Виды консультантов. Внешнее и внутреннее консультирование

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа консультант. Ключевым фактором, позволившим объединить разных по опыту профессиональной деятельности испытуемых в эту группу, явилась их ориентированность на технологическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуемых с ориентацией на организационную компетентность. Вернее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необходимый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный запуск групповых процессов наряду с их изучением (консультант) или реальным участием в них (миссионер). В этом случае возникает ответственность психолога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть организационную составляющую деятельности психолога-практика в ходе игровой реконструкции позволила выявить два ключевых фактора первый был назван облегчением коммуникации, второй - созданием событий. Профессионал такого типа был назван фасилитатором. Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодостаточной, а выступает как дополнительная к другим видам профессиональной деятельности.  

Чтобы понять клиентов фирмы, ее конкурентов, дилеров и т. п., ни одному деятелю рынка не обойтись без маркетинговых исследований . Управляющий по марочному товару в крупной компании типа Проктер энд Гэмбл ежегодно заказывает проведение трех-четырех таких исследований. Управляющие по маркетингу в фирмах помельче делают это реже. Все большее число некоммерческих организаций обнаруживают, что им тоже нужны маркетинговые исследования . Больница хочет знать, положительно ли настроены к ней лица, живущие в зоне ее обслуживания. Колледж старается выяснить, какой образ имеет он в глазах школьных консультантов по профориентации. Политическая организация желает установить, что думают избиратели о ее кандидатах.  

Существует несколько типов проектных организаций . В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы . Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.  

Однако это не означает, что переменные затраты релевантны, а постоянные нет, иными словами, не следует смешивать поведение затрат с их релевантностью. Вполне возможно, что постоянные затраты окажутся релевантными при условии, что они являются будущими денежными потоками , которые различны для вариантов решений. Например, дополнительные постоянные накладные затраты в сумме 2000 ф.ст., которые возникнут в связи с привлечением внештатного консультанта, являются релевантными (несмотря на то, что они постоянные). Такой тип постоянных затрат называют прямо относимыми постоянными затратами , т.е. затратами, являющимися прямым следствием принятия рассматриваемого решения. Еще один пример подобных затрат в примере с компанией DS o - это 10 000 ф.ст. дополнительных расходов на оплату труда внештатного консультанта (см. пример 7.2).  

Что касается организационной стороны информационного обеспечения , то она может быть построена по-разному в зависимости от финансовых, технических и других запросов и возможностей хозяйствующего субъекта. Здесь возможны различные варианты, например создание и постоянная актуализация собственной информационной базы , использование одной из специализированных баз типа Гарант, Кодекс или Консультант-плюс , сочетание информационных возможностей сторонних организаций и данных и др.  

Следующим уровнем управленческих информационных систем является экспертная система . В дополнение к базам данных системы DSS экспертные системы включают базу знаний по определенным типам задач и специальные программы, которые позволяют диагностировать задачу и дать рекомендации по возможным решениям. Поэтому экспертные системы часто называют компьютерными консультантами. В последние годы экспертные системы развивались очень быстрыми темпами. В заключение следует подчеркнуть, что, несмотря на огромный потенциал динамических моделей , с точки зрения принятия управленческих решений их реальное применение в компании в большой мере зависит от эффективности управляющих информационных систем и стремления руководства к их внедрению.  

За деятельностью мелких консультационных фирм уполномочена следить S.E. . Правила деятельности консультантов регламентируются законом о консультациях по инвестициям от 1940 г. S.E. . проводит проверку деятельности консультационных служб и привлекает правонарушителей к суду. Например, согласно закону о консультациях они все должны быть зарегистрированы в S.E. . При регистрации указываются тип и назначение фирмы, образование руководителей, места работы в бизнесе за последние десять лет, виды вознаграждения за услуги. Консультанты обязаны сохранять счета, корреспонденцию, брошюры и книги, документы и данные и предоставлять их копии в S.E. . по требованию. Консультант не имеет права давать совет, касающийся определенной акции, если у него есть возможность получить прибыль. Ему запрещается распространять ложную или вводящую в заблуждение информацию о биржах и ценных бумагах.  

Посоветуйтесь с финансовым консультантом. Все инвестиционные планы начинаются с финансового плана . Если вам не нравится, что говорит финансовый консультант, найдите другого. Вы ведь хотите знать мнение другого человека, когда речь идет о медицинской проблеме, так почему бы не узнать ряд мнений по финансовым проблемам Финансовые консультанты бывают разных типов. В конце главы приводится такой список. Выберите себе финансового консультанта, способного помочь вам составить письменный финансовый план.  

Многие финансовые консультанты продают различные типы финансовых инструментов . Один из таких инструментов - страховка. Это очень важное средство, и она должна быть рассмотрена в качестве составной части вашего финансового плана , особенно если вы только начинаете. Например, если у вас нет денег, но есть трое детей, страховка важна на тот случай, если вы умрете, получите травму или по каким-либо другим причинам не сможете выполнить ваш инвестиционный план . Это страховочная сетка, заграждение от финансовой ответственности и слабых мест. По мере того как вы будете становиться богатым, роль и тип страховки в вашем финансовом плане могут измениться вместе с изменением вашего финансового положения и запросов. Так что постоянно обновляйте эту часть вашего плана.  

Большинство юристов дадут вам одну бесплатную консультацию или же вы можете пригласить их в ресторан. Этот тип профессиональных консультантов имеет решающее значение для вашей команды в самом начале и когда вы уже начнете расширяться. Я лично дорого заплатил, чтобы это понять, пытаясь заниматься этим самостоятельно, чтобы сэкономить несколько долларов. Эти несколько долларов впоследствии стоили мне целого состояния.  

Существует много различных типов фигур , которые технические инвесторы отыскивают на графиках. Хотя эти фигуры и не дают абсолютной гарантии, тем не менее они позволяют искушенному инвестору получить значительное преимущество по сравнению со средним, который эти сигналы рынка не использует. Одно из больших преимуществ технического инвестора заключается в том, что у него есть время , чтобы защитить цены на свои активы при помощи страховочных средств. По сравнению с ним средний инвестор совершенно гол, не застрахован и не защищен. Миллионы инвесторов рискуют своим финансовым будущим, молятся и надеются, что советы финансовых консультантов защитят их от бурь, с неотвратимой регулярностью возвращающихся на любой финансовый рынок.  

Искушенный же, или хеджированный, инвестор, по сути, остается при своих интересах. Потери на акциях в точности компенсируются выигрышем за счет роста цены опциона . Как же искушенный инвестор делает деньги, имея на руках свой опцион на продажу, в то время как средний инвестор теряет деньги Искушенный инвестор может воспользоваться правом, которое дает ему его опцион, а именно правом продать 100 акций по 50 долларов каждую, и получить 5000 долларов. После этого он сможет выйти на рынок и купить эти же акции по их рыночной цене - 40 долларов за штуку, заплатив 4000. И вот результат - он остался при своих 100 акциях и получил дополнительно 900 долларов (1000 долларов минус цена опциона). (Существует ряд моментов из области законодательства о ценных бумагах , которым необходимо следовать и которые нужно принимать во внимание.) Средний инвестор, у которого опциона нет, имеет лишь свои акции, которые теперь стоят меньше, и не может вернуть себе ни цента из потерянных денег. Если все это приводит вас в замешательство, не беспокойтесь - это случается с большинством людей, когда они слышат об этом впервые. Важно помнить то, о чем я уже писал ранее в этой книге, - о необходимости мыслить противоположными категориями. Для многих людей научиться использовать опционы - это все равно что научиться есть левой рукой после того, как они всю свою жизнь ели правой. Сделать это можно. Просто требуется небольшая практика. Важно запомнить, что процесс использования опционов для защиты своих активов, а также для того, чтобы делать деньги как при растущем, так и при падающем рынке, - это не сложный процесс. Повторяю еще раз, потому что это важно инвестирование не обязательно может быть рискованным занятием, если вы получаете правильные советы и у вас хорошие советчики. Вы не должны всю свою жизнь беспокоиться о том, что ваш инвестиционный портфель опустеет в результате крушения рынка. Вместо того чтобы бояться этого, вы можете научиться тому, как стать еще богаче, пользуясь тем, что рынок шарахается то вверх, то вниз, то в стороны. Здесь важно отметить, что средний инвестор, потерявший деньги, частенько сидит, ждет и слушает советы своего финансового консультанта Держись и делай долгосрочные инвестиции . Он поступает так потому, что у него есть стратегия только для одного типа рыночного тренда, а, как вы теперь знаете, существует три разных типа.  

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл , более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.  

Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном случае практически увязать в целостную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач 1) диагностики, экспертизы или  

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места . Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды  

Эти знания получаются при первой встрече исследователя с руководителем. Речь идет о получении информации относительно истории компании , ее типе (частная, акционерная и др.), организационной структуре , целях ее деятельности и целях маркетинга . Сообщается информация о продуктах компании, политике ценообразования , каналах товародвижения, используемых методах продвижения продукта. Описывается ситуация на рынке (лояльность потребителей , конкуренция, рыночные тенденции и др.). Таким образом исследователь получает информацию для первоначального осмысливания возникшей проблемы. В том случае, если маркетинговые исследования проводятся силами специалистов компании, а не внешних консультантов , такая информация службами маркетинга должна собираться постоянно.  

Высокий уровень сложности этих задач, как правило, не позволяет даже самым передовым в техническом плане промышленным корпорациям успешно проводить процесс внедрения своими силами и требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям . В результате сформировалось целое мощное направление информационно-управленческого консалтинга, которое очень скоро стало играть роль своеобразного мотора, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мировой консалтинговой индустрии в целом. Действительно, стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к принципиально более высокому типу организации управления было настолько велико, что они буквально начали становиться в очередь к ведущим консультационным компаниям, лидирующим на рынке внедрения таких систем. И это несмотря на то, что стоимость подобных проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов долларов , а сроки самого внедрения растягиваются на несколько лет.  

Российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации в России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом они достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы рыночной экономики западного типа, некоторые из них имеют опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих рекомендациях за рамки стандартов, принятых в мировой экономике , что является их несомненным достоинством, так как нестандартное мышление больше соответствует условиям России. Исходя из российской практики они предлагают более реалистические решения.  

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть названный недостаток и облегчает работу сотрудников службы управления персоналом, занятых приемом на работу. Карты компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей (например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления). Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы управления персоналом. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта (компетенции кандидата  

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы Буз, Эллен энд Хэмилтон. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли Руководители не могут увидеть других возможных причин , например, влияния затрат на материалы и накладных расходов , хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников 11.  

Хотя на презентации бизнеса Вы ответили на эти воп]хх ы, Вы должны на первой стадии Ваших занятий для новых консультантов еще раз однозначно разъяснить эти вопросы. Если только возможно, то сделайте это с помощью сообщений о достижении успеха и доказательств. Поделитесь Вашим собственным опьггом и ответьте на каждый из выше приведенных вопросов. Попросите некоторых опытных консультантов рассказать об их историях достижения успеха и их восторженном отношении к бизнесу. Это создаст у новых консультантов правильное позитивное отношение к этому бизнесу И покажет им, что они тоже добьются успеха. Во всяком случае, работая с каждым, убедитесь, что они придерживается точки зрения и системы мышления людей типа Сиджи и Сыози - "Созидатели".  

Учитывая изменения в технологии ракетостроения, появляющиеся в результате научных исследований как в местных университетах, так и на предприятиях, работающих в этой области, специализированная бригада, сформированная МУИСП, заключила, что создание новых компаний в быстро растущих секторах (таких, как телекоммуникации, биомедицинские современные материалы, производство и технологии защиты окружающей среды) явилось бы подходящим объектом для оказания своевременной помощи. Программа предпринимательских ресурсов МУИСП (ППР) была создана для того, чтобы обеспечить создание небольших грантов, помочь с арендной платой , подготовкой деловых планов, консультантов по вопросам. интеллектуальной собственности и других традиционных типов помощи управления развитием бизнеса.  

Посткризисная динамика российской консалтинговой индустрии явно свидетельствует о наступлении нового этапа в ее развитии. Впервые за все время ее существования наблюдается весьма динамичный рост отрасли на собственной внутренней основе без сколько-нибудь существенной иностранной технической помощи . Как справедливо отмечалось по этому поводу в обзоре российского консалтингового рынка рейтингового агентства Эксперт РА, в связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями спрос на консалтинг. Рынок наконец завелся и, скорее всего, уже не заглохнет 1. По итогам последних двух ежегодных обзоров этого агентства, в течение 2000-2001 гг. объем рынка консультационных услуг российских консультантов рос на 60% в год, достигнув в 2001 г. объема выручки около 185 млн долл.2 Если сделать ряд необходимых корректировок (добавить в итоговые данные результаты работы фирм иностранного происхождения и выделить управленческое консультирование из общей массы услуг консультационного типа), то можно оценить общий объем российского рынка управленческого консалтинга в 2001 г. примерно в 370 млн долл. На фоне объемных показателей мировой консалтинговой индустрии такие размеры российского рынка пока выглядят просто крошечными (составляя лишь десятые доли процента от общемировых итогов). Однако, с учетом весьма юного возраста этой отрасли в России и уже очевидных позитивных сдвигов в ее динамике, выводы о перспективах догоняющего развития и возможностях двузначных темпов роста в ближайшем будущем вряд ли будут серьезным преувеличением.  

Недорогие банки данных могут представлять собой тематическую подборку документов на компакт-диске. Системы типа Гарант, Консультант Плюс и подобные предусматривают периодическое (еженедельное, ежедневное) пополнение новыми нормативными документами либо доступ к самой свежей информации через Internet. Это может быть законодательство России, законодательство регионов (Москва, С.-Петербург и т.п.), тематические подборки - таможенное законодательство , банковское законодательство, жилищное законодательство , налогообложение и бухгалтерский учет и т.д. Такие системы позволяют быстро подобрать документы (законы, указы, постановления, инструкции) по заданной тематике, просматривать взаимосвязанные нормативные акты (документы, на которые ссылается данный нормативный акт или которые ссылаются на данный нормативный документ), при необходимости - распечатать подобранные материалы.  

Реальные экспертизы часто представляют собой комбинации различных типов экспертиз. В качестве примера рассмотрим защиту студентом дипломного проекта. Сначала идет многотуровая очная экспертиза, проводимая научным руководителем и консультантами, в результате студент подготавливает проект к защите. Затем два эксперта работают заочно - это автор отзыва сторонней организации и заведующий кафедрой , допускающий работу к защите. У этих экспертов различные задачи и объем выполняемой ими работы - один пишет подробный отзыв, второй росписью на титульном листе проекта разрешает его защиту. Наконец, проводится очная экспертиза без ограничений для членов государственной аттестационной комиссии (ГАК).. Дипломный проект оценивается коллегиально, по большинству голосов при этом один из экспертов (научный руководитель) знает работу подробно, а остальные - в основном по докладу. Отметим, что мнения экспертов учитываются с весами, а именно, мнения членов ГАК - с весом 1, мнения всех остальных - с весом 0 (совещательный голос). Таким образом, возникает сочетание многотуровой и однотуровой, заочных и очных экспертиз. Подобные сочетания характерны для многих реально проводящихся экспертиз.  

Дженералист (от анг. general - общий) - консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах

Это наилучшее средство для поиска информации на сайте

В зависимости от специализации бизнес-консультанты подраз­деляются на консультантов-предметников, тренингистов и управ­ленческих консультантов (или консультантов-системщиков).

Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например на оптимизации финансо­вых потоков и документооборота или на отладке технологии произ­водства товара. Являясь специалистами в области «лечения» именно этих систем бизнес-организма, они, как правило, игнорируют все, что остается за рамками их специализации. Таким образом, в случае, если клиент точно знает, что «поломалось» в фирме, ему следует об­ратиться за помощью именно к такому консультанту.

Тренингисты «лечат» проблему действиями (в отличие от кон­сультантов-предметников), например обучают менеджеров искусст­ву ведения переговоров. Однако если клиент не может определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствова­нии, то никакие тренинги ему не помогут: такое «обучение» будет походить на тренировку дилетанта в спортзале, надеющегося дос­тичь гармонии, тренируя лишь одну группу мышц.

Управленческие консультанты (или консультанты-системщики ) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние от­дельных систем рассматривается ими как следствие общей органи­зации бизнеса.

Консультанты в области управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и универсалы (джералисты).

Специалисты предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование.

Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нор­мативном консультировании - это экономические, юридические, ор­ганизационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идео­логи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту но­вые ценностные ориентации через обучение, социально-психоло­гические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.

Универсалы предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование про­цесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной ор­ганизационной диагностикой, переговорами с клиентами, планиро­ванием и координацией выполнения заданий, выработкой заключе­ний, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функ­ции. При консультировании проекта консультант проводит диагно­стику проблем и предлагает свои решения.

С крылатой фразой «Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал» работают в основном консультанты по процессу, которые проводят диагностику организации-клиента и предлагают методы совместного с ней выявления и решения орга­низационных проблем. Универсалы проводят консультирование по следующим основным направлениям:

Цели организации; стратегия организации; организационная структура;

организационная культура; тип развития организации; лидерство; конфликты.

В управленческом консультировании универсал создает такую ситуацию для персонала организации, чтобы тот сам выявил свое состояние, а, осознав его, понял проблему, нашел пути ее решения, открыл новые идеи.

Однако суть не в противопоставлении универсалов и специали­стов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. В многих консультационных фир­мах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Классифицировать профессиональных консультантов можно по следующим критериям: по кругу и глубине решаемых проблем на специалистов и дженералистов или универсалов ; по статусу на внутренних и внешних.

Универсалы и специалисты

Некоторые консультанты специализируются на ряде конкретных, сравнительно частных, но типичных и очень важных задач: аттестация кадров, постановка делопроизводства и документооборота, проведение деловых совещаний. Другие берутся за более широкие, комплексные проблемы, такие как определение стратегии развития организации, принятие и осуществление решений, интенсификация организационных и технических нововведений, совершенствование стиля руководства и отношений в коллективе. Понятно, что многие из этих задач требуют глубоких знаний экономики, социологии, хозяйственного права, психологии и технологии .

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний. Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления, и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции (рис. 10).

Рис. 10.

Специалисты осуществляют нормативное либо ценностное консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта (рис. 11). Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции .

Один из самых старых спорных вопросов, обсуждаемых в связи с консультированием, - имеют ли право называться консультантами по вопросам управления и универсалы, и специалисты. Некоторые

Универсалы проводят консультирование по:

• целям организации
• стратегии организации
• организационной структуре
• организационной культуре
• типу развития организации
• лидерству
• конфликтам и др.

Рис. 11. Направления консультирования универсалов

специалисты считают, что только универсал, человек с широким образованием и кругом интересов, является истинным консультантом по вопросам управления, в то время как специалист может быть инженером по организации производства, экономистом-аналити-ком, экспертом по методам компенсации или по промышленной психологии. Другие возражают на это, указывая, что универсалам не хватает глубоких знаний, необходимых для решения проблем в сегодняшнем деловом мире; таким образом, эффективный консультант должен быть специалистом .

История и текущее состояние дел в этой области показывают, что определенное место в управленческом консультировании занимают и те, и другие. Суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Это сочетание имеет ряд сторон.

Работа специалиста с точки зрения универсала. Руководить организацией - междисциплинарная и многофункциональная задача, и меры, принятые в одной специальной области, связаны с другими областями. Таким образом, консультант по вопросам управления всегда будет стараться рассматривать специфические (и часто узкие) проблемы, требующие вмешательства специалиста, в более широком контексте. Чтобы быть хорошим консультантом, специалист должен быть способен смотреть на проблему с точки зрения универсала и квалифицированно применять основные диагностические и другие методы. Это одна из основных целей теоретической и практической подготовки в консультантской фирме.

Универсалы и специалисты сотрудничают. Было бы нереально требовать, чтобы любой консультант был одновременно компетентным специалистом и универсалом. Этого добиваются немногие талантливые и опытные люди. Однако в большинстве консультантских организаций имеется определенное разделение труда между теми, кто в первую очередь являются специалистами (и держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний), и универсалами (которые имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции).

Так называемые универсалы подготавливают и координируют глобальные задания, требующие сочетания знаний и умений универсалов и специалистов. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений на основе конкретных наблюдений специалистов, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. В руках универсалов в консультировании находятся контролирующие и управленческие функции.

Некоторые задания относятся полностью или преимущественно к области общего руководства и осуществляются старшими служащими (универсалами). Они касаются таких вопросов, как политика и стратегия корпораций, стиль руководства и управления, организационная структура, слияние корпораций, сдвиги в распределении ассигнований и т.п. Большая часть консультативных услуг мелким предприятиям оказывается универсалами, способными дать совет клиенту по ведению дел в целом. Клиенты ожидают, что универсал предложит привлечь к участию консультанта-специалиста, если появится такая необходимость, так как полагают, что специалист са-модисциплинирован и удержится от дачи советов в областях, выходящих за пределы его компетентности.

Тенденции к специализации. В сфере управленческого консультирования сегодня отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Она касается прежде всего услуг консультантских фирм (всех размеров, включая отдельных работников). Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например в конкретной отрасли промышленности или функциональной области. Многие фирмы начали подумывать об изменении профиля деятельности в связи с этими требованиями.

Далее, фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, начали изменять свою внутреннюю структуру кадров, т.е. количество и роли работающих в фирме универсалов и специалистов. Клиенты все чаще хотят, чтобы их проблемы решали специалисты, и если в штате фирмы нет для них постоянной сферы деятельности, их нанимают на временную работу или обращаются при необходимости за услугами к другой фирме. Однако многие из этих специалистов, высококомпетентные в своих технических областях, должны расширить свой кругозор и понимание функций организации в целом.

Что касается универсалов, их роль в решении междисциплинарных и многофункциональных проблем останется значительной. Однако имеются разные степени универсальности. Похоже, что теперь нужнее универсалы, которые не пытаются заниматься всеми ситуациями, а становятся признанными экспертами в определенных отраслях (здравоохранение, транспорт) или типах проблем (слияние и приобретение, диагностика и помощь организациям в трудных условиях).

Внутренние и внешние консультанты

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь пятнадцать лет в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Классический пример внутреннего организатора перемен - Джеймс Реньер, который в 1982 г. стал президентом Honeywell Information Systems, имея намерение обновить компьютерный бизнес компании.

Осуществление перемен, задуманных Реньером, предполагало наличие поддержки его представлений о том, какими должны быть стратегия и ценности компании. Говоря об этих двух элементах, он публично заявил, что простит ошибки в стратегии ведения дел, но не в отношении ценностей компании. В основе новой культуры лежали такие ценности, как участие в принятии решений, акцент на цели сотрудников и удовольствие от работы. Стратегия и цели стали предметом многочисленных совещаний и семинаров с высшими руководителями и другими лицами, которые считались лидерами в компании. В учебе, организованной Реньером, подчеркивалась важность повышения квалификации и обратной связи .

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (табл. 2).

Таблица 2

СОПОСТАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА С ВНЕШНИМ

Продолжение табл. 2 2

Интерес к внутреннему консультированию происходит в связи с его быстрым ростом. Осознав его технические и методологические преимущества, частные и государственные организации хотят активнее им пользоваться. Многие из них поняли, что один из путей к этому - создание внутренней консультативной службы; в этом случае консультирование доступно для многих внутренних подразделений и может использоваться при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.

Другие технические причины для сохранения внутренних консультантов: их доступность в любое время; глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики (откуда следует быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации); конфиденциальность. Считается, что когда проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей в крупных организациях, внутреннее консультирование лучше. В правительственных учреждениях сюда могут добавляться и соображения национальной безопасности.

Не менее важен фактор стоимости. Из-за меньших накладных, дорожных и иных расходов даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант будет стоить на 30-50% дешевле, чем внешний, если в компании для него достаточно работы .

Иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если четко не определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему работнику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к высшему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, и ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Если правильно определить и уважать роль и статус службы внутреннего консультирования, независимость, объективность этой службы и доверие к ней значительно возрастут.

Внешние-внутренние консультанты

по проблемам преобразований

Некоторые организации с целью использования возможностей и знаний как внешних, так и внутренних консультантов создали объединенную группу из этих специалистов для посредничества и разработки программ. Используя этот метод, высшее управленческое звено назначает одного из специалистов или небольшую группу специалистов для работы с внешними консультантами в качестве направляющей и руководящей силы по осуществлению преобразований. Внутренняя группа зачастую представлена персоналом отделов организации, но может быть составлена из руководителей высшего управленческого звена. Как правило, внешний консультант настойчиво требует оказания ему ощутимой поддержки со стороны руководства организации с тем, чтобы подчеркнуть важность усилий по ОР.

Внешний консультант зачастую воспринимается как лицо постороннее. В этом случае необходимо наладить отношения между консультантом и специалистами, ответственными за принятие решений. Мнение консультанта по проблемам преобразований зачастую отличается от мнения тех, кто принимает решения, а это затрудняет установление взаимных связей. Различия точек зрения часто порождают недоверие к внешнему «агенту» перемен со стороны тех, кто формулирует политику. Эти невыгодные моменты для внешнего носителя перемен компенсируются его способностью изменить отношения с организацией с учетом требований внешней среды. Когда необходимо оценить существенные стратегические перемены, внешний носитель перемен располагает относительным преимуществом перед внутренним носителем перемен.

Внутреннего носителя перемен часто считают более тесно связанным с одним подразделением или группой лиц, чем с другими. Такой предполагаемый фаворитизм обусловливает сопротивление переменам со стороны тех, кто не относится к числу близких друзей или сотрудников внутреннего носителя перемен, а понимание этого может быть ценным при подготовке и осуществлении перемен. Внутренний носитель перемен часто может выступать поборником этих перемен, так как хорошо сознает возможности организации и сам обладает настойчивостью.

Третий тип вмешательства (сочетание внешних и внутренних консультантов) применяют реже, чем другие формы, но, похоже, он имеет отличные шансы на успех. В этом случае объективность и профессиональные знания аутсайдера сочетаются со знанием организации и его людских ресурсов, которым обладает сотрудник организации. Такое сочетание знаний часто приводит к увеличению доверия со стороны участвующих сторон. Способность комбинированной бригады к коммуникации и более позитивным отношениям может уменьшить сопротивление любым предстоящим изменениям .

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них, внешнее консультирование оказывает небольшое число независимых кон-сультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

Литература

• 1. Ганус Ю.К. Преимущества и недостатки внутреннего консультирования // Управление персоналом. 2003. № 9. С. 31-45.
• 2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Джон, Доннелли-мл. Дж. X. Организации: Поведение. Структура. Процессы. 8-е изд. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.
• 3. Дапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Академический Проект, 2006.
• 4. Управленческое консультирование. В 2 т. Т. 1. / Пер. с англ, под ред. Милана Кубра. - 2-е изд. - М.: СП Интерэксперт, 1992.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Каковы основные направления консультирования крупных консалтинговых фирм?
• 2. Каковы области оказания новых консалтинговых услуг?
• 3. Укажите нетрадиционные источники услуг по консультированию.
• 4. Каким образом классифицируются консультанты?
• 5. Какие вопросы решают специалисты?
• 6. Какие вопросы решают универсалы?
• 7. Как они взаимодействуют?
• 8. Укажите достоинства и недостатки внешнего и внутреннего консультирования.

Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Виды консультантов и их состояние на российском рынке консалтинга.

• 1. В зависимости от вида консультирования выделяет консультантов-экспертов, процессных консультантов и обучающих консультантов .
• 2. Аналогично по любой классификации форм и видов консалтинга, можно назвать вид консультанта. Например, в зависимости от предмета консультирования можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.
• 3. Другая классификация:
• 1. Универсалы - консультанты широкого профиля.
• 2. Специалисты - консультанты, имеющие конкретную направленность.

Для лучшего процесса консультирования рекомендуется сочетать универсалов и специалистов. Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.

Развивая данную классификацию, немного иначе называет консультантов А.И. Пригожин. Он выделяет также специалистов, а универсалов называет дженералистами.

"Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста состоит в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого положения: они объединяются в команду, с тем, чтобы максимально учесть разные задачи. Трудность разрешается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо понимая специфику соседа по команде.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

• 4. Существует еще два вида консультантов :
• 1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации. На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.
• 2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.

К внешним консультантам относят:

• 1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы , в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
• 2. Службы консультации руководства крупных фирм . Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов.
• 3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет до 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.
• 4. Одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
• 5. Консультирующие профессора, преподаватели. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
• 6. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов .

Внутренние консультанты

Положительные стороны:

• * Хорошо знают свою организацию.
• * Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики.
• * Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации.
• * Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации).
• * Доступность в любое время и для многих внутренних подразделений.
• * Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.
• * Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы). Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.

Отрицательные стороны:

• * Им надо платить постоянную заработную плату.
• * Надо тратить деньги на их обучение.
• * Они не подвержены внешней критике.
• * Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются.
• * Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях.
• * В их работе может отсутствовать творческий подход.

Внешние консультанты

Положительные стороны:

• * Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям).
• * Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.
• * Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. * С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами.
• * Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы).

Отрицательные стороны:

• · Требуется время для всестороннего изучения организации
• · Риск неучтенных специфических особенностей организации
• · Риск разрыва договора по инициативе консультанта и незавершенности проекта
• · Требуется время для взаимного изучения особенностей консультанта и клиента, установления доверительных отношений

В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами - обучаются, повышают квалификацию, компетентность.

Состояние и перспективы развития разных субъектов консалтинговых услуг в России.

Индивидуальные консультанты: обычно начинали карьеру в научно- исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали свое прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддержать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами в основном с целью совместного проведения проектов, которые реализовать в одиночку достаточно сложно.

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу (процессное консультирование): Руководители (они же часто и владельцы) подобных фирм начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях экономики и финансов, психологии и т.д. В настоящее время специализируются на вопросах управления персоналом, стратегического планирования, организационного развития. Как правило, в таких фирмах работает 4-6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно - ориентированные фирмы среднего масштаба: отличаются от предыдущей категории в основном числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы (экспертное консультирование): Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование и т.д.). В основном такие фирмы работают на местные органы управления, на банки. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы России осуществляется именно этой категорией фирм. Обычно число экспертов составляет 2-3 человека.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы: таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры: существует большое количество таких структур - это НИИ, академии, университеты и т.д. Они являются государственной собственностью и им же финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает, такие организации вынуждены продавать свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить высоко. Часто такие центры или их сотрудники становятся учредителями собственных небольших консультационных фирм.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности: В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности, достаточно велико. Консультирование является в большей степени "сопутствующем" товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Пример: обучающие фирмы, аудиторские компании и пр.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке: В конце 80-х начале 90 - х ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России. Сейчас на нашем рынке представлена вся "большая четверка", а именно: Price WaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Yuong, KPMG. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры, что же касается управленческого консультирования, то ситуация для западных фирм более сложная. Основным источником заказов для них являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, все больше предпочитают обращаться к российским консультантам. Из-за чего это происходит? Хотя западные консалтинговые компании и располагают огромным опытом, корпоративными методиками и стандартами выполнения подобных работ, однако они слабо знают особенности российской действительности, нашей практики бизнеса, специфику проблем, стоящих перед заказчиком. А отечественные консалтинговые компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены как правило штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами: Владельцы, они же руководители, начинали свою карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким компаниям.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся чистым консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов. Большинство компаний очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой стадии развития. Их основной приоритет на сегодняшний день - найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом является выживание фирмы в ближайшие месяцы, это связано с нестабильностью экономической и политической ситуации, в которой вынуждены работать консультанты, так в частности непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Кадровое консультирование: понятие, сущность и содержание. Развитие кадрового консалтинга в России. Аутсорсинг как метод консалтинга. Оптимизация административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления в РФ.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.

реферат , добавлен 22.03.2015


Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.

реферат , добавлен 27.12.2013


Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015


Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

контрольная работа , добавлен 11.03.2010


Виды управленческого консалтинга. Стадии, этапы, процедуры процесса консультирования. Организационно–управленческий анализ деятельности предприятия "ООО Тайшетторг" города Тайшета. Анализ системы стратегического планирования, миссии организации.

курсовая работа , добавлен 26.03.2015


История возникновения и развития, статистические основы и содержание концепции "Шесть сигм" как высокотехнологичной методики точной настройки бизнес-процессов, применяемой с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Сущность понятия "контроллинг". Основные идеи системы концепции "шесть сигм", ее интеллектуальные инструменты. Основные элементы, составляющие квинтэссенцию системы "шесть сигм". Наглядное практическое применение концепции качества "шесть сигма".

курсовая работа , добавлен 10.11.2009