Обоснование стратегия развития компании автомобильного транспорта. Стратегическое планирование на автотранспортных предприятиях

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".

курсовая работа , добавлен 30.07.2015


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 14.09.2011


Характеристика исследуемого предприятия на рынке транспортных услуг. Определение капитальных затрат на реализацию производственного плана. Разработка финансового плана предприятия. Расчет расходов и прибыли предприятия, а также точки безубыточности.

курсовая работа , добавлен 28.09.2017


Стратегические подходы к развитию организации. Анализ деятельности ООО "Лоджистик". Оценка перспектив развития предприятия. Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование. План по реализации стратегии развития.

дипломная работа , добавлен 05.01.2015


Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях изменчивости среды. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Разработка и обоснование путей развития предприятия в рамках стратегии развития.

дипломная работа , добавлен 25.07.2009


Оценка потенциала ООО "СГК-Бурение" и долгосрочных тенденций технологического развития в нефтедобыче. Применение опыта по реинжинирингу и реструктуризации в управлении предприятием. Стратегические потребности в области обновления техники и технологии.

курсовая работа , добавлен 16.07.2011


Стратегический анализ внутренних ресурсов и внешней среды предприятия "Премиум лес". Описание продукции (услуг). Анализ рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия (построение дерева целей). Основные показатели стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014

Стратегия развития транспортного подразделения в крупных компаниях сотовой связи в РФ и за рубежом

Актуальность. Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перспектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоняющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изменение критериев выбора услуги. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги.

Вопросы транспортной логистики должны входить в общий бизнес-план предприятия. Так, в процессе анализа рынка и определения политики необходимо выявить потребности покупателей и выбрать каналы распределений. В процессе оценки различных альтернатив политики и последующего определения наиболее конкурентных стратегий важно учесть все факторы, связанные с транспортным обеспечением.

Компании зачастую не включают транспортные подразделения в корпоративное планирование и поэтому не получают прибыль. Причина заключается в динамичной сущности процесса управления транспортными потоками.

Стратегии и планирование в транспортных подразделениях . С ростом нестабильности внешней среды возрастает потребность предприятий в стратегическом управлении. Стратегическое управление можно рассматривать как управление по результатам.

Аксиома стратегического управления: чтобы выжить и преуспеть, руководство предприятия должно придерживаться агрессивного, оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае предприятию удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Стратегия в транспортных подразделениях представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения транспортных ресурсов предприятия.

Стратегическое управление транспортной логистикой - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач системы управления транспортом предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Виды стратегии:

Цель концептуального планирования – предотвратить распыление транспортных ресурсов предприятия на слишком большое число разрозненных действий (акций).

Этапы планирования:

1) формулирование целей;

2) постановка проблемы;

3) поиск вариантов;

4) прогнозирование;

5) оценка и принятие решений.

Виды планирования по срокам:

1) стратегическое – касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. При стратегическом планировании формулируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет;

2) долгосрочное - составляются планы инвестиций и программы обслуживания потребителей. Охватывает отрезок времени до 10 лет;

3) среднесрочное - создаются предпосылки для реализации программ долгосрочного планирования . При этом учитывают финансовый, экономический, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток (около пяти лет) определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального оборудования;

4) скользящее краткосрочное.

Интеграция планов заключается в согласование различных рангов.

Координация планов - согласование планов одного ранга представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы, т. е. разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока, стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, полезной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработных плат и других расходов. Сетевое планирование включает в себя разработку сетевых моделей и графиков.

Транспортная логистика является как краткосрочным, так и долгосрочным фактором, различия между которыми трудно установить в связи с ее высокой динамичностью. Однако размеры финансовых и материальных затрат на различные перевозки, а также степень ее влияния на конкурентоспособность предприятия требуют четкого установления такого различия там, где необходимо введение элементов транспортной логистики в общий бизнес-план.

Логистическая концепция работы транспортных предприятий. Исходя из каждого из двух статусов транспортного предприятия самостоятельно хозяйствующего на рынке транспортных услуг, или которое является собственностью фирмы-производителя рыночных товаров, его эффективность будет определяться продуктами, которые пользуются спросом на рынке. И требования подчинения экономических интересов потребностям конечных потребителей на рынке остаются главным для транспортного предприятия. При пополнении транспортного предприятия на базе логистики обязательно следует учитывать общие требования концепции обновления, т. е. сокращение времени пребывания на складе продукции, подлежащей перевозке, и технологии ее производства. Например, повышение грузоподъемности транспортных средств, применение централизованного завоза грузов заказчикам. Необходимо также увеличение количества используемых на предприятии технологий (подготовки к транспортировке и самого транспортировки грузов), а также числа элементов и поперечные типов изделий, находящихся в производственном процессе (для транспортного предприятия это означает усложнение комплектования грузов, транспортируемых). Важное значение имеют требования к качеству и надежности товаров, которые реализуются на рынке и наполняют материальный поток (для транспортного предприятия это означает повышение уровня требований к сохранности грузов, перевозимых).

Главное требование логистической концепции обновления заключается в том, чтобы изменить традиционную организацию транспортного производства на новую. Это вызывает необходимость выявления центров переориентации в транспортной звене потоковых процессов. Ими могут быть центры обработки продуктов, перевозимых транспортом и обработки заказов на перевозку грузов.

Итак, транспортного звена касаются и все остальные требования концепции обновления производственного процесса. Это такие, как разработка принципиально новой стратегии изготовления продукта (выполнение транспортного процесса), стратегия последующего обеспечения ориентации перевозок концевого груза, исходя из ориентации на минимальный разделение труда и на оптимальный для сбыта на рынки конечных продуктов , размер партий перевозок. Надо учесть также изменения структуры транспортного производства для реализации принципов стратегий и самих стратегий будущего, изменения структуры всех уровней аппарата управления и регламентации задач рабочих (транспортных подразделений фирмы).

Исходя из стратегии логистики и производства в цепочках транспортных материальных потоков, новая стратегия транспортного производства должно быть органической составной в иерархии стратегии предприятия, ориентированного на логистику и пользование транспортными услугами.

Основные положения логистики, характерные для фирм-производителей и потребителей продукции (приоритет потребителя, высокий уровень сервиса, сокращение времени выполнения заказов и др.) в полной мере относятся и к предприятиям транспортной отрасли, вовлеченных в логистических систем. Отличным в их работе в новых условиях конкуренции на рынке транспортных услуг является определение политики комплексного решения транспортных и связанных с ними проблем на другом, качественно высоком уровне. Практика показывает, что такая политика успешна, когда есть достаточно дифференцированной и базируется на следующих основных компонентах, как предоставление новых, нетрадиционных дополнительных услуг политики заключения контрактов в сфере коммуникаций. К политике предоставления услуг относят все решения и действия, направленные на комплексное осуществление транспортного процесса. Это означает, что организация перевозок грузов с учетом расстояния его транспортировки, количества и сроков доставки планируется в комплексе с дополнительными услугами исходя из потребностей спроса.

Как показывает опыт, транспортные предприятия охотно расширяют диверсификацию своей деятельности, это повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, ускоряет внедрение новых транспортных технологий, укрепление позиций на рынке транспортных услуг. В свою очередь, фирмы-продуценты не менее заинтересованы в том чтобы освободиться от многих логистических функций и сосредоточиться на основных профилирующих видах деятельности с целью снижения затрат и повышения гибкости в работе.

Для фирм, занимающихся перевозками продукции, выгодно выполнение функций контроля за грузами в пути следования, расчеты за перевозку грузов, хранение продукции на складах транспортных предприятий, разработка маршрутов доставки товаров. Транспортные предприятия начали заниматься организацией электронного обмена данными между участниками логистического процесса и хранением информации.

Опыт большинства транспортных фирм, которые взяли на вооружение логистическую концепцию, показывает, что политика дополнительных услуг, не связанных с перевозками, дает положительные результаты. Она повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, позволяет ускорить воплощение более прогрессивных транспортных технологий и улучшения обслуживания потребителей, которые постоянно контактируют с перевозчиками, укрепляет их положение на рынке транспортных услуг.

По мнению некоторых экспертов-логистов, основной причиной, препятствующей расширению взаимодействий промышленных и транспортных фирм в сфере логистики, имеется опасность потери грузовладельцем контроля за перевозкой сырья и готовой продукции . Вместе с тем, следует отметить, что эта причина субъективного характера и ее влияние будет уменьшаться по мере накопления опыта совместной работы и укреплением взаимного доверия. Подтверждением этому является то, что процесс передачи транспортным фирмам логистических функций со стороны фирм быстро приобретает развития.

Политика транспортных предприятий в области коммуникаций имеет целью информирования клиентов о предполагаемых пакеты услуг, постоянно воздействовать на клиентуру, чтобы она пользовалась их услугами в возможно более широком объеме. Другая цель этой политики - стимулирование распространения и совершенствования взаимодействия транспортных фирм с грузоотправителями на основе использования компьютерной техники , главным образом через электронный обмен информацией.

Информирование заказчиков о предложении пакетов услуг означает не только постоянную связь с ними, но и переосмысления самой политики. Если сбыт транспортных услуг все больше завоевывает рынок покупателей, а не продавцов, это требование должно быть ведущей и в периоды ограничения транспортных мощностей, поскольку стремление сбыть услуги пролонгированное во времени. Кроме того, для сбыта услуг необходима еще одно важное условие: информация должна обновляться. Могут вводиться новый маршрут или новый способ перевозок, что способствует повышению степени определенности предлагаемого пакета услуг. Таким образом, политика в области коммуникаций должна убедить рынок, чтобы определить группы клиентуры особую значимость относительно предлагаемых услуг и возможной их стабильность.

Предложения пакета транспортных услуг предшествует изучение потребностей клиентуры. В последние годы на транспорте исследованием потребностей в услугах начали заниматься специальные логистические центры, которые анализируют грузопотоки и их распределение по сети. После анализа разрабатывают предложения по организации оптимальных грузопотоков, как железнодорожным, так и другими видами транспорта, а также относительно способов распределения перевозок между различными видами транспорта, комплектование группы товаров, порядка заключения договоров на перевозку и др. Цель предложений - обеспечить повышение уровня работы транспорта, соблюдение сроков доставки грузов, повышение надежности и регулярности перевозок, хранения товаров.

Заслуживает внимания перегруппировки товаров в грузопотоках на железнодорожном транспорте с целью повышения рентабельности перевозок за счет укрупнения грузопотока и внедрения некоторых операций. Концентрацию грузопотоков стимулирует тарифная политика, благодаря которой массовые перевозки грузов осуществляются по сниженным тарифам. При этом место перегруппировки грузопотоков может использоваться одним или несколькими предприятиями.

Интенсификация хозяйственных связей между транспортными фирмами и другими участниками логистического процесса, объективно приводит к увеличению потока информации и совершенствует обмен. С целью улучшения качества обслуживания клиентуры потоки информации перемещаются в автоматизированных системах , основанных на базе современной компьютерной техники. Наиболее важным для транспортных фирм стал обмен данными грузовых накладных между компьютерами перевозчика и грузополучателя , а также электронное передачи ценных бумаг , сведений о месте нахождения грузов и некоторой другой информации.

Использование компьютерной техники для электронного передачи данных сокращает объем бумажной документации, помогает избежать традиционных ошибок, возникающих при ручном заполнении документов, способствует ускорению доставки грузов, уменьшает объемы запасов товароматериальных ценностей, повышает производительность труда. Модифицируя структуры транс используют три основные модели обновления на базе логистики: совокупно интегрированной организации, дифференцированного управления деталями, регулирование организации.

Формы транспортных логистических образований за рубежом . Теперь целесообразно рассмотреть опыт зарубежных стран, достигших значительных результатов в области логистики. Следует отметить, что в развитых зарубежных странах эти достижения различного уровня совершенства. Обследование 500 западноевропейских компаний (26% компаний ФРГ, 20 - Голландии, 17 - Великобритании, 16 - Франции, 11 - Бельгии, 10% - Испании), представляющих 30 различных отраслей экономики, выявило четыре стадии развития логистики. На первой стадии, которой присуще нерегулярное суточное логистическое планирование, находятся 57% обследованных фирм. На второй - 20% компаний, которые нерегулярно занимаются вопросами применения логистики, но принимают меры по ее использованию уже на недельный срок, связывая свои действия с бюджетом и снижением издержек производства. Третья и четвертая стадии развития логистики характеризуются внедрением ее интегрированной системы, охватывающей доставку товаров от поставщика материалов до конечных потребителей готовой продукции. На этих стадиях развития находятся лишь 23% компаний. Они разрабатывают долгосрочные планы функционирования обеспечение (на месяц и более длительный срок), одновременно уделяя большое внимание изучению спроса. В обзоре, составленном по результатам обследования, отмечается, что благодаря использованию логистики производительность труда рабочих фирм, занятых в процессе транспортировки грузов, увеличилась в целом на 9,9%. В то же время на 60% обследованных фирм, где удалось повысить качество транспортного обслуживания, снижение себестоимости не наблюдалось.

Усилия, связанные с совершенствованием и транспортировка грузов, направлялись на разработку мер, которые обеспечили бы как медленную, так и быструю отдачу вложенных средств. Практика показала, что быстро покрываются средства, вложенные в слабые места хозяйственной деятельности фирм или отдельных звеньев логистической цепочки, во внедрение нормативной производительности труда, применение стимулирующей оплаты труда . Медленно возмещаются расходы на механизацию складирования, строительство складов большой вместимости, автоматизацию технологических процессов. По данным обследования, среди фирм, которые прибегали к мерам первой группы, 44% направляли их на анализ узких мест хозяйственной деятельности или отдельных звеньев логистической цепочки, 32% - на внедрение нормативной производительности труда и 14% - на применение стимулирующей оплаты труда. Среди фирм, принимали меры второй группы, 47% направляли средства на механизацию складирования, 23% - на автоматизацию технологических процессов.

С целью ускорения внедрения логистики в хозяйственную практику фирм, за рубежом начали создавать консультативные советы. Так, на предприятиях Франции в середине 80-х годов, насчитывалось около 50 советов, которые занимались логистикой. Как правило, такие советы сосредоточивают свою деятельность на одном из звеньев логистической цепочки (например, транспорте) или двух-трех звеньях, но в комплексе с другими ее элементами. Консультации также предоставляются различным внешним фирмам. Администрации фирм обращаются к консультативных советов для диагностирования состояния логистики на предприятии. Совета осуществляют также исследования в области логистики, разрабатывают предложения по ее усовершенствованию, проводят занятия по изучению проблем логистики, перенимают опыт других фирм. На консультантов возлагается выполнение следующих функций:

определение стратегических аспектов логистики, необходимость в которых возникает, например, в случае изменения стратегии фирм или при разработке новых рыночных концепций и методов производства;

рассмотрение оперативных аспектов логистики (например, анализ расходов по логистике, оптимизация существующих систем управления, стандартизация упаковок и т. д.);

Выбирая услуги внешних консультантов, предоставляемых специалистами бюро (например, в Швейцарии их насчитывается около 30) и отдельными лицами, рекомендуется оценивать их деятельность, исходя прежде всего из следующих критериев:

правильность предложенных консультантами рекомендаций;

уровень реализации предложений, высказанных в ходе консультации;

опыт решения вопросов;

квалификация консультанта;

цена, условия, срок предоставления консультативных услуг;

степень детализации документации на отдельных этапах планирования логистики;

опыт совместной работы консультанта с заказчиком.

От заказчика при этом требуется соблюдение следующих условий: четкая формулировка цели исследования и объема работ, распределение сложной задачи на отдельные этапы, совместная работа консультанта со специалистом фирмы, четкое определение ожидаемого результата консультации. Кроме консультативных советов, на транспорте ряда стран начали использовать логистические организации в виде специальных центров или других структур. Во Франции, например, такие центры существуют как на региональном, так и на национальном уровне.

В развитых странах созданы и другие транспортные организации, оказывающие логистические услуги, например, организации по экспедиторской деятельности, отвечающих за доставку груза, включая его перевозку в смешанных сообщениях. Во Франции, например, такой организацией является Koening Service Logistiques с количеством служащих - 250 человек. Эта организация предоставляет услуги по любой логистической операции, связанной с перевозочным процессом: улаживает таможенные формальности, гарантирует скорость доставки и сохранность груза.

Генерацией идей, обменом опытом, определению научных и практических подходов в стратегии и тактике логистики в развитых странах занимаются национальные и международные специализированные общества и ассоциации, объединяющие промышленные фирмы и научные организации. Такие объединения имеют свои исследовательские центры с хорошо развитой методикой анализа ситуации в промышленности, консультативные отделы, банки информации, учебные центры. В некоторых странах существует несколько национальных ассоциаций. Сейчас только в Европе насчитывается более 20 национальных ассоциаций, являющихся членами Европейской ассоциации логистики. Европейская ассоциация логистики выполняет примерно те же функции, что и национальные ассоциации, но уже в рамках всего региона стран-членов этой ассоциации. Анализ состояния развития логистики в развитых странах на современном этапе, многообразие форм логистических образований в динамических и рыночных условиях, позволяет сделать вывод о высокой эффективности применения этой экономической концепции.

Показатели работы транспортной логистики. Поскольку основными задачами логистики, в том числе и транспортной, является увеличение прибыли, важно контролировать технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава транспорта. Комплексным показателем использования грузовых вагонов, который отражает как расстояние движения груза, так и другие условия перевозок, является его производительность. Наиболее высокую производительность имеют полувагоны, они составляют около 40% рабочего парка железнодорожных путей. Их высокая производительность обусловлена перевозкой ими в основном массовых тяжелых грузов, что позволяет более полного использования их грузоподъемности.

Анализируя зависимость между нагрузкой на ось грузового вагона и его производительностью, нужно учитывать размеры пустого вагона, его влияние на уровень нагрузки рабочего вагона.

С сокращением расстояния перевозок грузов увеличивается коэффициент порожняковой движения вагонов (до погрузки), поскольку вероятность использования разгруженных вагонов для погрузки уменьшается. Определять влияние расстояния перевозок на уровень показателей использования различных типов вагонов, таких как оборот, производительность и среднесуточный движение, можно только благодаря расчетам, применяя анализ средних показателей использования вагонов. Например, производительность вагонов целом определяют делением грузообороту в т / км нетто на рабочий парк вагонов, в конкретных условиях - на основе данных, полученных при нагрузке в вагон, расстояния его рейса и полного оборота. Оборот вагонов при этом устанавливается по формуле, предусматривающей расчленение его на четыре элемента: время пребывания вагона в груженом и порожнем состоянии на пути следования, а также на технических станциях.

Степень влияния размера пустого движения на оборот вагонов определяют долей этого элемента обращения к общему его размера. Чем меньше расстояние перевозок, тем большая доля независимых от нее элементов - простой вагонов на погрузочно-разгрузочных станциях.

С увеличением расстояния перевозок производительность вагонов растет. Это однако не означает, что выгодно увеличивать расстояние перевозок железнодорожным транспортом, выполняя больший объем тонно-километровой работы тем самым парком. Анализ прибыли от использования железнодорожных путей показывает, что в расчетах на вагон / сутки сумма этой прибыли растет медленнее, чем производительность вагона.

То же можно сказать и о расходах на перевозку грузов. В расчетах на единицу перевозочной работы размер их с ростом расстояния уменьшается, тогда как абсолютная сумма расходов возрастает. Это рост по сравнению с себестоимостью осуществляется медленно.

Медленный рост расходов на перевозку связано как со значительной долей в общей сумме расходов начально-конечных операций, так и с ростом на коротких расстояниях расходов, связанных только с движением в связи с использованием категорий поездов с повышенной долей движения в пустом состоянии, при больших нагрузках на ось вагона.

Оценка эффективность деятельности транспортного подразделения. При оценке деятельности предприятия большая часть внимания уделяется результатам, достигнутым основными подразделениями. Оценить их эффективность можно по генерируемой прибыли. Но каждое предприятие состоит из множества подразделений, и только некоторые из них приносят прибыль. Функционирование же остальных, вспомогательных служб влечет за собой преимущественно затраты. Безусловно, их деятельность тоже важна, даже необходима, но как определить, какое из подразделений работает «на все сто», а какое вполсилы? Другими словами, не слишком ли высокую цену основные подразделения платят за обеспечение своей деятельности?

Для основных подразделений в качестве критерия оценки эффективности часто используется маржинальный доход . (Маржинальный доход - часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли). Известна цена производимой продукции, существуют нормы затрат на ее производство. Как правило, нормируется практически все – от расхода прямых и вспомогательных материалов до процента отходов. Если нормативы затрат не превышаются, план производства выполняется и при этом качество продукции держится на должном уровне – результаты деятельности можно считать удовлетворительными.

Нормирование применимо для стандартных, повторяющихся процессов. Для вспомогательных же подразделений использовать нормирование можно только для некоторых работ. Вместе с тем, необходимо оценивать деятельность всего комплекса работ подразделения. Задачу определения эффективности можно поставить еще шире – а нужно ли предприятию вообще выполнение тех или иных работ? Действительно ли они жизненно необходимы подразделению-заказчику?

Склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, осуществляет маркировку и упаковку;

Служба экспедиции формирует партии отправки, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;

Экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

Расчет оптимального цикла . Расчет оптимальной для компании длительности цикла "заказ-поставка" производится в следующей последовательности:

Список выполняемых операций с учетом базовых условий и параметров предоставляемых услуг выражается в стоимостном виде для каждого из реально возможных вариантов цикла "заказ-поставка";

Составляется прогноз роста объемов продаж при увеличении скорости обслуживания клиентов;

Оптимальный уровень находится графически, путем построения суммарной кривой, отражающей изменение затрат и доходов в зависимости от роста уровня сервиса.

В общем случае сокращение длительности цикла "заказ-поставка" сопровождается, с одной стороны, увеличением расходов, связанных с повышением оперативности выполнения заказа, а с другой - ростом доходов за счет увеличения объемов продаж. Оптимальное значение продолжительности цикла, при котором эффективность деятельности фирмы будет наивысшей, определяется координатами точки максимума кривой итоговой эффективности бизнеса и находится в точке tопт.

В приведенном на рисунке 1 примере полученный результат говорит о том, что оптимальная продолжительность цикла - 11 ч, то есть заказ, поступивший от клиента, например, в 8.00 следует доставить ему до 19 ч этого же дня.

Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

При необходимости сокращения оптимальной продолжительности цикла этого можно добиться сдвигом кривой затрат влево, то есть путем сокращения издержек на выполнение клиентского заказа. Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

Рис. 1. Расчет оптимальной продолжительности

Комплекс мер по увеличению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать в себя как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов доставки, контроля и управления транспортными средствами на маршруте диспетчерской службой.

Совершенствования работы транспортного подразделения. Зоны обслуживания. Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог внутри данной зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров транспортного отдела при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения плеча пробега между маршрутными точками. Однако и проблема неполной загруженности автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

Патрулирование. Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту.

Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой машины на ближайших к этой зоне маршрутах.

Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток - номенклатура доставляемого товара существенно ограничена.

Оптимизация маршрутов. Оперативность формирования маршрутов и их оптимизация при одновременной минимизации трудозатрат может достигаться интеграцией систем управления складским товародвижением с одним из геоинформационных приложений или геоинформационной системой (ГИС). На российском рынке представлен широкий ассортимент таких систем. Программные продукты данного класса имеют разные интерфейсы, но принципы их функционирования приблизительно одинаковы.

В теории исследования операций задача, решаемая любой программой автоматизированного планирования, называется сетевой задачей нахождения оптимального маршрута. Сеть можно определить как некоторое количество точек или узлов (клиентов - потребителей материального потока), связанных ребрами или дугами (дорогами, по которым происходит перемещение транспорта). Непрерывная последовательность ребер, связывающая первый узел (пункт отправления) с последующими (пунктами назначения), формирует маршрут. Ребра имеют определенные характеристики, используемые при решении задачи выбора оптимального маршрута. К этим характеристикам относятся:

Базовые характеристики - расстояние, определяемое по координатам начала и конца ребра с использованием ГИС, наличие одностороннего движения, запрещающих знаков и т. д.;

Расчетные характеристики - стоимость, расход ГСМ и время перемещения по ребру;

Параметры, регулируемые оператором программы вручную с учетом дорожных и погодных условий - коэффициент скорости и текущий статус доступности.

Задача выбора маршрута заключается в определении такого пути, который минимизирует (или максимизирует) некий критерий оптимальности , представляющий собой сумму характеристик ребер. Это может быть длина пробега, время на маршруте, расход ГСМ.

На возможные маршруты накладывается ряд ограничений, связанных с параметрами узла и используемого транспортного средства.

Поступающая в ГИС информация по заказу должна содержать следующие данные:

Объем заказа;

Вес заказа;

Адрес доставки;

Оговоренное время доставки товара к клиенту;

Тип разгрузки товара у клиента;

Вид оплаты (наличные средства или безналичный расчет);

Продолжительность разгрузки;

Номер пункта доставки на маршруте (необязательный параметр).

Каждая единица автотранспорта, для которой планируются маршруты, подробно описывается в специальном справочнике. Наиболее важными являются следующие параметры:

Грузоподъемность;

Объем кузова;

Статус автомобиля (собственный или арендованный; собственный транспорт используется в первую очередь);

Максимальное количество заявок, обслуживаемых за один выезд;

Максимально допустимый пробег за рейс и в день;

Максимально допустимая продолжительность рейса;

Тип разгрузки автомобиля (боковой или задний борт).

Возможности. Анализ и управление доставкой продукции с помощью систем GPS-мониторинга производятся диспетчером для выявления, разрешения и контроля следующих ситуаций.

Штатный режим. При прибытии (убытии) в пункт назначения водитель отсылает сообщение в диспетчерский центр.

Отставание от графика. В запланированное время от водителя не поступил сигнал о прибытии в очередной пункт назначения. Диспетчер самостоятельно инициирует получение информации о мобильном объекте. При этом фиксируется задержка прибытия и местоположение объекта.

Критическая ситуация. Отставание от графика может привести к срыву доставки. Диспетчер предлагает изменить порядок посещения баз доставки грузов с целью минимизации риска срыва поставки.

Внештатная ситуация. Очевидно, что отставание от графика неизбежно приводит к срыву поставки. Рассматриваются различные варианты отмены или переноса поставки.

Современные технологии управления транспортом. Использование геоинформационной системы требует наличия в отделе планирования как минимум одного менеджера, квалификация которого должна быть достаточной для работы с электронными справочниками и определения коэффициентов расчетной скорости движения автотранспорта в зависимости от погодных условий (на рабочем месте можно повесить таблицу с утвержденным перечнем вариантов "погода/коэффициент"). В соответствии с заданным циклом "заказ-поставка" менеджер с определенной периодичностью запускает процесс планирования и выводит на печать готовые маршрутные листы.

Преимущества данного метода заключаются в сокращении времени планирования рейсов (на 1000 заявок в среднем затрачивается 10 мин.) и формировании оптимального маршрута с учетом множества параметров, которые сложно учесть при расчете вручную. Благодаря использованию описываемого метода снижаются также расходы на обслуживание автопарка (экономия пробега, то есть расходов на бензин, в среднем достигает 22,5%). Кроме того, сокращается штат планировщиков и повышается эффективность использования автотранспорта (в отдельных случаях парк сокращается на 15%).

При сокращении цикла "заказ-поставка" вероятность того, что машина уйдет на маршрут не полностью загруженной, повышается. Поэтому возникает необходимость жесткого учета транспорта и контроля над процессом выполнения доставки с целью оперативного использования освободившегося транспортного средства. Эта задача решается с помощью навигационных систем, широко применяемых в диспетчерских службах в развитых странах. В последнее время такие системы все чаще используются и в России.

Принципы функционирования навигационной системы. На транспортное средство устанавливается специальный пользовательский терминал, который автоматически связывается со спутниковой системой глобального позиционирования GPS (Global Positioning System) и определяет географические координаты местоположения объекта.

Эта информация поступает в виде SMS-сообщения в диспетчерский пункт, где автоматически отображается на картах. Система способна передавать информацию не только о маршруте передвижения, но и снимать показания датчиков практически всех электронных систем автомобиля. Диспетчер через обычный компьютер с выходом в интернет может в режиме реального времени отслеживать передвижение обладателя GPS-терминала. Современные GPS-терминалы способны выдавать данные о местоположении объекта с точностью до 3 м. Однако в соответствии с российским законодательством лицензионные телефоны позволяют определять координаты с точностью до 100 м.

Технически GPS-система состоит из антенны, набора датчиков и сенсоров, позволяющих передавать в диспетчерский пункт информацию о состоянии машины и груза (вес груза, попытка вскрытия, температура рефрижератора и т. д.), бортового контроллера, обрабатывающего информацию GPS и различных датчиков, а также радиостанции, с помощью которой осуществляется связь с диспетчерским пунктом.

Сравнивая плановые и реальные данные, можно фиксировать и оценивать отклонения от графика движения транспортного средства по маршруту, это реализация так называемой СМТ (Системы Мониторинга Транспорта). На основании имеющейся информации специалист может предпринимать какие-то оперативные меры при возникновении критических ситуаций (например, перепланировать рейс или вызвать дополнительную машину в случае риска срыва доставки, т. е. осуществить свою утверждённую систему контроля за транспортом).

Основными техническими требованиями, предъявляемыми при использовании ГИС-программ, а также систем транспортной навигации, являются: корректность клиентских адресов для правильного и быстрого присвоения им географических координат, наличие полных и корректных данных по весам и объемам доставляемого товара, а также наличие в заявках формализованных признаков, определяющих специальные условия доставки.

Транспортные подразделения в крупных компаниях сотовой связи в как в России, так и за рубежом, использующие описанные выше современные системы, получают следующие возможности управления автомобильным транспортом:

Анализировать информацию и принимать решения, опираясь на данные, отображенные на масштабируемой электронной карте;

Хранить данные о перемещении и состоянии контролируемых объектов и составлять на основе этой информации отчеты, содержащие, в частности, визуализированные на электронной карте данные;

Получать подробные отчеты о нестандартных и аварийных ситуациях, требующих оперативного реагирования.

В результате повышается эффективность использования транспорта, улучшается транспортная логистика, осуществляется управление транспортом, жесткий контроль над нецелевым использованием транспортного средства и снижается количество срывов доставок, что позволяет без ущерба для фирмы сократить цикл "заказ-поставка" и соответственно улучшить уровень сервиса, предоставляемого транспортным подразделением.

Проведенные опросы показывают, что использование современных систем позиционирования для транспорта, а также систем контроля автомобильного транспорта экономически оправданно уже при перевозках на сумму от $5 тыс. в месяц.

Поэтому очевидно, что экономический эффект от их применения в крупных компаниях сотовой связи, выполняющих сотни доставок в день, многократно превышает издержки на ее приобретение, внедрение и сервисную поддержку. Кроме того значительно облегчается управление предприятием транспорта.

Построение комплексной системы управления транспортом позволяет не только решить локальную задачу сокращения цикла "заказ-поставка", но и создать в целом положительный имидж подразделения в глазах компании благодаря четкому выполнению принятых обязательств по срокам выполнения заказа, снижению до минимума риска срыва доставки и возможности создания гибкой системы обратной связи.

Подобные документы

Разработка эффективной стратегии развития предприятия в долгосрочном периоде на основе оценки влияния факторов внешней и внутренней среды. Анализ экономических показателей его деятельности, конкурентной среды, конъюнктуры рынка, функций маркетинга.

курсовая работа , добавлен 15.12.2015


Понятие и сущность функциональных стратегий организации: маркетинга, производства, финансовой, научно-исследовательских и опытно-кострукторских работ. Общая характеристика предприятия ООО "СКА-Сервис". Оценка конкурентной среды организации и swot-анализ.

реферат , добавлен 23.05.2015


О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Характеристика предприятия–изготовителя, поставщика продукции. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке.

реферат , добавлен 23.08.2002


Экономическое содержание, значение и методические основы анализа валовой прибыли современного торгового предприятия. Анализ формирования и распределения чистой прибыли организации. Разработка стратегии развития ООО "Эгида" с применением SWOT-анализа.

дипломная работа , добавлен 14.09.2014


Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие, назначение, этапы и виды стратегического планирования. Общий вид структуры стратегического плана. Факторы для выбора экономической стратегии.

курсовая работа , добавлен 01.12.2014


Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли и конкурентной позиции компании. Финансовая оценка стратегических альтернатив и формирование образа будущего компании. Разработка маркетингового, организационного и технологического плана развития.

реферат , добавлен 11.07.2011


Определение технико-экономических показателей автотранспортного предприятия (АТП). Расчет потребностей АТП в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Оценка рационального варианта плана организации производства с учетом маркетинговой стратегии.

курсовая работа , добавлен 12.11.2012


Характеристика состояния малого бизнеса в Калининградской области. Анализ процесса разработки и оценка конкурентной стратегии ООО "Балтмедэксп" в условиях неопределённости внешней среды. Финансово-хозяйственная деятельность, построение дерева целей.

дипломная работа , добавлен 25.11.2012


Понятие стратегии, ее сущность. Основные методы и этапы процесса разработки стратегии. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Исследование внутренних факторов фирмы. Анализ финансового состояния и показателей деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 23.01.2012


Сущность, понятие и критерии эффективности производственно-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия. Антикризисная политика и пути ее оптимизации. Перспективы развития фирмы, принципы бережливого производства и финансовое оздоровление.

РАЗВИТИЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Необходимость непрерывного и целенаправленного развития АТП определяется тем, что экономически эффективные преобразова­ния АТП - это предпосылка удлинения его жизненного цикла.

Каждое АТП проходит через определенные стадии перемен. Иногда причина этих перемен определена внешней средой. Так, массовое разукрупнение отечественных АТП в 90-е гг. XX в. проис­ходило в связи с общей экономической ситуацией в стране. В дру­гих случаях менеджеры предприятий сами приходят к мысли о не­обходимости нововведений, например, признают необходимость приобретения таких автомобилей, которые позволили бы освоить международные перевозки, и/или необходимость расширения фун­кции маркетинга при определенной ситуации на рынке транспор­тных услуг. Изменения, если объединить их по области реализа­ции, могут касаться:

Техники, используемой на АТП, и технологии производства транспортных услуг. Такие изменения затрагивают методы орга­низации перевозок и технического воздействия на подвижной состав, влияют на состав и структуру парка автомобилей и других основных фондов и т. п. Изменения заключаются и в обновлении знаний и навыков работников, соответствующем технико-техно­логическим новациям;

Перечня и структуры производимых АТП транспортных и дру­гих услуг. Это могут быть как изменения параметров качества уже освоенных транспортных услуг, так и выполнение новых для дан­ного АТП услуг или его выход на новый сегмент рынка и т.п.;

Структуры организации управления АТП. Изменения здесь касаются не только размера АТП или типа его организационной структуры, но и системы вознаграждений работников, организа­ции трудовых отношений, системы контроля и информации, финансовой отчетности и методов планирования и т.п.;

Корпоративной культуры. Здесь речь идет об изменениях в ус­тановках, ожиданиях, поведении работников, об изменениях при­нятых на АТП норм и правил и т.д.;

Другие изменения.

Обоснование и выбор стратегии развития АТП. Изменения, про­водимые в АТП, должны отвечать стратегии АТП (см. рис. 3.5), за разработку которой отвечают работники высших уровней управ­ления. В существующих сегодня условиях хозяйствования обосно­вание стратегии развития АТП - одна из ведущих задач управле­ния его производственно-финансовой деятельностью.

При этом следует иметь в виду, что зачастую стратегию разви­тия АТП определяют без помощи современных методов, в резуль­тате чего стратегия подменяется долгосрочным планом развития АТП. Такая подмена неоправданна, поскольку долгосрочное пла­нирование в связи с бурной динамикой внешней среды в настоя­щее время зачастую оказывается несостоятельным.

Стратегия развития АТП предполагает использование такой формы управляемого развития как нововведение. Те изменения, которые происходят в АТП помимо воли менеджеров, не отно­сятся к нововведениям. Не считается также нововведением и про­стое нарастание качества или количества по какому-либо опреде­ленному признаку (например, рост численности водителей, об­новление однотипного подвижного состава и т.п.). Нововведением можно назвать то целенаправленное изменение, которое вносит в АТП новые относительно стабильные элементы. Это знак перехода АТП как системы из одного состояния в другое (более стабильное).

Обоснование стратегии развития выполняется на основе ана­лиза внешней среды АТП и внутренних факторов эффективности его деятельности с учетом их взаимосвязей и обусловленного эти­ми взаимосвязями синергетического эффекта.

В настоящем учебном пособии мы не детализируем содержание и методы анализа, предшествующего разработке стратегии, так как они являются предметом рассмотрения учебной дисциплины «Стратегическое планирование». Литература по этим вопросам представлена достаточно широко . Кроме того, в гл. 7 дано общее описание организации аналитической работы на предпри­ятии. Не останавливаясь на процедуре анализа, все же подчерк­нем, что правильный выбор стратегии развития АТП во многом зависит от качества его комплексной диагностики.

Стратегия развития предприятия должна отражать не только направленность в решении его основных проблем, но и реальные возможности АТП (финансовые, организационные, кадровые), а также учитывать наиболее вероятные изменения внешней и внут­ренней среды. Характерными особенностями стратегии являются ее непрерывность и трансформация, что определяет необходи­мость постоянного управления развитием АТП.

Кроме общей для АТП стратегии развития, в крупном АТП могут разрабатываться также:

деловая стратегия, направленная на обеспечение эффектив­ных стратегий развития отдельных видов деятельности, напри-

Мер: контейнерных перевозок; экспедиционной деятельности; международных перевозок и т.д.;

операционная стратегия, устанавливаемая для основных струк­турных единиц, например для территориально отделенного фи­лиала АТП;

функциональная стратегия, формируемая для каждого функ­ционального направления определенной сферы деятельности АТП. Так, это может быть разрабатываемая АТП стратегия логистики, стратегия финансов, стратегия маркетинга, кадровая стратегия, стратегия информационно-аналитического обеспечения управле­ния предприятием и др.

Развитие АТП в соответствии с выбранной им стратегией мо­жет происходить в форме организационного перепроектирования, которое достигается следующими взаимосвязанными действиями:

Определение перспективы и целей развития АТП, разработка показателей достижения этих целей и общей программы необхо­димых действий по преобразованию АТП;

реструктуризация (структурное реформирование) - прове­дение совокупности мероприятий по комплексному переустрой­ству АТП в соответствии со стратегией его развития. Это цепь вза­имосвязанных организационных инноваций, предназначенных для обретения предприятием способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды и достижения им теку­щей и долгосрочной конкурентоспособности;

Установление четких процедур совершенствования связи АТП с внешней средой, что позволяет повысить адаптивность АТП путем внутриорганизационных перестроек;

Обеспечение работников АТП новыми знаниями, новыми навыками и задачами, формирование позитивного представления работников об ожидаемых в результате реструктуризации выгодах и системах вознаграждения за труд.

Реструктуризацию АТП можно считать высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности АТП, так как она предполагает совершенствование структуры и функций управле­ния; технические и технологические преобразования; изменение финансово-экономической политики АТП. Реализация програм­мы реструктуризации АТП непосредственно связана с его инно-вационностью - способностью осваивать новации в технико-тех­нологической, управленческой и других сферах финансово-хозяй­ственной деятельности АТП. Как правило, реструктуризация вклю­чает в себя реструктуризацию активов АТП.

Определение приоритета задач реструктуризации и очередности их решения. Несмотря на то, что реструктуризация должна быть комплексной, все же в ее ходе следует установить приоритет реша­емых задач и определить очередность внедрения проектов. Такая оценка может быть проведена на основе анализа задач развития

АТП, выявленных в результате его диагностики. К таким задачам могут относиться обновление подвижного состава; использование субконтрактных отношений; переход к другому типу организаци­онной структуры; слияние с другим транспортным предприятием; использование прогрессивных методов организации перевозок; ос­воение предприятием производства других услуг (другой продук­ции); внедрение системы управления качеством перевозок или об­щей системы управления качеством; децентрализация управления и формирование центров ответственности; изменение схемы мате­риально-технического снабжения; оптимизация административной нагрузки; внедрение адекватных информационных технологий; вве­дение норм поведения работников АТП и т.д.

Составив общий перечень задач реструктуризации, следует упо­рядочить этот перечень - исключить дублирование задач, их вза­имовключение, а также уравнять масштаб задач. Неудовлетворяю­щие этим требованиям формулировки задач должны быть исклю­чены из их общего перечня. Таким образом достигаются сопоста­вимость, взаимосвязь и одновременно некоторая автономность задач.

Уточненный перечень задач реструктуризации должен подверг­нуться экспертной оценке, в результате которой устанавливают ранг (значимость) каждой задачи и отбирают задачи, наиболее актуальные для АТП в данный момент его существования. Зада­чи, не требующие немедленного решения, могут быть либо ис­ключены из списка, либо помещены в список задач следующей очереди.

Наиболее актуальные задачи реструктуризации оценивают за­тем с позиций вероятности их успешного решения. Здесь учиты­ваются как финансовые возможности АТП, так и степень его ком­петенции в решении отдельных задач, т. е. насколько возможно в ходе решения задач преодолеть влияние внешних факторов. На этом этапе снова происходит отбор задач, т.е. список их вновь сокращается.

Те задачи, которые удачно сформулированы и одновременно оцениваются как особо актуальные, а также могут быть решены в основном силами самого АТП, рассматриваются далее с точки зрения стратегии АТП: выясняется, насколько решение этих за­дач соответствует стратегическим целям. В программу реструкту­ризации включают те задачи, которые удовлетворяют этому тре­бованию.

Такой многоэтапный отбор задач позволяет обеспечить эффек­тивность мероприятий, предусмотренных программой реструкту­ризации АТП и избежать распыления сил и средств предприятия.

Реструктуризация (реформирование структуры) может вклю­чать в себя любые изменения в номенклатуре услуг, производи­мых АТП: изменение в структуре его капитала; образование биз-

Нес-единиц; процедуры слияния предприятий и т.д. Поэтому ре­структуризация - это категория не только экономическая и орга­низационно-управленческая, но и юридическая.

Чаще всего реструктуризация включает в себя четыре основ­ных этапа:

1) диагностика финансового положения АТП, анализ его тех­нико-экономического состояния, оценка сильных и слабых сто­рон, маркетинговые исследования на рынке транспортных услуг, ранжирование проблем, выявление основных задач реструктури­зации;

2) уточнение стратегии развития предприятия с учетом ре­зультатов диагностики и выделения отдельных стратегических подцелей. Формирование организационной концепции развития АТП;

3) проектирование изменений в составе и организационной структуре управления и в составе и структуре управленческого персонала АТП. Если предполагаются радикальные изменения (реорганизация предприятия), то необходима разработка деталь­ного проекта этих изменений, предусматривающая решение воп­росов подбора персонала, юридической поддержки, инженер­ного и информационного обеспечения деятельности новых струк­турных единиц, внутреннего ценообразования, финансового кон­троля и т.п.;

4) разработка и реализация программы мероприятий по ре­структуризации предприятия в соответствии с выводами, приня­тыми в ходе первых двух этапов. В программе указьшаются не только конкретные мероприятия, но и сроки их выполнения, ответствен­ные исполнители, а также необходимые финансовые средства.

Преодоление социально-психологических проблем реформиро­вания АТП. Следует выделить группу социальных факторов раз­вития АТП. Особое внимание к социальным факторам объясняет­ся следующим.

Необходимость поиска общих решений экономических и со­циальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельно­сти человека в рамках определенного АТП, определяется тем, что экономические явления АТП следует анализировать и проектиро­вать с учетом интересов и работников, и АТП, а не только в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности АТП.

При проектировании решений, направленных на развитие АТП, чаще всего исходят из той посылки, что все работники безуслов­но разделяют эту цель и подчиняют ей свои прочие интересы.

Однако существуют факторы, дополняющие, уточняющие, ог­раничивающие или даже заменяющие цель развития АТП для конк­ретного работника {группы работников). Ниже перечислены неко­торые из этих факторов.

1. Стремясь сохранить хорошие взаимоотношения и не нанести обиды сотрудникам, работники могут отказаться от жесткого со­блюдения тех процедур, которые обеспечивают процесс развития АТП. Так, менеджер по перевозкам может сознательно ослабить контроль за деятельностью водителей, исходя из желания не всту­пать с ними в конфликт, и дать возможность приписок объемов работ, работы «на стороне» и т.п.

2. Часть исполнителей может воздержаться от предложений и действий, направленных на развитие АТП, так как в противном случае это будет нарушать порядок, заведенный и пропагандиру­емый руководителем. Это относится, например, к широко исполь­зуемой практике привлечения водителей к ремонтно-обслужива-ющим работам, что является экономически нерациональным, но, к сожалению, традиционным для многих АТП решением.

3. Стремление работников избежать риска может стать причи­ной отказа от реализации некоторых методов развития, даже если эти методы достаточно проверены и оправдали себя в практике других предприятий. На автомобильном транспорте такое стрем­ление особенно характерно для малых предприятий, предпочита­ющих уклонение от риска.

4. Интересы работников могут быть направлены прежде всего на свою заработную плату, и эта заинтересованность часто более сильна, чем заинтересованность в прибыли АТП, доходах его соб­ственников и т.п.

5. Возможно, что заинтересованность в развитии АТП отходит на задний план в силу желания определенной группы руководи­телей (менеджеров) сохранить контроль в своих руках. В частно­сти, борьба за власть, стремление к повышению статуса и т.п. могут привести к принятию решений, противоречащих целям раз­вития АТП.

6. На пути мер, обеспечивающих развитие АТП, могут встать и такие, казалось бы неожиданные, факторы, как желание руково­дителя осуществлять благотворительную деятельность или стрем­ление быть в ладу с собственной совестью, а также стремление работников к особому мастерству, самоценная демонстрация сво­их профессиональных возможностей и т. п. Эти факторы могут с большой вероятностью войти в противоречие с отдельными ре­шениями.

7. При наличии осознанного стремления работников к разви­тию АТП эта цель все же может быть не достигнута в полной мере в связи с недостаточным уровнем их профессиональной компе­тентности, что может и не осознаваться работниками или осозна­ваться ими не в полной мере.

Итак, можно отметить, что каждая из проблем реструктуриза­ции АТП связана с принятием достаточно сложных решений, с преодолением не только информационной неопределенности, но

И традиционной недооценки социально-психологических проблем реформирования. Однако если в ходе преобразований пренебречь этими проблемами, то структурное реформирование (реструкту­ризация) АТП не достигнет цели, и предприятие не перейдет в качественно новое высокоэффективное состояние.

Общий экономический эффект реструктуризации складывает­ся из четырех компонентов: эффекта с точки зрения собственни­ка (руководителя) предприятия, с точки зрения кредиторов, с точки зрения бюджета и социального эффекта.

Как правило, развитие предприятия требует вложений денеж­ных средств, и здесь на первый план выходит проблема инвести­рования предприятия, кратко представленная в следующем под­разделе и более подробно рассмотренная в гл. 14.