Полное сопровождение клиента. Использование нестандартных методов

Вопрос клиентской лояльности актуален для рынка продаж товаров или услуг массового спроса. Но чем дороже продукт, тем чаще у руководителя возникает вопрос: «Зачем нам это нужно?». Продавцу дорогих машин или швейцарских часов не приходится ожидать от лояльного потребителя повторной покупки в последующие 2-3 года. На вершине этой пирамиды клиентской «неблагодарности» находятся риелторы.

Операции с недвижимостью у среднестатистического россиянина происходят едва ли чаще, чем свадьбы или похороны, поэтому они являются одними из наиболее значимых событий в его жизни. Так стоит ли нам задумываться над лояльностью потребителя, которого мы, возможно, больше не увидим? Безусловно, да!

Смысл клиентской лояльности меняется с ростом стоимости товара или услуги и уменьшением частоты обращения за ними. Маркетологами отмечена интересная закономерность — чем реже встречается событие в жизни человека, тем больше поводов поговорить о нем со своим окружением. К примеру, лояльность потребителя к определенной марке йогурта побуждает его к повторным покупкам, но не к разговору о вкусовых качествах любимого продукта со своими друзьями и знакомыми. В то же время качественная работа страховщика при урегулировании убытка этого же потребителя, несомненно, даст ему повод в рассказе об автомобильной аварии упомянуть добрым словом страховую компанию и остаться ее клиентом на следующий год. Если говорить о таком событии как покупка квартиры, то значимость его для потребителя столь высока, что гарантирует разговоры о нем на ближайшие полгода. И то, что в этих разговорах будет сказано о профессионализме риелтора, несомненно, повлияет на мнение окружающих об агентстве недвижимости.

Лояльность потребителя представляет большое значение, ведь она несет в себе различные пути реализации коммерческой выгоды — не только повторные обращения, но и рекомендации. Клиент, который остался доволен вашим товаром или услугой, обязательно порекомендует вас своим знакомым.

Но как все-таки добиться этой лояльности и как ею управлять?

Как измерить лояльность

Чтобы определиться с тем, как обстоят дела с лояльностью ваших потребителей, необходимо научиться измерять ее уровень. Многие компании, оказывающие услуги, используют анкеты с огромным количеством вопросов. Как правило, эти чек-листы подсовываются клиентам в самый неподходящий момент и с успехом ими игнорируются. При этом клиентские менеджеры, которые с одной стороны прекрасно понимают всю несвоевременность затеи, а с другой — обязаны следовать корпоративным стандартам и инструкциям, зачастую сами эти анкеты и заполняют. В результате компания получает искаженную информацию, а руководство тешит себя мыслью, что с лояльностью все хорошо. Что же делать?

Практика показывает, что клиент готов отвечать на вопросы о качестве обслуживания, но вопросов этих должно быть немного. В этом случае я рекомендую использовать методику NPS (Net Promoter Score), с успехом применяемую западными компаниями для определения уровня лояльности своих потребителей.

Согласно этой методике, клиенту необходимо задать всего лишь три вопроса.

1.Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале, насколько Вы готовы рекомендовать (компанию, товар, услугу) своим друзьям и знакомым. За ноль принят вариант «абсолютно точно не буду рекомендовать», а за десять — «обязательно буду рекомендовать».

2.Укажите, пожалуйста, что повлияло на вашу оценку? Предлагаются свободные поля для ответа, чтобы клиент мог сделать любые замечания по качеству обслуживания.

3.Можно ли будет к Вам обратиться, если у нас возникнут дополнительные вопросы по поводу качества предоставленных услуг? Варианты ответа — «Да» или «Нет». Если «Да», то клиента просят указать контактный телефон.

Полученная из первого вопроса информация обрабатывается по 10-балльной шкале.

9-10 баллов — «Промоутеры» (P) — клиенты, получившие «больше, чем ожидали», которые обязательно будут рекомендовать компанию своему окружению.

7-8 баллов — «Нейтралы» (N) — клиенты, удовлетворенные качеством оказанных услуг на уровне исполненных ожиданий. Этот слой не будет рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым и не будет критиковать ее.

0-6 баллов — «Детракторы» (D) — слой клиентов, оказавшихся неудовлетворенными качеством оказанных услуг. Эти клиенты, скорее всего, будут распространять негативное мнение о компании на свое окружение.

Мнение эксперта

Игорь Манн, директор по маркетингу, «Арктел», Москва

Создавать ли программу лояльности продавцам недвижимости? Есть, как минимум, две причины делать это. Во-первых, люди с достатком, как правило, только увеличивают свои состояния. Поэтому они придут к вам за очередной покупкой — для себя или своих близких — быстрее, чем вы думаете. Может не сами придут, а пришлют кого-то, не важно. Наличие программы лояльности будет причиной обратиться в первую очередь именно к вам). Во-вторых, эти люди, как правило, opinion leaders. Они говорят о хорошем отношении к ним. И еще больше они говорят о плохом отношении к ним.

А программа лояльности вовсе не обязательно должна быть Дорогостоящей.

Анатолий Дураков, директор по маркетингу, комбинат «Стрела», Котлас

Когда меня спрашивают про программы лояльности, я, не дожидаясь названия фирмы и рода деятельности, говорю: «ДА!». Что такое лояльность? Это благожелательное отношение. Желать благ…

Нужна ли лояльность в фирме, которая продает недвижимость? И снова мой ответ ДА! Кто сказал, что я не часто покупаю жилье. А мои родители, а мои дети? А МОИ ДРУЗЬЯ, КОЛЛЕГИ, кому я обязательно расскажу о замечательной компании, которая помогла мне не только купить квартиру, но и посоветовала фирму, которая замечательно делает ремонт. А на новоселье подарила мне шторы под цвет обоев, потому что узнала у рабочих все нюансы. Продайте мне РАДОСТЬ, УДОВОЛЬСТВИЕ, СПЕКТАКЛЬ, ШОУ, ПЕРЕЖИВАНИЕ, СКАЗКУ, ЭМОЦИИ, ВПЕЧАТЛЕНИЕ. Если я покупаю туфли «Cavalli», то я не хочу их расшнуровывать сам в магазине, Я ХОЧУ, чтобы мне их одели на ногу, и при этом мою жену угощали самым вкусным кофе, а с ребенком играли аниматоры. ТОГДА Я ВЕРНУСЬ!!! Я стану ВАШИМ НАВСЕДА!

Что получает компания в результате использования этой методики? Во-первых, по своей сути индекс NPS и является текущим уровнем лояльности клиентов, а его дальнейшее изменение будет говорить об улучшении или ухудшении качества клиентского обслуживания, и как следствие, потенциала повторных обращений или рекомендаций. Во-вторых, при ответе на второй вопрос клиент в произвольной форме сообщает вам то, что ему действительно больше всего не понравилось. Поверьте — раз он это написал, значит, на проблему действительно стоит обратить внимание. В-третьих, если клиент дает согласие на дальнейшее общение, а в большинстве случаев так и происходит, то последующий звонок из компании не вызывает у него негативной реакции.

Технологичность процессов взаимоотношения с клиентом

Итак, вы провели анкетирование и выяснили уровень лояльности ваших клиентов (для сравнения в «МИАН — агентстве недвижимости» текущий NPS равен 40%). Что дальше?

Прежде всего, необходимо понять, что же не так в текущем состоянии дел. Проблема в том, что, несмотря на то, что большинство топ-менеджеров компаний волнует уровень взаимодействия их персонала с клиентами, они не рассматривают вопросы такого взаимодействия как технологию, равноценную производству продукции или оказанию услуг. Наряду с отлаженными производственными процессами в таких компаниях технология взаимодействия с клиентом не является целостной системой. Нужно признать, что большинство российских компаний не управляют реальным процессом взаимодействия сотрудника с клиентом, в большинстве случаев он отдан на уровень «навыков и умений» конкретного продавца.

Для создания условий управления этим процессом необходимо:

• описать и стандартизировать процессы взаимодействия сотрудника с клиентом;
• разработать инструменты взаимодействия с клиентом и регламентировать их использование;
• наладить оперативный контроль соблюдения технологий и качества оказываемых услуг;
• определить адекватную меру ответственности сотрудников за нарушение действующих технологий и стандартов.

Но это только начало. Далее необходимо создать структуру, защищающую интересы клиента внутри компании (Службу клиента), тем самым предоставив клиенту канал для обратной связи по вопросам качества и «клиентского адвоката» внутри компании для решения возникших у него проблем. Многие компании имеют телефон «Горячей линии качества», обратившись по которому клиент может «выпустить пар» и получить в ответ: «Приносим свои извинения, меры будут приняты». Увы, в большинстве случаев дальше фиксации информации дело не идет. Подобные службы подпитывают иллюзию клиентоориентированности у руководства компании, практически не участвуя в реальном процессе повышения качества обслуживания.

Создание структуры, защищающей интересы клиента, еще не финал. Без тотальной ориентации на потребителя все усилия будут тщетны. Необходим серьезный внутренний PR и активная работа с персоналом, чтобы каждый сотрудник, начиная с уборщицы и охранника на парковке, понимал, что его личное благополучие непосредственным образом зависит от того, в каком настроении клиент покинет пределы компании.

Послепродажное сопровождение клиентов

Следующий этап в построении системы управления лояльностью клиентов — это организация послепродажного сопровождения клиентов. Данную роскошь могут позволить себе продавцы дорогих товаров или услуг, но именно им она реально и нужна, т.к. ставит своей целью побуждение к рекомендациям промоутеров (тех, кто поставил 9 и 10 баллов в анкетах лояльности).

Что включить в послепродажное сопровождение и сколько вкладывать в лояльного клиента, личное дело каждой компании. Все зависит от того, в какую сумму обходится компании каждый новый привлеченный потребитель. Я расскажу вам о том, как эта работа построена в «МИАН-агентстве недвижимости».

После обработки анкет лояльности, списки промоутеров, оставивших свой контактный телефон, передаются в отдел послепродажного сопровождения клиентов. Сотрудники отдела связываются с клиентом, благодарят его за то, что он воспользовался услугами «МИАН-агентства недвижимости», интересуются, действительно ли клиент удовлетворен качеством обслуживания, и в качестве презента предлагают получить бонусную книжку, предоставляющую фиксированные скидки на различные услуги компании, которыми может воспользоваться как сам клиент, так и его друзья или знакомые.

В большинстве случаев клиент изъявляет желание получить бонусную книжку и сообщает адрес почтовой или курьерской доставки. Клиенту отправляют бонусную книжку, чеки которой имеют единый персонифицированный номер, «привязанный» в CRM-базе к информации о клиенте. В дальнейшем все чеки, которые начнут «всплывать» в компании из этой книжки, будут сигнализировать об активности именно этого промоутера.

За счет чего достигается активность? Согласно проведенным нами исследованиям, эмоции, полученные клиентом при проведении операции с недвижимостью, имеют определенный жизненный цикл. Обычно через полгода эффект воздействия потребителя на окружение снижается, так как он постепенно перестает говорить об этом событии. В этот момент необходимо напомнить о себе, освежив положительные эмоции о компании новыми впечатлениями. Лучше всего с этой миссией справляется благодарственное письмо с приложенными к нему двумя билетами на премьеру в театр (хорошие места и уровень театра усиливают эффект).

Может возникнуть естественный вопрос: просто так, без повода прислать клиенту подарок, а как же праздники? Мы не поздравляем клиентов с государственными праздниками, это неэффективно. В жизни каждого человека есть один самый главный праздник — день его рождения. В этот день мы обычно ждем поздравлений от близких и друзей. Иногда о нас вспоминают компании, чьими услугами мы воспользовались и присылают e-mail. Можно даже, если повезет, получить открытку в почтовый ящик с опозданием на неделю. Но все это вряд ли доставляет нам, как и нашим клиентам, положительные эмоции. Поэтому нужен настоящий полезный подарок, доставленный вовремя, который оценит клиент, о котором он расскажет своим друзьям за праздничным столом.

Таким образом, периодически напоминая о себе приятными сюрпризами, поддерживается лояльность промоутера и продлевается жизненный цикл его удовлетворенности.

Для чего все это делается?

Не секрет, что клиент, пришедший по рекомендации, изначально более лоялен, чем клиент, привлеченный рекламой. Учитывая это, нет необходимости тратить значительные средства на рекламу для привлечения новых клиентов, лучше инвестировать их в лояльность уже существующих, получая в качестве награды не только повторные обращения, но и значительный объем рекомендаций. Это, как показывает практика, более эффективный путь.

Являясь потребителем различных товаров и услуг, я не перестаю удивляться недальновидности многих компаний, расходующих огромные бюджеты на рекламу и не заботящихся при этом о своих реальных потребителях. Раз в два года я приобретаю у одного и того же дилера БМВ новый автомобиль, но меня ни разу не поздравили с днем рождения и не прислали в подарок даже брелок. Я посещаю постоянно фитнес-клуб премиум класса, но, приходя на тренировку в свой день рождения, я ни разу не услышал поздравления от инструктора. В глазах менеджеров этих компаний я, конечно же, лояльный клиент. Но рекомендую ли я их своим друзьям? Безусловно, нет. На самом деле, моя истинная лояльность, как и лояльность многих потребителей, стоит не так уж и дорого, гораздо меньше, чем билборд на Рублевке, мимо которого я проезжаю каждый день.

Кто ваш клиент? В зависимости от ваших обстоятельств он может быть внешним или внутренним (поставщик, босс, СЕО, акционер или лицо, сочетающее несколько таких ролей). И если вы хотите добиться успеха в бизнесе, клиент в вашей системе ценностей должен быть на первом месте. На этом постулате основано представление McKinsey о себе как о фирме, предоставляющей профессиональные услуги.

Работа с клиентами может быть увлекательным занятием, которое к тому же обогащает вас (как в финансовом, так и в психологическом смысле). Но чаще всего она отнимает много сил и полна разочарований. Если вы работаете в сфере продаж, то знаете, как трудно все время охотиться за новыми заказчиками. Но и в других направлениях бизнеса обязательно есть какие-то клиенты, и их потребности нужно удовлетворять.

В этой главе мы рассмотрим три области управления клиентами: привлечение, сопровождение и удержание. Концепция привлечения клиентов ясна: чтобы управлять клиентами, их сначала надо заполучить. Сопровождение – это те действия, с помощью которых вы информируете клиента о выполнении проекта и добиваетесь, чтобы он был им доволен. Мы отличаем сопровождение от удержания – тонкого искусства получения последующих заказов от клиента после завершения проекта. Как вы увидите ниже, опыт бывших сотрудников McKinsey в этой области способен помочь вам постоянно увеличивать список довольных клиентов.

В этой части мы сосредоточимся на инструментах и техниках, которые помогут вам завоевывать новых клиентов. Вы вряд ли найдете такие уроки в традиционных учебниках и периодических изданиях, посвященных продажам, а главная причина такова: мы убеждены, что лучше всего продавать не продавая.

McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов.

Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey продает услуги, но применяет непрямой подход. Вместо использования «холодных» звонков и массовых почтовых рассылок Фирма старается получать новые заказы почти исключительно на основе существующих отношений. После одного успешного проекта клиенты часто доверяют ей целую череду других. Для построения отношений Фирма занимается маркетингом своих услуг: публикует книги и статьи; активно участвует в благотворительной работе (получая при этом дополнительное преимущество за счет возможности пообщаться с корпоративными титанами, которые входят в советы многих благотворительных обществ); спонсирует тематические презентации и тренинги. Благодаря всем этим усилиям название McKinsey остается на слуху и налаживаются новые связи с корпоративными руководителями, полномочия которых позволяют им обращаться в местные представительства McKinsey со своими бизнес-проблемами.

Будьте осторожны, когда даете обещания. «Дал слово – держи». К сожалению, даже McKinsey иногда забывает, что выполнить можно только разумное обещание. Помните об этом, определяя рамки проекта: не обещайте слишком много, потому что в чем-то обязательно не сдержите слово и, как результат, не получите последующие заказы. Постарайтесь найти баланс между требованиями клиента и возможностями вашей команды. Если клиент хочет большего, вы всегда сможете начать второй проект после завершения первого.

На первый взгляд может показаться, что привлечение клиентов в консалтинге резко отличается от подобной деятельности в иных сферах. Но опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey, работающие сейчас в других отраслях, утверждают, что уроки Фирмы помогли и им. На основе провеленных интервью мы выделили два конкретных указания:

– Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности.

– Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания».

Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности. Это легче сказать, чем сделать; особенно нелегко достичь понимания нужного клиента, без чего невозможно успешное взаимодействие. Возьмем, например, государственный сектор. Казалось бы, в традиционно иерархических и структурированных государственных организациях очень просто определить, кто ваш клиент и каковы его потребности. На самом деле это не так, что подтверждает Сильвия Мэтьюз, которая была заместителем директора Административно-бюджетного управления при президенте Клинтоне:

Здесь не всегда легко определить, кто ваш клиент; иногда это отнюдь не очевидно. Например, у меня точно не один клиент. Президент и вице-президент – это Клиенты Номер Один. Потом есть различные ведомства, главы которых входят в кабинет министров, и в каждом из этих ведомств есть люди, которые хотят контролировать работу. Также есть межведомственные команды, которыми нужно управлять. И есть еще Конгресс, а это критически важный клиент: ведь он принимает законы, от которых все зависит.

Задача не только в том, чтобы определить своего клиента; затем вы должны глубже его исследовать. У каждого клиента есть конкретные цели, которые нужно учесть и сбалансировать. По словам Мэтьюз, лучший способ добиться этого – постоянные переговоры. Знать своих клиентов и иметь стратегию для удовлетворения их противоречивых потребностей – задача нелегкая, но ей следует уделить время и внимание с самого начала.

Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания». Билл Росс ушел из McKinsey с должности менеджера проектов – всего на уровень ниже партнера; в Фирме ему не приходилось много беспокоиться о том, как продать новые проекты. Но, перейдя в General Electric, он понял, что ему надо заниматься этим, хотя у него и не было клиентов вне компании:

На самом деле мой клиент – СЕО этого отделения; и не только он, но и менеджеры конкретных подразделений. Нам приходится продавать им наши идеи. Я стараюсь побудить этих людей мыслить иначе, вложить свои мысли им в голову – чтобы они обращались ко мне в случае проблем. Причем этим нужно заниматься с самого начала. В этом весь секрет: сообщать всем о вашем предложении, чтобы притягивать клиента, а не проталкивать продукт.

Таково практическое применение подхода McKinsey к непрямым продажам. Вместо того чтобы без предупреждения начинать «осаду» потенциального клиента, создайте себе репутацию и сделайте так, чтобы она шла впереди вас. Поставьте клиента в такое положение, чтобы он признал, что именно вы можете удовлетворить его потребность; тогда он сам вам позвонит.

Таким образом, эффективные продажи заключаются в определении потребностей клиента и наработке соответствующего опыта и знаний. Сделав это, вы сможете практиковать тонкое искусство непрямых продаж, распространяя информацию о своем продукте. Так как вы уже провели исследования заранее, вам не нужно пытаться откровенно продать что-то потенциальному клиенту. Просто позвольте ему самому установить связь между его потребностью и вашим опытом и знаниями. Если создать то, что нужно людям, они к вам придут, только сделайте так, чтобы они смогли вас найти.

Пора вернуться к нашей команде из Acme Widgets. Лукас, недавно назначенный менеджером по закупкам в подразделение малярных кистей (как помните, вы искали этого сотрудника в главе 6), только что прошел вводный курс обучения и готов приступать к работе. К сожалению, ему никто не объяснил, кто именно его клиент. Лукас знает, что подчиняется Маделейн – вице-президенту по производству, но ему кажется, что он должен отчитываться еще перед несколькими людьми. Чтобы разобраться, он составляет список всех, с кем общается, и время от времени обновляет этот список, перечисляя, кто, когда и какие конкретные требования ему предъявляет. Он также определяет, как именно его усилия помогают внутренним клиентам выполнять свою работу.

Проанализировав собственную позицию, Лукас видит, что его работа вовсе не ограничивается заказом сырья. Например, для своей начальницы, Мадди (он называет ее мисс Тротт), он обеспечивает низкий уровень запасов, чтобы минимизировать затраты на их хранение и списание. Вместе с тем для Грейс и Зака – начальников цехов, где используется большая часть закупленных им материалов, – он обеспечивает достаточное количество сырья и запчастей, чтобы избежать срывов производственного графика. Ассистент Лукаса по административным вопросам Майк хочет расти как профессионал, а не просто отвечать на звонки. Обдумав этих своих клиентов и их потребности со стратегической точки зрения, Лукас понимает, что может создать добавленную стоимость для организации, улучшив управление информацией о запасах; он решает приобрести новый пакет компьютерных программ, чтобы обеспечивать с помощью терминалов связь с начальниками цехов и ежедневно составлять отчеты о затратах для своего руководителя. Он также посылает Майка на специальный тренинг, где учат работать с этими программами.

Хорошо зарекомендовав себя с самого начала, Лукас приобрел репутацию сотрудника, способного вырабатывать новаторские решения. А все потому, что он тщательно обдумал, кто именно его клиенты и что им нужно. Затем он разработал новаторское решение на основе их потребностей и сообщил им о возможностях этого решения. Они начали обращаться к нему за дополнительной информацией, и вскоре Лукас с повышением был переведен в отдел управления знаниями, став ответственным за обмен информацией с производственным отделом.

– Что вы предлагаете для продажи? Определите важный вопрос, над которым вы работаете и который вызывает сопротивление внутри организации. Затем подумайте об источниках этого сопротивления: где вам создают препятствия? Не пытайтесь убедить людей в преимуществах вашей позиции, а поделитесь сведениями о том, что поможет решить их нынешние проблемы. Пусть это ваше предложение будет заслуживать доверия и основываться на фактах. В итоге оно принесет вам известность в организации и всеобщую поддержку.

А теперь, когда вы завоевали клиента, перейдем к следующему этапу в ваших отношениях – к сопровождению. Здесь также нужно тщательно обдумать желания, потребности и стремления всех сторон.

Сопровождению посвящено немало уроков McKinsey, что неудивительно: Фирма уделяет огромное внимание обслуживанию клиентов. Мы не будем рассматривать эти уроки поочередно, а сразу обобщим все ключевые идеи:

– Вовлекайте клиента в процесс работы над проектом.

– Всегда оглядывайтесь через плечо.

– Удерживайте клиентскую команду на своей стороне.

– Научитесь преодолевать помехи в клиентской команде.

– «Срывайте низко висящий фрукт».

– Продавайте решение на всех уровнях.

Из этих уроков следуют два основных вывода. Первый заключается в том, что для управления вовлечением клиента в проект нужно проявлять инициативу: сделайте так, чтобы он активно участвовал в ходе работы, а не просто получал от вас периодические сообщения о ней; конструктивно и напрямую работайте с мешающими вам членами его команды (а в тяжелых случаях – обходите их); радуйтесь его маленьким победам. Как и управление командой (о котором говорилось в предыдущей главе), управление вовлечением клиента в проект лучше всего считать отдельной задачей, которая требует особого внимания и размышлений.

Второй вывод гласит, что необходимо учитывать особенности клиента: подстраивайтесь под его график, высылайте ему повестки совещаний заранее, не занимайте слишком много его времени, цените его вклад и сохраняйте строгую конфиденциальность в отношении его данных.

Тема вовлечения клиента в работу над проектом весьма актуальна для бывших сотрудников McKinsey в их новых организациях. Главное здесь – творческий подход и инициатива: научитесь создавать возможности вовлечения.

Создавайте возможности вовлечения. Шьям Гиридхарадас ушел из McKinsey, чтобы основать и возглавить собственную консалтинговую фирму Prism Consulting International. Он пришел к выводу, что постоянно высокого качества работы недостаточно, а решающую роль играет вовлечение клиента:

Творческий подход к решению проблем на основе фактов и объективные рекомендации – вот признаки первоклассного консультанта по менеджменту; но это лишь половина уравнения. Консалтингом эффективнее всего заниматься «на территории клиента». Крайне важно вовлечь участников команды клиента со всех уровней организации, а не только из офиса СЕО. «Мышление McKinsey» не должно ограничиваться блестящим решением проблем; нужно непрерывно общаться с представителями клиента при выполнении проекта, чтобы эффективно вовлекать их в этот процесс и получать последующие заказы.

Шьям совершенно точно подметил, что проблемы лучше всего решать «на территории клиента». Например, растет число производственных компаний, где отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ вовлекают в свою работу заказчиков, стараясь понаблюдать за процессом использования продукции и узнать, как ее можно улучшить.

Еще один важный момент – непрерывное общение с клиентом. Как мы уже говорили в главе о командах, избыток информации лучше, чем недостаток; по этому же принципу мы рекомендуем обеспечить достаточное информирование клиента.

Такая актуальная тема, как изменение границ организаций, сегодня активно обсуждается и на заседаниях советов директоров, и в классах учебных заведений. Некоторые заявляют, что дни массивных организаций сочтены, так как теперь специалисты по работе со знаниями продают свои услуги на открытом, подвижном рынке с постоянно меняющимися границами групп. Эти революционные преобразования обусловлены новыми технологиями (особенно в сфере проводной и беспроводной связи) и глобализацией. Мы предпочтем доверить составление прогноза экспертам, хотя и без них ясно, что прежнее понимание роли клиентов претерпело сильные изменения.

Сегодня покупатели стали гораздо искушеннее, чем раньше, а их требования возросли. Поэтому многие компании изменили свой подход, включив покупателей в процесс создания стоимости – от начальной разработки до окончательного внедрения продукта или услуги. Есть ли у вас возможности выйти за рамки своих понятий и сделать клиента почти полноправным членом команды? Стремитесь не просто отчитываться перед клиентом и что-то ему предоставлять, а создавать что-то вместе с ним.

– Создайте план развития отношений с клиентом. Участвует ли самый важный ваш клиент в разработке и предоставлении вашего продукта или услуги? Постарайтесь пригласить его к вам в организацию, чтобы он помог этому процессу. Не бойтесь решительных шагов. Но прежде чем посылать ему приглашение, убедитесь, что вы можете сформулировать, в чем состоит ожидаемая выгода от его участия как для него, так и для вас.

Последняя часть этой главы посвящена поиску способов удержать вашего клиента на долгий срок. Это главная опора стратегии McKinsey, так как Фирма сосредоточивается на развитии глубоких отношений с компаниями из списка Fortune 100 и мегакорпорациями по всему миру.

Модель обслуживания клиентов McKinsey ориентируется на отношения, а решающий фактор удержания клиентов – оправдать и превзойти их ожидания. Рассмотрим, как Фирма этого добивается.

Тщательно планируйте внедрение рекомендаций. McKinsey понадобилось немало времени, чтобы осознать этот урок. Фирма всегда славилась умением генерировать выдающиеся идеи, но их внедрение при этом хромало: множество отчетов с выводами и рекомендациями собирали пыль на полках компаний. Чтобы ваши идеи избежали подобной судьбы, сосредоточьтесь на способности клиента внедрить ваше решение. Кроме того, прежде чем браться за следующую проблему, проведите презентацию понятного плана внедрения рекомендаций, где четко указано, что именно должно быть сделано, кем и когда. Это относится не только к консалтинговым проектам, но и к внутренним, которые приносят пользу только в том случае, если решения будут воплощены.

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов – пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey – умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации:

– Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.

– Пусть клиент почувствует себя героем.

Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:

В вопросах управления клиентом я всегда помню фразу из McKinsey – «прикрой тыл». Это значит: выполняя анализ, обратитесь к человеку, от которого получили данные, и попросите его помочь вам интерпретировать их. Так вы приобретаете много друзей и союзников.

Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца.

Пусть клиент почувствует себя героем. Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:

McKinsey и Accenture прекрасно удается подбирать команды, которые соответствуют потребностям клиента. Мы признаем, насколько важно иметь организационный комитет в верхах компании, но нужно сформировать и дополнительную команду, которая вовлечет в процесс изменений все уровни организации клиента. Клиенты способны на большее, чем кажется многим. Главное – чтобы они отвечали за результаты своей работы. И тогда они будут стремиться к успеху с таким же энтузиазмом, как и вы. Они поймут, что достижения – их заслуга, а мы должны только помогать им выполнить нужную работу.

Если вы считаете, что ваша обязанность – помочь клиентам выиграть, а не сосредоточиваться на собственном выигрыше, последствия будут весьма благоприятными. Сказанное не значит, что вам нужно отказаться от всех основных соображений о прибыльности; но, принимая повседневные решения, в первую очередь думайте о других. Примените совет Джеффа: повысьте участие клиентов в достижении успеха и дайте им возможность преуспеть вместе с вами.

Самое трудное в этой части – понять, где именно вовлекать клиента в процесс, или, что еще лучше, – где его исключить из этого процесса. По этому поводу у нас есть два предложения.

Первое: «срывайте низко висящий фрукт» с помощью эксперимента. Выберите какой-то продукт или подразделение с одним фактическим клиентом и определите области, в которых можно без риска вовлекать клиента в действия, предназначенные для удовлетворения его конкретных потребностей. В случае успеха вы можете расширять подобные усилия по всей организации. Второе: контролируйте процесс. Некоторые клиенты соответствуют описанию «дай ему палец, он и всю руку откусит». Предельно четко установите границы вовлечения клиента: цели, график и что именно от него ожидается.

– Установите стандарты вовлечения клиентов во внедрение ваших рекомендаций. Выберите какую-нибудь отрасль, отличающуюся от вашей, и определите, в какой степени клиенты в ней вовлечены в создание продукции или предоставление услуг. Где есть возможности для улучшения и сколько компаний активно вовлекают клиентов в свою деятельность так, как описано в этой главе? Как бы вы увеличили это участие, если бы работали в той отрасли?

McKinsey прилагает большие усилия, чтобы вовлечь клиентов в осуществление изменений в их организациях. И представителям большинства отраслей было бы очень полезно подумать, как активнее вовлекать клиентов в создание продуктов или предоставление услуг. Более того, чисто по-человечески не помешало бы поучиться ставить на первое место других.

Но в следующей главе мы рассмотрим, как ставить на первое место еще одного очень важного человека – себя.

Варианты сопровождения/поддержки

Сопровождение зависит от варианта приобретения программы. Для Клиентов, арендовавших программу, поддержка доступна в полном объеме на весь срок действия договора. В отличие от аренды, в покупку программы входит 3 месяца сопровождения. После окончания данного срока, при желании или необходимости, можно заключить договор сопровождения или приобрести разовые пакеты услуг. Обращаем внимание, что в течение 3 лет с момента приобретения программы мы даем гарантию ее работоспособности (конечно, при правильной эксплуатации) и обязуемся исправлять возможные ошибки в работе программы.

Подробности в таблице ниже:

Под сопровождением программного комплекса понимается

• установка и настройка программного комплекса на компьютерах Клиента - производится инсталляция программы на сервер и компьютеры клиента, настраивается работа по сети или оффлайн, настраивается работа с внешним оборудованием (фискальные регистраторы, чековые принтеры, сканеры штрих-кода, термо-трансферные принтеры и т.д...);
• тонкая настройка программного комплекса под специфику Клиента - настройка посредством работы с локальными и глобальными настройками программного комплекса позволяет без модификаций программы учесть специфику работы клиента;
• заполнение справочников - эта работа может выполняться как на первоначальном этапе подготовки программы к работе, так и в последующем, в рамках сопровождения клиента;
• настройка прав доступа пользователей - производится создание ролей пользователей и настройка их прав доступа ко всем элементам программы: справочникам, документам, отчетам...;
• редактирование печатных форм - может потребоваться как в целях создания "привычного" образа некоторых печатных форм (например, Договора-квитанции), так и для модификации отчетов;
• создание новых печатных форм отчетов - если в программе нет искомого отчета, мы можем создать его;
• получение обновлений - позволяет использовать последнюю версию системы Агбис, включающую в себя все современные разработки, новые отчеты и функциональные возможности;
• учет и реализация пожеланий по функциональности программы.

Сопровождение (ведение) клиента

Существуют два основных вида товара: товар длительного пользования, или постоянно возобновляемый, и товар разового (конечного) приобретения. Со вторым видом все гораздо проще. Вы продали товар один раз и фактически в будущем не имеете контактов со своими клиентами. Для МП это не очень желательный исход событий, поскольку вы постоянно в поиске новых и новых клиентов. Это создает определенное напряжение и переживания: "Если я не найду клиента и не продам ему товар, я останусь без денег". Такая установка МП разрушительна с самого начала. Вы начинаете паниковать, суетиться, делать ошибки. Клиент чувствует вашу тревогу и неуверенность и заражается вашим настроением.

Для МП наилучший вариант - постоянная работа с одним и тем же кругом клиентов. Эта тактика применима в основном к тем товарам и услугам, в которых клиент нуждается постоянно (сырье, материалы, теплоснабжение, телефонная связь и др.).

Многие фирмы сознательно снижают цены на поставку товаров, но включают абонентскую плату, таким образом как бы "подсаживая" клиента на определенный товар или услугу. Сравните стоимость мобильных телефонов в 1990-е гг. и сегодня. Сейчас мобильники есть даже у учеников начальной школы, но зато за счет глобальной телефонизации операторы сотовой связи имеют постоянный значительный, а главное - стабильный, доход.

Если у менеджера по продажам по истечении какого-то периода времени сформировался свой круг клиентов, то его работа становится более стабильной, а доход более предсказуемым. Разумеется, не стоит расслабляться, нужно и дальше расширять клиентскую базу.

Некоторые руководители понимают это и спокойно относятся к фактору стабильности в работе своих менеджеров. Некоторые же, наоборот, считают, что не нужно давать "расслабляться", и за время работы стараются получить от МП максимальную отдачу. В таком случае специалисты говорят о "синдроме менеджера", когда человек эмоционально "сгорает" на работе.

Постоянно накапливающиеся тревога и неуверенность в завтрашнем дне зачастую утомляют менеджера даже больше, чем сама работа. Через 2-3 года такой гонки он обычно не выдерживает и уходит из компании. Не зря во многих компаниях среди МП большая текучесть кадров.

Если руководитель заинтересован в своем сотруднике, то по истечении этого времени он повышает в должности работника либо предлагает ему должность со стабильной, хотя и меньшей оплатой, на что обычно получает согласие.

Товары можно разделить на первостепенные (те, без которых невозможна деятельность организации или существование человека) и второстепенные (с которыми хорошо и удобно, но без которых предприятие не остановит свою работу и жизнь остановится).

Чем более необходим товар или услуга вашему клиенту, тем проще вам ему продать. Легко продаются сырье и материалы, бумага, бензин, продукты питания, услуги ЖКХ, телефонная связь.

Если вы работаете в подобных отраслях - вам проще. Гораздо сложнее продать, к примеру, автомобиль, компьютер, программу, видеокамеру и т. д. Это вовсе не означает, что вам не повезло, если продаете именно такие товары. Нет. Просто для совершения сделки вам понадобится приложить больше усилий, а вашему клиенту - время, чтобы "созреть" для покупки.

Использование нестандартных методов

Эффективная продажа включает три аспекта - продажу себя, продажу фирмы и продажу продукта. Именно в такой последовательности.

Пока не убедишь клиента в том, чтобы он поверил тебе лично, что работаешь в классной фирме, с которой ему имеет смысл сотрудничать, сделка не состоится.

Клиент тебе лично поверил, но ты что-то не так сказал, презентуя свою фирму, - сделка под вопросом.

Клиент поверил и тебе, и тому, что фирма у тебя замечательная, но ты не сумел убедить его в выгодах приобретения твоего продукта - сделки не будет. Такова закономерность.

Для успешной реализации этих трех аспектов необходима так называемая конгруэнтность продавца с собой, с фирмой, с продуктом, т. е. продавец должен находиться в состоянии равновесия, согласия:

• o с самим собой как личностью, со своей ролью продавца;
• o с философией и стратегией своей фирмы, с теми методами работы с клиентами, которые использует фирма в своей работе;
• o с предлагаемым продуктом, т. е. продавец сам лично должен быть убежден в том, что предлагает качественный продукт, реально нужный.

Практически невозможно убедить другого человека в том, во что не веришь сам. Значит, первый клиент, которому ты должен продать, - ты сам. Пока не продал себя, не достиг этого состояния согласия, на успех рассчитывать не приходится.

При контакте с клиентом важно с первых же секунд общения "продать" ему себя.

Эффективная "продажа" себя основана опять же на компетентности, уверенности в себе и дружелюбии.

Важность дружелюбия при общении очевидна. Кто из нас получит удовольствие, общаясь со злюками, врединами и зазнайками?

Компетентность в бизнесе - понятие многогранное. Клиент оценивает ее с первых же секунд знакомства: как продавец ведет себя, как держится, как говорит, какие вопросы задает, насколько подготовлен к беседе - подсознательно он отмечает наши плюсы и минусы.

Компетентность предполагает:

• o наличие знания свойств, характеристик продаваемых продуктов и тех выгод, которые они дают клиенту;
• o умение найти и показать решение конкретных задач клиента с помощью предлагаемого продукта;
• o знание смежных с продаваемым продуктом областей;
• o знание психологии клиента и технологии продаж;
• o владение информацией о процессах в своей фирме;
• o знание информации о конкурентах;
• o знание бизнеса клиента;
• o наличие общечеловеческой культуры.

Важно продумывать каждую мелочь, касающуюся сделки с конкретным клиентом, заранее тщательно готовиться к встрече или звонку. На уровне ощущений, восприятия клиент всегда однозначно определяет, компетентен его собеседник или нет. На восприятие продавца клиентом влияет и то, насколько уверенно он ведет себя, насколько умеет себя подать.

В основе профессиональной уверенности лежат: точное знание цели, абсолютное ресурсное преимущество и адекватная самооценка. Это- вершины равностороннего треугольника, называемого "треугольником уверенности в себе".

Цели могут быть самые разные: познакомиться с нужным клиентом, подписать договор о разработке комплексного решения, выяснить конкретное лицо в фирме-покупателе, которое принимает решение о покупке. Необязательно, что целью каждого контакта с клиентом будет выставление счета.

Например, целью первого контакта может быть продажа встречи или сбор информации, необходимой для планирования тактики ведения продажи. Главное, чтобы у каждого контакта была своя цель. Чем более точно наше понимание того, что, зачем, как и кому мы продаем, тем эффективнее и увереннее наши действия.

Ресурсом в данном случае является все, что необходимо для достижения цели: информация, время, деньги, союзники. Чем полнее и точнее информация, которой мы обладаем, чем больше времени в нашем распоряжении, чем менее мы ограничены в средствах и чем больше у нас союзников, тем прочнее наша позиция, тем выше наша уверенность в себе и своих возможностях.

Адекватная самооценка помогает нам корректировать свои действия с учетом наших способностей и особенностей. Например, если один менеджер знает, что ему для написания коммерческого предложения клиенту нужно на 2~3 часа больше, чем его коллеге, у него есть два варианта отношения к этому.

Первый, неадекватный: начать комплексовать, обвинять в своей медлительности плохую наследственность или...экологическую обстановку или то и другое одновременно, испытывать вражду к более расторопному коллеге и т. п.

Второй, адекватный: проанализировать причины, если есть ресурсы - использовать их для ускорения процесса; если ресурсов нет - принять эту свою особенность и соответственно планировать свое время. В конце концов, что такое наши недостатки? Это продолжение наших достоинств.

В умении продавать важен "треугольник уверенности в себе", в котором грани - это хорошее знание своего продукта, тактика и стратегия продажи и энтузиазм и цели. Если у МП недостает этих качеств, вряд ли он сможет до конца реализовать все свои возможности и продемонстрировать достаточный уровень компетентности.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про процесс определения потребностей клиента.

Сегодня вы узнаете:

• Что такое потребность;
• Как правильно построить диалог с клиентом, чтобы выявить его потребности;
• Какие типы вопросов существуют и как их правильно применять;
• Какие ошибки нельзя допускать при определении потребности клиента.

С ростом числа компаний на рынке, растет и власть потребителя. Экраны пестрят рекламными сообщениями, промоутеры зазывают клиентов скидками, а супермаркеты проводят дегустации с целью увеличения объема продаж. Но все усилия по привлечению потребителей могут оказаться бесполезными, если вы не знаете, чего хочет ваш клиент.

Что такое “потребность”

Выявление потребностей клиента – второй этап продаж, но на самом деле задуматься об определении потребностей необходимо намного раньше. Но давайте сначала разберемся с самим понятием “потребность”.

Потребность – нужды, воплотившиеся в конкретных товарах и услугах. Отсюда вытекает еще одно понятие – нужды. В отличие от потребностей, нужды имеют врожденный характер, это все то, без чего человек не может продолжать свою жизнедеятельность. Нужда проявляет себя в потребностях человека.

Потребности бывают:

• В безопасности;
• В принадлежности к какой-либо группе (классу);
• В комфорте;
• В надежности;
• В новизне.

Кроме того, потребности бывают сопряженными и несопряженными. Сопряженная потребность – ее удовлетворение влечет за собой рождение другой потребности. Например, вы купили блузку, но теперь вам нужна юбка к ней. Задача консультанта обнаружить обе потребности (еще до возникновения второй) и удовлетворить их.

Как уже было сказано ранее, выявление потребностей – основа основ в организации продаж. Но впервые задуматься о том, в чем нуждаются наши потенциальные потребители, необходимо на этапе планирования , то есть маркетинг, как процесс выявления потребностей целевой аудитории, должен стоять раньше производства (или закупок, если ).

Любой должен строиться вокруг потребности определенной целевой аудитории. В противном случае вы произведете (или закупите) товар, который будет пылиться на полках склада или магазина.

Возьмите за основу главный принцип маркетинга: “Не продавайте то, что произвели, а производите то, что точно сможете продать”. А для этого каждое решение предпринимателя должно быть подкреплено на предмет определения потребностей целевой аудитории.

Теперь поговорим о самом процессе продажи.

Весь процесс продажи состоит из пяти этапов:

• Поиск и оценка покупателя;
• Определение потребностей клиента и налаживание контакта с ним;
• Презентация продукта;
• Устранение разногласий и возражений;
• Заключение и сопровождение сделки.

Зачем необходимо определять потребность клиента в процессе продаж

На самом деле, если вы успешно провели первые два этапа продажи, то можете быть уверены в том, что клиент купит ваш товар. При этом к процессу поиска и оценки покупателя следует относиться как к подготовительному этапу перед определением потребностей клиента. Давайте узнаем, почему правильное выявление потребностей, настолько важно в процессе реализации товара.

Во-первых , клиент пришел к вам, чтобы решить свою проблему. Один и тот же товар может решать абсолютно разные проблемы.

Пример. Человек хочет купить занавески. Консультант спрашивает потенциального покупателя о дизайне комнаты, для которой подбираются шторы, узнает приемлемый ценовой диапазон и демонстрирует лучшие варианты. Но посетитель уходит без покупки. В чем ошибка продавца? Все дело в том, что консультант не узнал, какую выгоду хочет получить клиент от покупки, проще говоря, он не определил проблему клиента. Мы специально взяли в качестве примера занавески, чтобы показать, что даже самый простой товар может решать сразу несколько проблем. Например, занавески могут нести в себе две функции: декорирования помещения и защиты от солнца. В нашем примере консультант решал проблему декорирования комнаты, а клиент хотел защититься от солнечных лучей. Эта ошибка и привела к срыву сделки.

Во-вторых , без знания потребности клиента, вы не сможете парировать его возражениям, а это четвертый этап процесса продажи. Любое возражение клиента – сомнение в том, что именно ваш товар сможет лучшим образом решить его проблему. Вы должны избавить его от этих сомнений, в противном случае клиент от вас просто уйдет к конкурентам.

В-третьих , в процессе очень важно дать понять клиенту, что вы искренне хотите помочь в решении его проблемы. Этого сделать невозможно без понимания самой проблемы.

Методы выявления потребностей

И вот, клиент уже в вашем магазине. Как понять, чего он хочет? Нужно, чтобы он сам вам об этом рассказал, лучшего способа еще не придумали.

Однако, все люди разные. Кто-то с радостью делится с окружающими своими переживаниями, а кто-то молчит как партизан. К каждому клиенту должен применяться индивидуальный подход к построению диалога.

Отсюда вытекает два метода выявления потребностей покупателей:

• Вопросы;
• Выслушивание.

Оба инструмента необходимо применять в процессе построения диалога как с открытым клиентом, так и с клиентом-партизаном. Но в первом случае, мы должны больше слушать, а во втором – спрашивать.

Хотелось бы сразу обратить внимание на то, что ваш диалог с клиентом, вне зависимости от его принадлежности к тому или иному типу, не должен быть похож на допрос. Речи потребителя должны занимать большую часть вашего с ним диалога. Хороший продажник сродни хорошему психологу. Задача этих специалистов – выявить и решить проблему клиента, а для этого необходимо вывести “пациента” на откровенный разговор и выслушать его.

Как выявить потребности клиента

Вернемся к продажам. С чего начать разговор?

Вспомним про первый этап процесса продаж – поиск и оценку покупателя. Не стоит сразу подходить к потенциальному потребителю и навязывать ему товар в котором он не нуждается.

Забудьте про надоевший всем вопрос: “Могу ли я вам чем-нибудь помочь?”. На момент первого обращения к клиенту вы уже должны знать, чем можете помочь посетителю. Для этого понаблюдайте за ним первые 30-40 секунд, это позволит определить вам тип товара, за которым пришел клиент.

Пример. Вы продавец в женском магазине одежды. Посетительница уделяет больше всего внимания строгим брюкам в офисном стиле. Начните ваш диалог так: “Добрый день, меня зовут Анна. Сегодня в нашем магазине новое поступление офисной коллекции, а также скидки на старое поступление этой линейки до 50%. Пройдемте, покажу”.

5 вопросов для выявления потребностей клиента

После того, как клиент согласился принять вашу помощь, необходимо включить в диалог вопросы.

Вопросы бывают следующих видов:

• Закрытые вопросы – все те вопросы, на которые можно дать однозначный ответ. Злоупотреблять ими не стоит, иначе вы не получите тот объем информации, который вам необходим. Пример: “Вам нравятся классические брюки?”
• Открытые вопросы – вопросы, требующие развернутого ответа. Но и здесь таится опасность. Если клиенту неинтересно продолжение диалога, то он постарается быстрее сбежать из магазина. Пример: “Какие брюки вы предпочитаете?”
• Альтернативные вопросы – в этих вопросах уже содержится несколько вариантов ответа. Пример: “Вы предпочитаете зауженные или классические брюки?”.
• Наводящие вопросы – необходимы тогда, когда клиент еще сам не осознает для себя потребность. Пример: “При выборе брюк очень важно определить, в какое время года вы будете их носить, если вы покупаете их на лето, то вам подойдут легкие натуральные материалы, как вы думаете?”
• Риторические вопросы – атмосферные вопросы. Служат для поддержания разговора, формирования дружеских отношений с клиентом. “Вам ведь хочется, чтобы брюки сидели на вас идеально?”.

Достоинства и недостатки каждого типа вопросов приведены в таблице.

Помимо перечисленных, вы можете использовать уточняющие вопросы. Это особенно актуально, если вы работаете с открытыми вопросами.

В результате вы должны получить некую анкету клиента, в которой будет указана вся необходимая информация.

Слушайте правильно

Теперь мне хотелось бы уделить внимание процессу слушания. Казалось бы, что ничего сложного в том, чтобы выслушать ответ потенциального клиента, нет, но это не так. Если потенциальный покупатель увидит вашу незаинтересованность, то вы его потеряете навсегда.

Диалог – некая игра с клиентом, в которой необходимо придерживаться следующих правил:

• Не перебивайте собеседника. Сначала дайте высказаться и только потом задавайте уточняющие вопросы;
• Поддерживайте зрительный контакт. Это позволит вам понять настрой клиента по поводу дальнейшего продолжения диалога;
• Откажитесь от идеи допрашивать клиента. Если человек не хочет идти на контакт, он закрыт, то стоит оставить его в покое;
• Предлагайте варианты. Это позволит заинтересовать клиента в дальнейшем продолжении диалога, ведь ему тут реально хотят помочь;
• Поддерживайте разговор. Основные техники поддержания разговора с клиентами приведены в таблице.

Уделите время сопряженным потребностям клиента

Когда вы предложили подходящий вариант брюк, начните диалог заново и предложите товар, который удовлетворяют сопряженную первой потребность.

Например, наша покупательница только что устроилась на работу, где требует офисный дресс-код. Это значит, что ей можно предложить блузку, пиджак и аксессуары. Но понять, нуждается ли ваша клиентка в этом товаре, вы должны еще в процессе работы над выявлением и удовлетворением первой потребности.

Таким образом, процесс выявления потребностей состоит из четырех этапов:

• Первый контакт с клиентом;
• Выявление проблемы с помощью вопросов;
• Выслушивание клиента и предложение вариантов;
• Удовлетворение сопряженных потребностей.

Упражнения по определению потребностей

Чтобы быть уверенным в своих силах, необходимо потренироваться. Для этого соберитесь в небольшую компанию (от трех человек) и поиграйте в игру “Кто я?”.

Ее правила просты: вы пишите на стикерах имена известных героев (литературные герои, известные личности, персонажи мультфильмом) и наклеиваете их на лоб друг другу, так, чтобы тот, кому вы наклеили стикер, не знал имя какого героя вы написали.

Затем каждый пытается угадать, чье имя написано у него на бумажке. Делает он это при помощи вопросов, на которые остальные участники игры могут отвечать только “да” или “нет”. Если спрашивающий получает отрицательный ответ, то ход передается следующему участнику.

Ошибки при выявлении потребностей

Подведем итоги и приведем самые распространенные ошибки, которые совершают продажники в процессе определения потребностей клиента:

• Не делайте упор на закрытых вопросах . Если клиент не идет на контакт, то лучше его оставить в покое, а не устраивать допрос;
• Вы должны обнаружить несколько потребностей . Всегда ищите сопряженные потребности, это позволит сформировать лояльность клиента и увеличить продажи вдвое;
• Не презентуйте товар в процессе выявления потребностей . Вы можете предложить вариант, но нахваливать его не нужно. Это лишь создаст иллюзию навязывания и отсутствия выбора у клиента;
• Будьте воспитаны . Перебить клиента – самая страшная ошибка, которую может допустить консультант при продаже и выявлении потребностей клиента;
• Придерживайтесь вашей задачи – продажи товара . Не давайте клиенту уйти в сторону и превратить процесс продажи в сеанс приема у психолога. Ваша задача – решить проблему клиента, но только при помощи вашего продукта.

Таким образом, мы ознакомились с основными принципами определения потребностей клиента в процессе осуществления продаж. Эти принципы подойдут как для личных продаж, так и для продаж по телефону.