Требования к специалисту по управлению персоналом. Общие требования к деятельности по управлению персоналом Назначение процесса управление персоналом

На этих этапах осуществляется следующее:

Планирование - Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение потребности в персонале - Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

Мотивация результатов труда и поведения персонала - Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Обеспечение процесса управления персоналом - Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики .

Использование персонала - Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочивание рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

Развитие персонала - Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

Выделяются следующие этапы управления персоналом (см. рисунок):

1) Планирование трудовых ресурсов, включает в себя:

Оценку наличных ресурсов (анализ содержания работ и имеющего персонального состава);

Оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу);

Разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Набор персонала (наем) - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Политика управления персоналом большинства транснациональных компаний практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени.

3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданных в ходе найма.

Отбор - это практически одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Задача службы персонала - найти такого работника, который в состоянии добиться запланированных результатов.

К основным критериям оценки относятся: квалификация, профессиональные навыки, личные качества, образовательные, опыт предшествующей работы, совместимость с окружением.

Основными методами отбора являются: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников.

5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения для объяснения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме

6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение персонала обычно применяется в следующих случаях:

При поступлении человека на работу в организацию;

При перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий;

Когда у работника выявлены недочеты, при некачественном исполнении своих обязанностей;

При смене технологии, оборудования;

При появлении новых методик, разработок и т.д.

Образование способствует повышению производительности труда и этим выгодно для организации, в то же время работник становится более конкурентоспособным на рынке рабочей силы.

7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

Разработать методологию перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью;

Развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, система управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

9) Планирование и управление деловой карьерой - разработка мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работников, исходя из его целей, потребностей, возможностей и социально - экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интереса организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление персоналом - есть часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации (предприятия). Управление персоналом применимо не только к промышленности или коммерции, но и ко всем сферам занятости и направлено на достижение эффективности и справедливости, причем одно не может быть без другого. Управление персоналом сводит воедино в эффективную организацию мужчин и женщин, составляющих кадры предприятия, побуждая каждого делать все для успеха фирмы.

Главная функция работы с персоналом состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживании производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности:

· фрагментарность, эпизодичность или по меньшей мере непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками не каждодневно, а в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители. Пугачев В.П. Руководство персоналом. М., 2006. С. 73.

Как и любой комплексный управленческий процесс, управление кадрами включает ряд частных процессов: планирование, организацию, регулирование, контроль, учет (рис. 3).

таможенный кадровый менеджмент

Рис. 3.

В соответствии с этим процесс планирования, смыслом которого является определение цели управления и средств ее достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления, включает такие этапы, как установление правовых норм работы с кадрами, проектирование структуры организации, оценка потребностей предприятия в рабочей силе и возможности их удовлетворения, прогнозирование распределения рабочей силы между производствами.

Процесс организации производственных кадров включает профориентацию, профотбор, привлечение рабочей силы на предприятия, организацию приема работников, расстановку их по рабочим местам, профессиональную подготовку и переподготовку как рабочих кадров, так и руководящего звена, совершенствование условий труда занятого персонала.

Регулирование процессов управления кадрами состоит из повышения, перемещения и понижения работников, увольнения их, регулирования их заработной платы.

Контроль сводится к контролю за ходом работы с кадрами, к оценке ее эффективности как в целом, так и отдельных этапов.

Учет состоит в ведении государственной и внутренней кадровой отчетности, в оценке трудовых усилий занятого персонала.

В процессе анализа работы с кадрами выделяются этапы этой деятельности:

а) разработка кадровой политики. Ее можно подразделить на две стадии: общегосударственная и внутрипроизводственная. На первой устанавливаются основы работы с кадрами; разрабатываются типовые структуры предприятий, принципы и критерии подбора и расстановки кадров, методики оценки эффективности их использования и контроля за ходом этой работы -- общие для всей экономики. Эта работа осуществляется парламентом и правительственными комитетами и ведомствами, а также подчиненными им научными и проектными организациями.

Внутрипроизводственный аспект означает преломление общегосударственных разработок применительно к условиям предприятий страны, разработку в этих рамках актов внутренних принципов осуществления работы с кадрами; внутренняя кадровая политика может охватывать и моменты, не учитываемые на государственном уровне. Подробнее о ее содержании говорится в следующей теме;

б) непосредственно работа с кадрами -- практическое осуществление кадровой политики на всех уровнях хозяйственного руководства. Основная тяжесть этой работы падает на предприятия и организации. В последнее время часть этих функций осуществляется на региональном уровне -- подбор рабочих и инженерно-технических работников, частично -- подготовка рабочих кадров, специалистов и т. п. На долю республиканских и региональных ведомств приходится контроль за ходом этой работы и частично -- участие в подборе, подготовке и переподготовке руководящих кадров;

в) совершенствование форм организации труда и производства, разработка структур конкретных предприятий, установление прав и обязанностей отдельных работников и подразделений, улучшение документооборота, организация трудового процесса. Основная часть этой работы также осуществляется в рамках предприятий, организаций и фирм;

г) отношение собственно кадровой администрации.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород, 2007. С. 22.

Методы управления людьми на производстве подразделяются на три больших группы:

* административно-организационные, связанные с определением структуры, функций, прав и ответственности аппарата управления (подбор и расстановка кадров, административное распорядительство, контроль исполнения);

* экономические, создающие материальную заинтересованность всех занятых в повышении эффективности и воздействующие на управление объектом экономически, через интересы коллектива и отдельных работников;

* социально-воспитательные и психологические, направленные на повышение морального уровня работников (воспитание ответственности за порученное дело, мотивацию, моральное поощрение работников, поддержание работоспособных коллективов, товарищеской обстановки в них и т. п.).

Рынок труда -- совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства. На рынке трудовых ресурсов взаимодействуют работодатели (субъекты собственности на средства производства) и наемные работники (продавцы рабочей силы), формируя объем, структуру и соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Воздействие на рынок труда со стороны государства осуществляется путем установления минимальной заработной платы и пенсии, регулирования занятости и трудового законодательства (Трудовой Кодекс РФ и федеральные законы). На предприятии, в учреждении, организации система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах: устав предприятия; кадровая политика; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления. Важнейшие положения по управлению персоналом формулируются в кадровой политике предприятия. Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Главная функция работы с персоналом состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживании производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности: фрагментарность, эпизодичность; преимущественно вспомогательный характер деятельности; сравнительная ограниченность властных полномочий. Как и любой комплексный управленческий процесс, управление кадрами включает ряд частных процессов: планирование, организацию, регулирование, контроль, учет. В процессе анализа работы с кадрами выделяются этапы этой деятельности: а) разработка кадровой политики; б) непосредственно работа с кадрами; в) совершенствование форм организации труда и производства, разработка структур конкретных предприятий, установление прав и обязанностей отдельных работников и подразделений, улучшение документооборота, организация трудового процесса, г) отношение собственно кадровой администрации. К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее: формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры); проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам; подбор персонала; оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников; обучение и профессиональное развитие работников; работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников; совершенствование оплаты и стимулирование труда; формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом, нематериальная мотивация работников; обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства; кадровое делопроизводство.

Важнейшие этапы процесса управления персоналом предпринимательской фирмы рассмотрим исходя из функций службы управления персоналом:

1) подбора и отбора персонала;

2) адаптации персонала;

3) профессиональной подготовки кадров и повышения квалификации;

4) оценки персонала фирмы.

1. Процесс подбора ц отбора персонала состоит из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Формализация требований к кандидатам - обязательное условие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На фирмах должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, служба управления персоналом может приступить к привлечению кандидатов, т.е. подбору персонала.

Для привлечения кандидатов можно использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

Поиск внутри фирмы;

Подбор с помощью сотрудников;

Самопроявившиеся кандидаты;

Объявления в средствах массовой информации -на телевидении, радио, в прессе; .

Выезд в институты и другие учебные заведения;

Государственные агентства занятости;

Частные агентства по подбору персонала;

Интернет.

Управление персоналом фирмы должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующей, наиболее важной стадии - отбора будущих сотрудников фирмы. Стадия отбора предполагает:

Первичное знакомство с претендентами (собеседование);

Сбор и обработку информации о них по определенной системе;

Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление осуществляется с анализом документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и определением их соответствия требованиям фирмы к будущим сотрудникам.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

Предварительное определение компетенциии личных качеств претендента, его заинтересованности в работе;

Информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;

Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, областиихразличия и совпадения, возможности нахождения согласия;

Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, чтобы установить их пригодность для выполнения должностных обязанностей.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, с помощью которого проводят как отбор лучших кандидатов, так и отсев слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор делается с помощью менее формализованных методов, так как тесты не всегда выявляют позитивные качества людей и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, использование тестов связано с высокими издержками.

На завершающем этапе отбора проводится собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

При согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

2. После зачисления на фирму нового работника вводят в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.

Если фирма крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с фирмой, ее политикой, условиями труда, с отношениями с профсоюзами, с решением бытовых проблем, охраной труда и техникой безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового сотрудника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новичок узнает общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное - адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры фирмы (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализация системы стимулирования.

3. Одной из основных функций системы управления персоналом является профессиональная подготовка и повышение квалификации работников фирмы. Существует несколько видов обучения:

Без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

С отрывом от производства в специализированных учреждениях;

Через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

Самообразование без аттестации;

На рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения относится к непосредственным задачам линейного руководства и входит в стратегию развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную программу подготовки.

Среди значительного многообразия методов и приемов обучения целесообразно выделить следующие:

Рабочие инструкции - для работ, не требующих специального или длительного обучения;

Переходное обучение - на курсах с использованием тренажеров;

Имитацию - аналогию или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

Ролевые игры;

Обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;

Фильмы и телепередачи;

Дискуссии;

Ротацию - временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);

Использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

Дистанционное обучение.

Служба по управлению персоналом должна решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации - закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

К основным формам повышения квалификации относятся производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на фирмах, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

4. Оценка персонала на фирме представляет собой традиционную аттестацию, проходящую в несколько этапов (рисунок 9).

Рисунок 9 - Этапы аттестации

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже раза в 3-5 лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персонала при участии профсоюзной организации (если такая имеется). Она включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовка; подготовка сотрудников, т.е. разъяснение целей и порядка проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем фирмы и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии, как правило, назначается заместитель директора фирмы.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается управление персоналом на предприятие и по каким направлениям оно осуществляется?

2. Назовите закономерности и основные принципы и методы управления.

1. По каким этапам происходит формирование государственной кадровой политики?
2. Опишите основные направления и принципы кадровой политики предприятия.

5. В чем заключается сущность стратегического управления персоналом?

1. Что такое кадровое планирование?
2. Какова роль службы управления персоналом в управлении современной фирмы?
3. Какой может быть структура этой службы?
4. Опишите процесс подбора работников?
5. Какие источники набора персонала наиболее эффективны?
6. Как на практике реализована взаимосвязь подбора и оценки персонала?
7. Како порядок проведения аттестации персонала?

Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности специальные процедуры и методы – аттестация эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Анализ рынка труда и управление занятостью. Обеспечение рациональных условий труда в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. ...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

В 2005 году компания «Hi-Tech Group» провела масштабное исследование, посвященное вопросам особенностей управления персоналом в компаниях, использующих агентскую модель работы с персоналом.

В первую очередь в фокус исследования попали страховые и риэлтерские компании. Материалы для исследования были получены как на российском, так и на зарубежном рынке данных услуг.

В рамках данной статьи мы рассмотрим особенности рынка труда, расскажем о специфике деятельности компаний с учетом ближайших перспектив развития рынка.

Мы определим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

Также мы рассмотрим процесс создания и развития системы управления персоналом компании и определим основные этапы создания подобной системы.

1. Рынок труда

Вначале ответим на вопрос: в каких условиях работает большинство компаний, использующих агентскую модель работы с персоналом?

В качестве примера используем выводы, полученные по результатам проведенного нами исследования.

Приводим краткую выдержку из отчета:

1. Конкуренция за ресурсы на рынке труда в течение последних лет растет и тенденции роста сохранятся.

2. Отношение профессионализм / условия оплаты будет постепенно снижаться.

3. Свободные кандидаты, в основной массе, представляют собой людей с низкой квалификацией (и ситуация в ближайшее время не изменится).

4. Большинство крупных компаний столкнется с проблемой маргинализации своих не высококвалифицированных сотрудников и целых агентских подразделений.

5 . Значительно увеличится доля людей, работающих одновременно как агенты нескольких компаний (в т.ч. прямых конкурентов).

6. Существенно повысятся стартовые требования кандидатов к условиям труда. «Работа за перспективу» будет привлекать все меньше кандидатов.

7 . Существенно повысятся требования кандидатов и сотрудников по отношению к легитимности своих взаимоотношений с работодателем и по отношению к составу социальных пакетов и компенсаций.

В то же время абсолютное большинство компаний исходит из того, что компетентность, производительность и лояльность её сотрудников будут играть ключевую роль в развитии их бизнеса.

Теперь рассмотрим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

2. Требования к системе управления персоналом.

В ходе проведенного исследования были определены некоторые специфические особенности управления персоналом компаний данного сектора. Ниже перечислены наиболее значимые факторы (приведена краткая выдержка из отчета).

1. Постоянный (непрерывный) найм агентского персонала. Найм в условиях снижения привлекательности вакансий для кандидатов и постоянного роста затрат на привлечение кандидатов.

2. Требование «быстрого коммерческого эффекта». Новый сотрудник должен начать приносить прибыль через 1-2 месяца с момента начала работы. Поэтому возрастают требования к системе адаптации персонала: первичное обучение, наставничество, допуск к самостоятельной работе.

3. Учет всех затрат на персонал. Работая в условиях высокой конкуренции, компании должны учитывать и рассчитывать все расходы на персонал: прямое вознаграждение, стоимость компенсаций (например, проездные билеты, мобильная связь), стоимость найма, обучения и т.д.

4. Единый стандарт услуг. Большинство компаний, имея сеть отделений, должны поддерживать один стандарт предоставляемых сервисов. Компании вынуждены постоянно бороться со стремлением начальников отделений создать свой собственный «феодальный надел».

5. Четкое разделение персонала по категориям. Процедуры управления персоналом (найм, обучение, адаптация) резко отличаются в зависимости, от того к какой категории персонала процесс применяется. Т.е., найм агентов и найм специалистов идет, или должен идти, совершенно по-особенному.

6. Юридические риски. Компании подвергаются высокому риску из-за неблагонадежных и «обиженных» сотрудников. Велика роль служб безопасности.

7. Быстрая адаптация к изменениям. Компании должны иметь возможность быстрой адаптации к изменениям, в связи с новыми законами, новыми продуктами и новыми услугами. В данном контексте, это обозначает — иметь возможность быстрой и массовой переподготовки коммерческого персонала.

8. Защита клиентов. Компании должны защищать своих клиентов от собственного персонала, помимо использования CRM и других методов, компании должны обеспечивать справедливое вознаграждение и рост для своих квалифицированных сотрудников.

9 «Прозрачные процессы». Компании должны иметь полную внутреннюю прозрачность процессов управления персоналом, как главное средство от злоупотреблений и необходимый инструмент управления и роста.

Итак, мы определили основные требования к системе управления персоналом.

Каким же образом можно достичь данных требований с учетом специфики рынка труда, которую мы определили в начале статьи?

Ответ очевиден: необходимо создание адекватной системы управления персоналом, отвечающей вышеперечисленным требованиям, учитывающей специфику рынка труда и тенденции его развития.

Кроме того, подобная система должна быть полностью документирована в соответствии с требованиями TQM (в данном случае не ради сертификата, а для достижения требуемых показателей и управляемости).

Система также должна быть гибкой, т.е. легко изменяться в соответствии с ситуацией на рынке труда и услуг.

И, наконец, подобная система должна быть достаточно простой, а, следовательно, недорогой при разработке и внедрении процессов.

Рассмотрим подробно процесс разработки и внедрения подобной системы управления персоналом.

Как создать систему управления персоналом и с чего начинать?

Мы будем исходить из предположения, что в компании (мы имеем в виду гипотетическую компанию, использующую агентскую модель работы с персоналом, например, риэлтерскую.) на момент начала работ система управления персоналом полностью отсутствует. Т.е. плановые работы с персоналом не проводятся, отсутствуют корпоративные регламенты, определяющие комплекс мероприятий по работе с персоналом.

Обратим ваше внимание на то, что мы понимаем систему управления персоналом как набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые регламентируют базовые, или ключевые, HR-процессы.

Лирическое отступление: варианты «мы все делаем, но у нас ничего не записано, да и вообще как можно в регламент уместить весь наш опыт» позвольте не рассматривать. Весь мир работает по принципу: «что сделано, но не документировано - то не сделано вовсе».

Итак, мы исходим из предположения, что в компании система управления персоналом отсутствует. Все работы можно условно разделить на несколько этапов, которые мы рассмотрим.

Задачи первого этапа.

На первом этапе работ разрабатываются регламенты «верхнего уровня», которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, декларируют основные положения системы, отношения между компанией и сотрудниками.

К подобным регламентам относятся Политика управления персоналом Компании и Положение о персонале.

Политика управления персоналом является «сводом законов», или своего рода «конституцией», в которой декларированы отношения между компанией и сотрудниками.

После определения политики управления персоналом разрабатывается Положение о персонале. Для этого необходимо:

1 Идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом.

2. Определить основные категории персонала

3. Решить вопросы управления информированием сотрудников

4. Определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений.

5. Установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений

6. Определить вопросы управления условиями работы сотрудников

7. Решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками

8. Установить требования к кадровому документообороту.

Все перечисленные вопросы и определяются регламентом с условным названием «Положение о персонале».

Таким образом, Политика управления персоналом и Положения о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Как правило, наиболее актуальной задачей в большинстве компаний является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и компенсациями, а точнее:

1. Определить основные принципы построения системы вознаграждения и компенсаций.

2. Определить порядок установления и изменения должностного оклада.

3. Установить порядок начисления надбавок к должностному окладу.

4. Установить порядок начисления премий по результатам работы

5. Определить правила обучения за счет компании

6. Сформировать социальный пакет: оплата отпуска, больничного, страховки и т.д.

7. Определить дополнительные компенсации: оплата работы в выходные дни, оплата сверхурочных, оплата мобильного телефона, компенсация представительских и командировочных расходов, другие виды компенсаций.

Все перечисленные вопросы определяются регламентом с условным названием «Положение о вознаграждении и компенсациях».

По завершении первого этапа работ мы получаем следующие корпоративные стандарты:

Второй этап работ (регламентация процессов управления персоналом)

После того, как задачи первого этапа решены, необходимо конкретизировать процессы по отношению к ранее выделенным категориям персонала.

По результатам исследования мы выделяем пять основных категорий персонала:

Менеджмент (например, директор по маркетингу, зам. директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

Специалисты коммерческого персонала (начальник сектора по сопровождению сделок, специалист по рекламе).

Административный персонал (водители, офис - менеджеры, администраторы, секретари).

Разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, т.е. начинать с найма сотрудников, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Следовательно, вначале необходимо регламентировать процесс найма агентов, т.к. агенты составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало жизненного цикла сотрудника.

Процесс найма агентов может значительно отличаться от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента (при разработке регламентов подобного рода мы постоянно сталкиваемся в желанием заказчика «решить все одним документом», но данное условие трудно выполнимо в силу целого ряда причин).

Процесс найма других категорий персонала может быть определен одним общим регламентом.

Следующим шагом необходимо описать и регламентировать процесс адаптации агентов, т.к. это наиболее значимый процесс для данной категории сотрудников.

В отличие от агентов процесс адаптации для других категорий сотрудников менее значим, поэтому регламентировать его не обязательно (в очередной раз хотим напомнить, что в статье мы выражаем исключительно собственное мнение, основанное на собственном реальном опыте. Также мы исходим из предположения минимизации временных и финансовых затрат в ходе создания системы управления персоналом.).

Следующий процесс, который необходимо описать и регламентировать (в соответствии с жизненным циклом сотрудника), это процесс подготовки и переподготовки коммерческого персонала. Создаются положения об обучении руководителей коммерческого персонала, специалистов коммерческого персонала и агентов.

Наконец, необходимо регламентировать процесс оценки персонала. Для компаний использующих агентскую модель работы с персоналом, мы рекомендуем регламентировать 2 процесса: процесс оценки агентов и процесс оценки других категорий персонала.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR - менеджеры используют типовые стандартные правила), мы рекомендуем их переработать с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом.

В идеальном варианте подобный документ должен освещать следующие вопросы:

Установление графиков работы для всех категорий персонала,

Пределы допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала,

Вопросы продолжительности и предоставления ежегодных и краткосрочных отпусков,

Вопросы предоставления «отгулов», компенсация переработок,

Оплата и правила предоставления дней по болезни, как с больничным листом, так и без него,

Порядок и правила формирования табеля учета рабочего времени.

На третьем этапе работ регламентируются процессы управления вознаграждением сотрудников.

Третий этап (процессы управления вознаграждением)

Как вы помните, мы предлагали разработать общее для всей компании положение о вознаграждениях и компенсациях еще на первом этапе работ.

Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиями, то систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно.

В рамках данной статьи мы используем термин «вознаграждение», также можно говорить о стимулировании сотрудников, или, что не совсем правильно с точки зрения терминологии, о мотивации персонала.

Мы не будем сейчас подробно останавливаться на данном вопросе, т.к. принципы построения системы вознаграждений и компенсаций могут значительно отличаться как для различных категорий персонала, так и в зависимости от предпочтений владельцев компании.

Также на третьем этапе работ целесообразна разработка специальных справочников карьерного роста для агентов. Данные справочники содержат перечень условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице, ссылки на информационные материалы, другую информацию, доступ к которой в процессе текущей работы затруднен или ограничен.

Разработка и внедрение подобных справочников способствует повышению уровня лояльности к компании, повышению уровня мотивации агентов к выполнению своих обязанностей, и, судя по результатам проведенного исследования, значительно сокращает уровень текучести кадров в первые 6 месяцев работы.

Что же мы имеем по результатам проделанной работы?

Результат работ

В результате мы имеем набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, 10 - 12 инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом и справочник с условным названием «Карьерная лестница».

По нашему мнению, это тот необходимый минимум, который создает основу комплексной системы управления персоналом.

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Внедрение подобной системы корпоративных стандартов, по нашим данным, может принести следующие эффекты:

1. Экономия от 20 до 40% фонда оплаты труда.

2. Позволяет снизить до 50% невосполнимых потерь, связанных с деятельностью персонала вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом.

3. Значительно снижает «репутационные» риски компании.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить порядка 150 000 - 200 000 долларов в течение первого года после внедрения данной системы.

И, наконец, актуальная в последнее время тема создания автоматизированной системы управления персоналом невозможна без предварительной идентификации, описания и регламентации бизнес - процессов по управлению персоналом.

Однако уже после разработки и введения в действие упомянутых корпоративных регламентов можно приступать к автоматизации системы.

Заключение

Уважаемые коллеги.

Вопросы, которые мы затронули в рамках данной статьи, достаточно сложны. Актуальность их растет с каждым днем.

Для руководителя службы управления персоналом подобная задача может быть практически невыполнимой. Решение данной задачи часто растягивается по времени и затратам, и далеко не всегда оказывается эффективным.

Для сведения: продолжительность работ, выполненных компанией самостоятельно обычно превышает 1,5-2 года, а стоимость редко не выходит за границы 100 000 долларов.

С целью снижения подобных рисков, а также временных и финансовых затрат мы можем предложить вашему вниманию типовое решение данной задачи. Мы считаем, что в России успешно применяются, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» -- не в счет). И все эти модели уже описаны.

Поэтому все упомянутые процессы могут быть регламентированы при помощи набора корпоративных стандартов, которые уже созданы и должны быть только настроены в соответствии с требованиями и спецификой заказчика.

Данный набор корпоративных регламентов носит название «ЛЕГО Персонал™»