учет; управленческий учет; пользователи информации; поставщики информации; принципы управленческого учета; цели и задачи учета для управления.

2. Назовите цели и задачи учета издержек в системе:

а) управленческого учета;

б) финансового учета.

3. Каковы основные особенности исчисления затрат и результатов:

а) в управленческом учете;

б) в финансовом учете.

4. Почему управленческий учет – это прежде всего учет затрат и результатов деятельности предприятий?

5. Является ли экономический анализ составной частью управленческого учета?

7. Когда обособился учет для управления внутри организации и почему именно в это время?

8. Какое отношение имеет управленческий учет к мониторингу финансово-хозяйственной деятельности? Что такое мониторинг?

9. Почему в управленческом учете допустимы приблизительные оценки, а в финансовом учете они должны быть точными?

10. Приведите примеры данных, которые нужны для управления, но их нет в бухгалтерском учете.

11. Какие данные управленческого учета могут составлять коммерческую тайну?

12. Для чего в управленческом учете используют методы прогнозирования затрат и результатов деятельности? Приведите примеры.

13. Какую роль в учете для управления играют нормативные затраты?

14. Что такое «управление по отклонениям»? Приведите примеры такого управления.

15. Для чего предназначен стратегический учет? В чем его особенности?

16. В каких случаях управленческий учет организуется по вертикали системы управления, а в каких – по горизонтали?

17. Как вы представляете особенности учета в дивизиональной системе менеджмента?

18. В чем состоит подготовка информации для управления?

19. Кто должен вести управленческий учет на предприятии?

20. В каком сочетании находятся понятия «управленческий учет» и «контроллинг»?

21. Какие принципы системности видите вы в управленческом учете?

22. Почему понятие «стратегический учет» неприменимо к финансовому учету, но используется в учете для управления?

23. В чем состоит управленческая функция оперативного учета?

24. Почему в систему управленческого учета не входит учет имущества, дебиторской и кредиторской задолженности? Разве они не важны для управления бизнесом?

25. Какую роль играет управленческий учет в ценовой политике предприятия?

26. Влияет ли структура управления предприятием на организацию управленческого учета?

27. В чем требования к управленческому учету отличны от требований, предъявляемых к финансовому учету?

28. Что считается высшим уровнем организации управленческого учета?

29. В чем отличие отчетности в управленческом учете от финансовой (бухгалтерской) отчетности предприятия?

30. Как используются данные отчетности в управленческом учете?

31. После окончания учебного заведения вы пришли на работу в фирму и намереваетесь предложить руководству создать отдел управленческого учета. Какую работу, по вашему мнению, должен выполнять этот отдел? Какие аргументы в обоснование этого предложения вы приведете? Каких возражений можете ожидать?

32. Какой вид учета важнее для предприятия: финансовый или управленческий? Кому, по вашему мнению, нужно платить более высокую заработную плату – руководителю финансовой или управленческой (производственной) бухгалтерии? Аргументируйте свое мнение.

33. В разных странах управленческий учет называют по-разному. Какое название вы считаете более правильным и почему?

34. Приведите примеры возможностей управления по отклонениям:

на промышленном предприятии;

в строительной организации;

в магазине системы супермаркет;

в учебном заведении.

35. К каким понятиям, указанным в таблице, вы бы отнесли следующие поступления и расходы:

а) произведена оплата за купленный во время аукционной распродажи магазин;

б) поступила арендная плата за использование этого магазина арендатором;

в) во время паводка пришла в негодность часть материалов, находящихся на складе предприятия;

г) страховое общество возместило ущерб, причиненный паводком;

д) начислена амортизация основных средств предприятия;

е) получен и оплачен материал от поставщиков;

ж) поступил платеж за реализованные изделия и услуги нашего предприятия.

Укажите данные операции в таблице.

К какому виду бухгалтерского учета (финансовому или управленческому) относится каждая хозяйственная операция?

36. Напишите служебную записку директору вашей фирмы с предложением и обоснованием необходимости создать в структуре управления предприятием отдел управленческого учета (контроллинга).

37. Управленческий учет:

а) обязателен для каждого предприятия;

б) не обязателен;

в) не обязателен, но желателен.

38. Управленческий учет:

а) охватывает всю деятельность предприятия;

б) предназначен для измерения затрат и результатов деятельности;

в) включает то, что считается полезным для предприятия, в том числе бухгалтерский учет.

39. Управленческий учет:

а) регламентируется государством;

бухгалтерский учет ? Финансовый учет ? Управленческий учет ? Налоговый учет ? Какое из определений управленческого учета , по...

Назначение оперативного управленческого учегНа - обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного пе­риода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопос­тавления прогнозов поступления денежных средств, прироста чис­тых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и рас­ходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.

Выбранные альтернативные курсы являются основой для со­ставления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отража­ют поступления и оттоки денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.

Управленческая функция, или реакция менеджмента на дан- ные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализа­ции поставленной цели, оценке результатов деятельности различ­ных подразделений предприятия, выработке корректирующих воз­действий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.

Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в дея- тельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассор­ти ментом продукции и товаров, затратами и результатами про­изводственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих ре­шений.

В основе оперативного управленческого учета - исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, за­висящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно по­стоянными, зависящими от продолжительности отчетного перио­да. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предель­ных расходов).

Оперативный учет для управления частично выполняет функ- ции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдель­ных изделий, товаров и услуг.

Составной частью этого вида учета является оперативная диаг­ностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организа­ций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования к управления, в частности:

При составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;

При калькулировании высших и низших ценовых границ;

При планировании заготовления и приобретения сырья и ма­териальных ресурсов и принятии решений о выборе между собст­венным производством и закупками на стороне.

Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых резуль­татов на предприятии в краткосрочной перспективе могут исполь­зоваться для целей управления совокупными результатами дея­тельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе произ­водственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставля­ет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на опе­ративном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.

Традиционно считается, что на базе оперативного управленче­ского учета предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, т.е. старается их мини­мизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путем влияния на величину выручки от реализации произведенной продукции. Управленческий учет достигает этого путем участия в регулирова­нии цен продаж, исчислении величины предельной плановой вы­ручки, в выявлении отклонений от запланированного объема реа­лизации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.

КОНЦЕПЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ИНСТРУМЕНТЫ

Дрогов Николай Антонович
Российский университет дружбы народов
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита

THE CONCEPT OF OPERATIONAL CONTROLLING: GOALS, OBJECTIVES AND TOOLS

Drogov Nikolay Antonovich
Russian University of Peoples" Friendship
postgraduate student of Accounting, analysis and audit Department

Оперативный контроллинг можно определить как контрольно-информационную систему управления коммерческой организацией, которая направлена достижение текущих целей бизнеса, в первую очередь прибыльности, рентабельности и ликвидности на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – финансовый результат». Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу деятельности и включает в себя внутрифирменное планирование основных показателей производственно-финансовой деятельности их корректировку в случае отклонения от заданных параметров. Иными словами, система оперативного контроллинга представляет собой интегрированную систему планирования, управленческого учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целях информирования менеджмента организации в разрезе управления хозяйственной единицей. Девиз оперативного контроллинга – «делать дело правильно».

Основная цель оперативного контроллинга заключается в максимизации получаемой прибыли по итогам отчетного периода через обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента для принятия управленческих решений, которые приведут к достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Достижение цели оперативной контроллинг осуществляет через решение следующих задач:

1. Учетно-аналитическое обеспечение менеджмента;
2. Планирование, мониторинг, анализ и контроль хозяйственной деятельности предприятия;
3. Системная организация и координация финансового управления, обеспечивающего достижение поставленных целей.

Основными отличиями оперативного контроллинга от стратегического являются:

1. Ориентация на все уровни управления организацией
2. Акцент на краткосрочные аспекты и решения;
3. Высокая детализация информации;
4. Контролируемые величины и показатели максимально конкретны и краткосрочны.

Функционал оперативного контроллинга можно разделить на две части:

1. Краткосрочное планирование и бюджетирование;
2. Управленческий учет в том числе контроль и анализ отклонений.

В концепции контроллинга в рамках долгосрочного планирования постановка целей осуществляется в разрезе стратегического контроллинга, например с помощью системы сбалансированных показателей, после чего создаются подцели на средне- и краткосрочную перспективу. Опираясь на них, происходит формирование бюджета в годовом горизонте планирования и системы ключевых показателей эффективности. Сам процесс бюджетирования в контроллинге неразрывно связан с последующим контролем бюджета, анализом отклонений и последующей корректировкой бюджета:

Рис. 1 – Взаимосвязь процессов бюджетирования, контроля и анализа отклонений.

Источник: Кочнев А.В., Система контроллинга – инструмента целевого управления компанией.

Функцию планирования в разрезе деятельности служб контроллинга можно описать как совокупность следующих процедур:

• Разработка и коррекция методологии и методики планирования;
• Определение необходимой для планирования информации;
• Сам процесс планирования, который заключается в координации, участии и содействии в процессе планирования и бюджетирования, сведение промежуточных целей, планов и бюджетов единую взаимосвязанную систему.

Процесс краткосрочного планирования в оперативном контроллинге происходит во взаимосвязи с целями стратегического контроллинга. Если Система Сбалансированных Показателей закладывает стратегические цели, то система Ключевых показателей дает оперативные цели для подразделений и сотрудников, которые должны привести к достижению стратегических целей предприятия.

Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой инструмент краткосрочного планирования. Функции KPI состоят из:

1. Определения целей для сотрудников компании;
2. Оценка деятельности сотрудников, достижения целей и анализ отклонений.
3. Определение деятельности сотрудников.

Оптимальное соотношение KPI в разрезе сотрудников компании должен быть следующим:

Таб.1 – Соотношение индивидуальных и командных KPI

Источник: Кулагин А., «Какие KPI выбрать и почему».

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте планирования деятельности организации. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы, который является составной части взаимосвязанной системы бюджетирования (см. рис. 2). Процесс бюджетирование это совместный труд контроллера и менеджера соответствующего подразделения. Бюджет должен быть ориентирован на достижение поставленных целей и мотивацию сотрудников.

Рис. 2 – Взаимосвязанная система бюджетов на предприятии .

Источник: Steven M. Bragg Management Accounting: best practice, John Willey & Sons Inc., 2007

Исходным пунктом в бюджетирование является план продаж на основе которого разрабатывают соответствующие бюджеты производства, закупа материалов, производственных мощностей, бюджет оплаты труда персонала, привлекаемых инвестиций и т.д.

В разрезе управленческого учета, в оперативном контроллинге используется следующие инструменты:

1. Анализ АВС представляет собой технологию, позволяющую оценить реальную стоимость продукта (услуги, работы) безотносительно организационной структуры компании за счет распределения прямых и косвенных затрат по продуктам в зависимости от объема ресурсов, которые необходимы на каждом из этапе (функции) производства. Анализ АВС проводится по следующей схеме: 1) Определение последовательности функций (этапов производства), которые требуются для создания товара. 2) В разрезе функций происходит определение годовых затрат и количество рабочих часов. 3)На основе оценок из пункта 2 производится количественная характеристика источника издержек – костдрайвера. 4)Окончательный расчет затрат на производство продукта.
2. Анализ показателей заказа
3. Оптимизация заказов
4. Анализ порога прибыли
5. Калькулирование себестоимости по прямым издержкам
6. Анализ узких мест
7. Внутрипроизводственное рационализаторство
8. Расчет рентабельности капиталовложений
9. Краткосрочный результативный счет
10. Оптимизация размеров партии
11. Комиссионное вознаграждение за эффективность
12. Анализ скидок
13. Анализ доходности ROI
14. Анализ XYZ
15. Анализ эффективности деятельности отделов, сотрудников в разрезе KPI.

Функцию контроля и анализа в разрезе деятельности контроллера следует разделить на следующие части:

• Управление управлением;
• Бюджетный контроль и анализ отклонений;
• Анализ эффективности деятельности центров ответственности;
• Анализ и контроль затрат;

Например, в рамках ERP SAP, мирового лидера ERP-систем, оперативному контроллингу делегируются решение следующих функций:

• Контроллинг косвенных затрат;
• Контроллинг затрат на продукт;
• Контроллинг сбыта результатов.

Для выполнения данных задач ERP SAP предлагает следующие возможности контроллинга (см. рис.):

• Учет по видам затрат
• Учет по местам возникновения затрат в разрезе перераспределения косвенных затрат по продуктам.
• Учет затрат по процессам, который обеспечивает контроль процессов и служит ещё одним объектом контроля и учета по месту возникновения затрат и учетом затрат по продукту.
• Внутренние заказы
• Контроллинг затрат на продукт
• Учет результатов в анализа источников финансового результата и последующего дифференцирования затрат по сегментам рынка.
• Учет по местам возникновения прибыли

Рис. 3 – Функции контроллинга в ERP SAP

Как было показано выше, контроллинг -это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга -оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена на рис. 1.1.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.1

Таблица 1.1

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контролера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контролера.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия :

стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный -на конкретный результат;

контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

в области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.

ТЕМА 2

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА

ПЛАН

1. Структура (этапы) и содержательная характеристика разделов контроллинга

2. Характеристика контрольных функций контроллинга

3. Инструменты контроллинга

1. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

В структуру контроллинга (рис. 2.1)входят по определению следующие разделы:

Для более полного определения каждого раздела и установления взаимосвязи между ними проведем краткую их характеристику.

Установление целей - это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план.

План дает возможность предприятию оценить насколько реально достижение поставленных целей, что способствует, а что мешает их достичь.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также устанавливает, насколько планы соответствуют целям предприятия,реальность их выполнения.

Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса финансово -хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия -это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Так как информация -это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности, то поставляемая контроллингом информация должна отвечать следующим требованиям:

достоверность;

• релевантность (существенность);

  полезность, т.е. эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение;

  понятность;

  своевременность;

  регулярность.

Следует помнить, что несущественная информация даже если она достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95% -может оказаться большим подспорьем руководителю.

Владея информацией, руководитель может проводить мониторинг всей финансово - хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Полученные изменения целевых параметров, а также прогноз изменения сильных и слабых сторон самого предприятия, дают возможность корректировки плана действий по достижению целей, и полученный план воплощается в действие.

На основании всей накапливаемой информации система контроллинга осуществляет контроль .

Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции.

Все предыдущие элементы системы контроллинга -от планирования до мониторинга реализации планов -необходимы в первую очередь для обеспечения возможностианализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга.

На основе аналитических данных, полученных при проведении анализа, вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений . С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения.