«Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Повышение собственной эффективности и продуктивности – задача не из лёгких. Одно дело, если человек от природы обладает определёнными задатками и лидерскими качествами – тогда повысить свой уровень для него не будет представлять сложной задачи. Но если человеку всё даётся с трудом, по натуре он далеко не лидер, а обстоятельства, такие как бешеный ритм современной жизни, специфика деятельности, выполняемые на работе функции и т.д. требуют ускоренного развития, приходится выходить из и начинать действовать. Действовать же, как известно, можно по разному: можно набивать свои «шишки», проходить через всё самому и накапливать свой личный опыт, а можно прибегать к использованию эффективных методик повышения своих личностных и профессиональных качеств. И если первый вариант, как правило, связан с существенными временными затратами и стрессами, то второй позволяет достичь требуемого результата максимально быстро и с наименьшими потерями.

Представленную статью мы посвятили модели лидерства Ицхака Кальдерона Адизеса – македонского и израильского писателя, одного из лучших профессионалов в сфере повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности через изменения, способствующие устранению неразберихи и конфликтов, которые препятствуют благоприятным переменам.

Методология Ицхака Адизеса или как стать идеальным руководителем

Свои идеи Ицхак Адизес основывает на том утверждении, что руководитель должен стремиться к достижению высоких результатов, причём стремление это должно быть эффективным. И для этого руководитель обязан выполнять четыре базовые функции.

Базовыми функциями руководителя являются:

• Интеграция (Intergrating)

Рассмотрим каждую из этих функций в подробностях.

Производство результатов (Producing results)

Первой функцией, выполнение которой должен брать на себя руководитель любой организации, является производство результатов, которое способно обеспечить достижение организацией высоких результатов в течение короткого времени. Но здесь может встать вопрос о том, какие результаты имеются в виду – важно понимать, что любая организация должна служить удовлетворению потребностей тех людей, ради которых она вообще создана. Говоря обо всём этом, следует задавать себе вопросы: «Какие услуги необходимы людям?», «Почему люди выбирают именно эту компанию?», «Для чего людям нужна эта компания?» и т.п.

Задача производителя – это удовлетворение потребностей клиентов. Оцениваться же данная функция может по количеству людей (довольных клиентов), которые вновь обращаются к конкретной компании для приобретения её продукта или услуги.

Отсюда вытекает и определение управленческого решения данного типа – результаты должны достигаться в краткосрочной перспективе; должны достигаться те результаты, для достижения которых существует организация; потребности клиентов должны быть удовлетворены.

Поиск решения производителя должен основываться на определении клиента и последующем выяснении его основных потребностей, что может осуществляться посредством метода проб и ошибок. Клиент в свою очередь может быть как внутренним, так и внешним (если клиент внешний, то его следует называть покупателем). Правильно идентифицированная потребность определяется уровнем удовлетворённости клиента от приобретённого товара или услуги.

Администрирование (Administrating)

Второй функцией, выполнение которой должен взять на себя руководитель, является администрирование, посредством которого достигается порядок в любом из организационных процессов. Здесь важно понимать, что организация должна совершать верные действия в верной последовательности, а также с правильной интенсивностью.

Задача администратора – это обеспечение эффективности в краткосрочной перспективе.

Определением управленческого решения второго типа будет являться администрирование, поиск наиболее эффективной системы менеджмента, определение процедур и рутин, систематизация деятельности и достижение эффективности в короткие сроки.

Для реализации решения администратор должен определить процедуру и гарантировать её дупликацию, составить должностные инструкции, регламент и бизнес-процессы. При реализации решения, относящегося к типу администрирования, должны быть отброшены на второй план все текущие потребности. Руководитель-администратор не должен воспринимать своих сотрудников как клиентов, т.к. его клиентом является всё подразделение. А для того чтобы эффективность управленческих усилий поддерживалась на должном уровне, необходимо использовать найденное решение в каждой подобной ситуации в будущем.

Предпринимательство (Entrepreneur)

Все усилия предпринимателя направляются на достижение стратегических целей. Тут речь заходит о долгосрочном , которое просто не может быть эффективным без человека, способного предвидеть возможные варианты развития событий. Именно этот человек должен направлять организацию на следование определённым курсом. Предприниматель должен быть готов к грамотным действиям даже в постоянно изменяющихся обстоятельствах – это сделает организацию эффективной в жёстких рыночных условиях.

Задача предпринимателя – подходить к делу и уметь идти на оправданные риски. При условии успешного выполнения этой функции, продукт или услуга компании будут всегда актуальны для настоящих и перспективных клиентов.

Управленческим решением третьего типа можно назвать предпринимательскую деятельность, а также организацию изменений в компании и приспособление к новым возможностям и угрозам.

Решением предпринимателя является проактивное реагирование на проблемы. Руководитель-предприниматель за небольшой проблемой может увидеть более важную и крупную – такую проблему, решение которой в действительности нуждается в управленческих усилиях менеджера. Итогом такого подхода станет решение не мелких сиюминутных задач, а масштабных проблем.

Интеграция (Integrating)

Последней же функцией эффективного руководителя является интеграция, т.е. создание особой атмосферы и системы ценностей, которые смогут замотивировать сотрудников действовать вместе и будут противостоять возможности появления незаменимых сотрудников, что будет способствовать эффективности организации в долгосрочном аспекте – всё это и является задачей интегратора .

К управленческому решению представленного типа относится интеграция, действия по обеспечению , способствование тому, чтобы все сотрудники дополняли друг друга.

Решение по интеграции – это принятие согласованного решения, в процессе которого необходимо увидеть суть всех точек зрения и найти то, что объединит всех сотрудников вместе. Руководитель-интегратор всегда будет вкладывать своё время и свои силы в между всеми членами коллектива, чтобы принимаемое решение смогло принести наиболее ощутимый результат.

Для удобства и простоты восприятия главный смысл вышеизложенного можно отобразить на схеме:

Каждый из рассмотренных нами подходов к управлению необходим и вполне достаточен для продуктивного управления. Однако существует ряд нюансов: во-первых, нет руководителей, которые могли бы быть одинаково успешны в выполнении всех четырёх функций, а во-вторых, если даже и найдётся такой руководитель, он никогда не сможет в надлежащей степени выполнять все функции единовременно.

Вести себя как идеальный руководитель не может ни один человек. Идеальный руководитель в понимании Ицхака Адизеса является «книжным менеджером», т.к. четыре вышеназванные функции находятся в конфронтации друг с другом. Поэтому, если человек будет стараться сочетать в себе все четыре типа в идеальном балансе, никакого ощутимого результата он не достигнет.

Исходя из всего этого, Ицхак Адизес приходит к следующему заключению: вместо того чтобы искать идеального руководителя – того, кто в идеале владеет всеми четырьмя ролями, необходимо прилагать усилия к созданию максимально сбалансированных управленческих команд, состоящих из руководителей, взаимодополняющих друг друга.

Национальный исследовательский Томский политехнический университет

студент, кафедра менеджмента

Научный руководитель: Криницына Зоя Васильевна, кандидат технических наук, доцент Национального исследовательского Томского политехнического университета

Аннотация:

В статье подробно описана типология руководителей Ицхака Адизеса. Показано, как на основе данной типологии строить модели компетенций. Представлены проблемы, с которыми можно столкнуться, разрабатывая модель компетенций по Адизесу. Выделены достоинства и недостатки данного метода.

The article describes the typology of the leaders Ichak Adizes. Shows how on the basis of this typology to build the competency model. Presented the problems one can encounter when developing a competency model by Adizes. Highlighted the advantages and disadvantages of this method.

Ключевые слова:

модель компетенций; Ицхак Адизес; типы руководителей;

the model of competences; Ichak Adizes; types of leaders;

УДК 331; 658

Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес - израильский и македонский ученый, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса через подходы к типологии руководителей. Согласно И.К. Адизесу идеального руководителя, который мог бы всё, не существует в природе. Это объясняется тем, что такой «совершенный» человек просто обязан обладать несочетаемыми, но необходимыми и достаточными для достижения целей бизнеса, качествами. По мнению израильского ученого это невозможно.

Необходимых для осуществления эффективности качеств, автор выделяет всего четыре:

• производитель выдающихся результатов (P, producer);
• администратор , наводящий оптимальный порядок в процессах (A, administrator);
• предприниматель , для которого характерно новаторство, прогнозирование, поиск новых решений (E, entrepreneur);
• интегратор , создающий атмосферу, помогающую людям действовать сообща (I, Integrator).

Таким образом, образовалась аббревиатура PAEI , собранная из начальных букв этих слов. Легко заметить, что все эти качества противоречат друг другу, собственно, поэтому они и не могут сочетаться в одном человеке. Для эффективной и результативной работы фирмы, управлять ею должны сразу несколько руководителей, которые разделили бы между собой эти роли и на уровне осведомленности владели информацией об остальных качествах.

Понимание модели компетенции, как одной из важнейших элементов на пути эффективного построения команд и аппарата управления, позволяет активно использовать ее в российских и зарубежных программах бизнес-образования для подготовки менеджеров высшего звена. Стоит сказать, что построение команды с правильным распределением ролей между ее членами принадлежит не Адизесу, а Р. Белбину, именно сформулировал условия образования эффективной проектной команды, а И. Адизес сделал то же самое в отношении команды топ-менеджеров.

В настоящее время тема пользуется популярностью, многие проявляют к ней интерес. Так, например, Питер Сенге, ведущей теоретик и практик «пятой дисциплины» (то есть системного мышления), положительно отзывается о внедрении модели компетенции, т.к она на его взгляд предполагает постоянную обратную связь в организации и системное мышление.

Американский психолог, один из создателей функциональной психологии в США, Роберт Бернс, также в одной из своих работ предлагает качества, которые, по его мнению, способны обеспечить эффективную работу руководителей. Эти качества можно учитывать при построении моделей компетенций.

Российские бизнесмены и деятели науки также не обходят вниманием данный вопрос.Выделить можно Сергея Береду, саратовского бизнесмена и председатель Президиума регионального отделения Федерации управленческой борьбы. Он на основе работ Адизеса и других ученых проводит тренинги по России на темы «Идеального руководителя», «Управленческих поединков», при этом опираясь и на свой опыт.

Поэтому сегодня актуально такое направление в кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях.

Теперь попытаемся рассмотреть, как на основе модели компетенций И.К. Адизеса можно построить эффективную команду или аппарат управления.

И.К. Адизес видит четыре функции менеджмента, каждая из которых необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления и построения команд. Но это не привычные для нас функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, это видоизмененные на основе долгих исследований македонского ученого функции. Попытаемся подробнее определить каждую из них .

Первая функция - производство результатов , функция призвана обеспечить результативность команды или фирмы в краткосрочном периоде. Что это могут быть за результаты? Удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, ради которых она существует. Здесь организация должна ответить для себя на вопросы: Для чего вы им нужны людям? Почему им стоит обратиться именно к Вам? Каких результатов они ждут (какие услуги им требуются)? На все эти вопросы должен ответить производитель, ему необходимо, во что бы то не стало, удовлетворить потребности клиента. Для того, чтобы понять, насколько эффективна выполнена данная функция, можно посчитать количество людей, вернувшихся к Вам для приобретения продуктов или услуг.

Следующая функция - администрирование. Она поддерживает порядок в организационных процессах: определяет последовательность вещей, которые должна выполнять команда для получения эффективности в краткосрочном аспекте.

Не стоит забывать про долгосрочные перспективы и цели. Здесь не обойтись без предпринимателя или провидца. Именно определить, куда должна следовать организация, так скажем, курс. Такой человек готов работать в условиях постоянных изменений. Он подходит к делу творчески и готов пойти на риск, если это потребуется. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов .

Ну и никакая группа, команда, а уж тем более организация не станет работать без мотивации. Эту функцию обеспечит нам интегратор , он должен погрузить людей в такую атмосферу, в которой они будут работать сообща, что сделает команду или организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Как же определить себя к той или иной роли? Какая функция по Адизесу выполнялась бы Вами лучше всего?

Существуют тесты для оценки PAEI-кода. Их достаточно много в Интернете, можно ответить на них и получить краткую выписку о том, к какому типу Вы относитесь. Скорее всего выписка будет давать процентное соотношение ролей, т.е Вы поймете насколько в Вас преобладает производитель, администратор, предприниматель или интегратор. Но сам Ицха́к Адизес говорит о том, что тестирование - недостаточно эффективная стратегия оценки, потому что нельзя забывать о том, что тестирование - это лишь механический способ определения людей, он априори ошибочен. Как же тогда хотя бы приблизительно верно определить роль? Ицха́к Адизес отвечает на это вопрос так: «Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Анализируя труды И. Адизеса, можно заметить, что каждая компетенция, а точнее область проявлений, описывает поведение менеджера того или иного типа в определенной ситуации. Безусловно, отследить поведенческие проявления проще в ситуации, предполагающей крайнюю степень выраженности особенностей типов. Описания типов менеджеров, предложенные Адизесом, позволяют выделить некие аспекты (индикаторы), по которым можно произвести сравнение представителей разных типов .

Предложим несколько видов компетенций (индикаторов), которые должны помочь в определении типа для линейных исполнителей и руководителей групп (табл. 1).

Таблица 1 - Индикаторы сравнения для определения представителей разных типов

Анализируя данные компетенции, также нельзя получить однозначного ответа на вопрос, к кому типу относится человек, так как, например, привычная балльная система (ранжирование) тут неприемлема. Ведь мы не можем знать точно, сколько баллов должен набрать, например, предприниматель при анализе компетенции «предпринимательский потенциал», чтобы точно отнести его к этой группе, также и с другими компетенциями.

Другими словами, чтобы избежать такой ошибки каждая компетенция должна быть описана через определенный набор индикаторов - составных частей компетенции.

Например, возьмем компетенцию «навыки выстраивания и поддержания коммуникаций », которую можно описать через следующие индикаторы:

1) активность в коммуникации;

2) аргументация;

3) умение добиваться желаемого результата в переговорах;

Таким образом, мы можем получить первичную решетку будущей компетенции для определения типа по Адизесу. Рассмотрим модель компетенции на примере таких компетенций, как «Навыки выстраивания и поддержания коммуникаций» (табл.2).

Таблица 2 - Решетка компетенций «Навыки выстраивания и поддержания коммуникаций» и «Лидерские качества и работа в команде»

Таким образом, если определить индикаторы для всех видов компетенций и провести анализ для каждого типа, то можно с большей точностью определить к какому типу управления по Ицхаку Адизесу вы или Ваш персонал относится. Затем на основании этого маленького исследования можно строить эффективные группы и команды, которые приведут к поставленной цели.

Подводя итоги, необходимо выделить достоинства и недостатки модели управления компетенциями И. Адизеса.

Достоинства:

1. Предотвращение конфликтов при взаимодействии сотрудников или участников группы в реальной деятельности.
2. Распределение ролей и задач в коллективе.
3. Облегчена процедура контроля над выполнением функций.
4. Через построение компетенций с выделением подробных индикаторов получение наиболее достоверной информации относительно отнесения человека к тому или иному типу.

Недостатки:

1. В уже работающих коллективах, состоящих из профессионалов, замена которых невозможна, данный метод неприменим.
2. В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
3. Чересчур контрастное разделение людей по командным ролям. Есть вероятность того, что сотрудники в разных ситуациях могут изменить свои роли, так как дополнительное влияние может оказывать опыт, ценности, установки.
4. Есть мнения о том, что такое четкое распределение обязанностей (функций) может тормозить развитие группы. Может привести к доминированию личных целей над коллективными.

В заключение стоит сказать, что функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте или для построения команд. Если хотя бы одного из них не хватает, организации/ команде угрожает болезнь с определенными симптомами. Модель построения компетенций по Ицхаку Адизесу, несмотря на некоторые свои недостатки, поможет создать взаимодополняющую команду, члены которой будут придерживаться разных подходов, а задачи каждого будут четко определены.

Библиографический список:

Рецензии:

15.11.2015, 17:45 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : Актуальность статьи не вызывает сомнений. Написана неплохо. Вместе с тем, следует дать анализ последних публикаций по исследуемой теме и назвать ученых и специалистов, занимающихся проблематикой статьи. После доработки рекомендуется к опубликованию.

Это интервью Ицхака Адизеса было опубликовано американским журналом для предпринимателей INC в номере за январь 1991 года. Оригинальный англоязычный текст - .

Обычно мы не публикуем интервью с консультантами по поводу продвигаемых ими собственных теорий менеджмента. Да, несколько лет назад у нас было подобное интервью Питера Друкера - считайте это исключением, сделанным для Бога.

Имя Ицхака Адизеса в последнее время все чаще начали упоминать в разговорах известные и уважаемые нами руководители компаний. Никто из них не делал заявлений, мол, он непогрешимый и обреченный на бессмертие гений менеджмента. Но все эти люди с уважением причисляли Адизеса к новой малочисленной “породе” бизнес-консультантов - тем, кто реально понимает, как работают бизнес-системы и главное - знают, что сделать, чтобы они стали работать лучше.

В действительности Адизес - больше, чем просто консультант. Он - истинный пионер менеджмента, серьезный, мудрый и проницательный наблюдатель. Он посвятил изучению организационного поведения в компаниях по всему миру более 35 лет. Родом из Югославии, он вырос в Израиле, а докторскую степень получил в Колумбийском университете. У него есть собственная процветающая фирма - Институт Адизеса, находящийся в Санта-Монике, Калифорния. Компания Адизеса была основана в 1975 г. “Выращивая” ее, Адизес познакомиться со многими подводными камнями менеджмента, о которых он сейчас пишет книги, читает лекции и консультирует.

За прошедшие годы Адизес создал то, что по праву претендует называться его собственной общей теорией менеджмента. Он изложил эту теорию в на удивление понятно написанной книге “Управление жизненным циклом корпорации” . Основная идея состоит в том, что у организаций есть жизненный цикл, точно так же, как и у живых организмов. Компании сталкиваются с трудностями и испытаниями на каждой его стадии, и легко предсказать, какие проблемы сопровождают переходы с каждого этапа на следующий. Однако Адизес утверждает, что, в отличие от живых существ, организациям вовсе не обязательно стареть и умирать - и описывает методологию, позволяющую сохранять их в состоянии расцвета вечно.

О том, как достигнуть вершины и удержаться на ней, Адизеса расспрашивали ведущий журналист Брюс Дж. Познер и редактор Бо Бёрлингем.

* * *

INC .: Принято считать, что любая компания может достигнуть уровня Federal Express - для этого всего-навсего нужно, чтобы ее основал Фред Смит. Вы же, очевидно, считаете, что знаете способ довести компанию до пика конкурентоспособности, даже если ее руководитель - вовсе не матерая акула бизнеса.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы не ошиблись. Более того, я считаю, что мой подход - это правильный и прогрессивный путь. Он упрощает жизнь, потому что не нужно искать “героя”. По традиции, в американской культуре бизнеса принято рассчитывать на отдельных индивидуумов. Как только что-то идет не так, все сразу кричат «Кто это сделал? Кто виноват? Кто будет нас спасать?» Я же заявляю, что единственного и неповторимого спасителя не будет. Хотите, чтобы компания функционировала максимально эффективно, - извольте учиться сотрудничать, работать все вместе. Только так можно привести компанию к стадии жизненного цикла, называемой Расцветом.

INC .: Расскажите подробнее, что вы имеете в виду.

ИЦХАК АДИЗЕС: То, на какой стадии жизненного цикла находится компания, определяется двумя факторами: ее гибкостью и управляемостью. Молодая компания, к примеру, обладает большой гибкостью. Но при этом ведет она себя совершенно непредсказуемо. Это все равно, что иметь дело с грудным ребенком: никогда не скажешь заранее, когда он улыбнется, когда придется менять подгузник и все такое. А что происходит, когда компания “взрослеет”? Гибкость снижается, управляемость растет - на некоторое время. А потом опять падает, точно так же, как у человека. “Расцвет” - это точка, в которой две линии сходятся, т.е. компания одновременно гибка и управляема. Здесь вы можете и принять решение о смене курса, и осуществить его.

INC .: То есть вы хотите сказать, что достижение расцвета - всего лишь вопрос времени и опыта?

ИЦХАК АДИЗЕС: Нет-нет, ни в коем случае! Ни возраст компании, ни ее размеры здесь ни при чем. Компания может существовать уже больше ста лет и быть при этом чрезвычайно гибкой. Точно так же компания, которой всего десять лет, может оказаться намертво погрязшей в бюрократии. Когда я работал с Philip Morris , у них был объем продаж 8.5 миллиардов долларов в год, но при этом гибкости куда больше, чем у некоторых компаний с продажами в 10 млн. дол. Когда я называю компанию “молодой”, я имею в виду, что она гибкая, но плохо управляемая. “Старая” компания легко управляема, но особо не склонна к переменам. Каждая компания должна оставаться “молодой” в некотором смысле, а вот стареть ей совершенно не обязательно. Компания может находиться в стадии Расцвета бесконечно. Вопрос в том, как ее достигнуть и предотвратить “старение”.

INC .: В это довольно трудно поверить. А как насчет новых тенденций на рынке, появления новых технологий, жизненного цикла продукции? Насколько мы вас поняли, вы, похоже, утверждаете, что компания добирается до пика и дальше работает без всяких проблем, никак не оглядываясь на то, что происходит вокруг.

ИЦХАК АДИЗЕС: Я не говорил, что никаких проблем не будет. Работать, не имея проблем вообще, невозможно. Зато вы можете гарантировать себе уверенность в том, что вы тратите время и силы, решая именно те задачи, которые вам нужно решать.

INC .: А какие задачи являются “нужными”?

ИЦХАК АДИЗЕС: Послушайте, успешность любого бизнеса зависит от одного-единственного фактора: соотношения между внешним и внутренним маркетингом. Внешний маркетинг - это дифференциация вашего продукта, ценовая политика, вопросы доставки товара, поиска клиентов, сервиса и т. д. А внутренний маркетинг - это весь тот пот, слезы и кровь, которые вы должны потратить, преодолевая “силу трения”, чтобы что-то случилось внутри компании. У любой организации постоянный запас энергии. Если почти все силы уходят на внутренний маркетинг, сколько их останется для внешнего? Очень немного, и результат будет соответствующий.

INC .: Значит, нужно тратить как можно меньше сил внутри компании, верно?

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, и это достигается созданием взаимного доверия и уважения. Если у вас нет ни того, ни другого, вы потратите уйму энергии впустую на технические неувязки и внутренние дрязги. В результате, когда, наконец, появляется покупатель, все, что вы можете ему сказать, это “Сегодня я выбился из сил, поэтому не могу вас обслужить, приходите завтра”. Сейчас в Америке все просто помешаны на стратегическом планировании. Видимо, они считают, что все проблемы решатся после того, как утрешь нос конкуренту. Ничего подобного. Успех должен проистекать изнутри, а не снаружи. Только решив свои внутренние проблемы, вы сможете разобраться с внешними факторами влияния. Именно поэтому вы обязаны поддерживать равновесие между внутренним и внешним маркетингом.

INC .: Но вы говорите, что проблемы все равно никуда не денутся.

ИЦХАК АДИЗЕС: Конечно. Если у вас нет проблем - значит, вы уже умерли. Любые изменения влекут за собой проблемы, и проблемы требуют решений. Вы идете и решаете их, и что оказывается? Решения порождают все новые и новые проблемы. Так что в итоге все, чем вы занимаетесь, это помогаете появиться на свет очередному поколению проблем. И чем более успешно вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит вам завтра. В новогодних открытках, которые я рассылаю своим клиентам, я всегда пишу: “Желаю вам в Новом году еще больше проблем, чем было в уходящем… и способности с ними управляться!” Ведь вы сильны ровно настолько, насколько трудные задачи вы можете решать. Некоторые маленькие компании не решаются иметь дело с большими проблемами. И что? Они так и остаются маленькими компаниями.

INC .: Звучит как довольно слабое утешение для тех, кто сталкивается со стандартными проблемами малого бизнеса и не чувствует в себе сил справиться с ними.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вопрос в том, какие именно проблемы вам так досаждают? Если это нормальные “болезни роста” компании, которая только набирает обороты, то беспокоиться не о чем - вы их перерастете рано или поздно. Малоприятный процесс, но зато, “переболев”, вы выработаете к ним иммунитет. Если же нет - значит, вам нужна помощь специалиста для того, чтобы выбраться из замкнутого круга проблем.

INC .: Но как определить эту разницу?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Главная тема моей книги - доказательство того, что изменения, которым подвергается компания, подчиняются заранее известным шаблонам, и ее проблемы тоже находятся в рамках этих шаблонов. Конечно, у каждой компании своя специфика, и этапы могут частично накладываться друг на друга, но в основном все происходит одинаково. Если вам хорошо известен шаблон, вы можете сразу видеть, какие проблемы в него не укладываются и, следовательно, являются ненормальными и требуют активного вмешательства. Все мы знаем, что на ошибках учатся; мудрый человек отличается тем, что он учится на чужих ошибках, которые уже не раз и не два были сделаны до него. Так вот, руководителю компании не помешает немного мудрости.

INC .: Возьмем для примера компанию, которая только что создана. Какой у нее набор нормальных и ненормальных проблем?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы сейчас говорите о компании в стадии Младенчества. На самом деле это уже вторая стадия корпоративного жизненного цикла. Первая стадия - это «зачатие» (Ухаживание), когда вы все время мечтаете о том, каким будет ваш бизнес, сводите к этой теме любой ваш разговор с кем угодно и вообще производите не меньше шума, чем взлетающий самолет. Все это нужно вам для того, чтобы набраться мужества взять на себя некоторые обязательства и убедить сделать это будущих партнеров по бизнесу. Это очень важно сделать, иначе кто-то (даже вы сами) может внезапно “сдать назад”, когда вы наконец открываете собственное дело.

После этого вам уже не до мечтаний и не до разговоров. Настало время действовать. Деловые встречи проводятся в лифте, и решение принимается как раз к моменту, когда открываются двери. Все постоянно чем-то заняты. Когда кто-то из сотрудников произносит слова «…я думаю, что…», вы перебиваете его, объясняя, что он должен работать (продавать!), а не думать, поскольку у компании нет времени на размышления - нужно срочно “делать деньги”. Денег действительно нет, во всяком случае, их постоянно не хватает. Так что все работают, работают и работают.

INC .: По-моему, это самые что ни на есть тяжелые проблемы.

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, но они находятся в рамках нормы. Нехватка капитала - это нормально для компании-младенца. Ненормально - удивляться, обнаруживая, что на текущем счету ничего нет, а вы и не заметили, как он опустел. Иметь авторитарного, упрямого лидера, с которым никто не осмеливается спорить, - это нормально. Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него - это пока еще ненормально. Кому вы можете ее поручить? Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы? Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас. Для этого у вас слишком маленькая компания. Ваши нынешние сотрудники - это люди, которые забрели к вам в офис по ошибке, стажеры, которых вы забыли уволить, и тому подобное. Даже если вам каким-то образом повезло набрать толковых людей, вы не имеете права перекладывать на них ответственность, поскольку так они могут угробить вашу компанию, а вы даже не поймете, как и когда они это сделали. Сейчас ваш путь - это путь проб и ошибок, и вы должны пройти его самостоятельно, ни на кого не полагаясь. Иначе вы сами создадите своей компании проблемы, несоответствующие ее стадии развития.

INC .: Вы же говорили, что ключ к успеху - работа в команде.

ИЦХАК АДИЗЕС: Для того, чтобы дожить до командной работы, сначала компании нужно жесткое единоличное руководство. Работа в команде начинается тогда, когда наш младенец встает на ножки и учится ходить, то есть, когда ежемесячный баланс наконец становится положительным и все могут немного расслабиться. Но вы задали очень хороший вопрос, потому что я как раз хотел сказать, что то, что хорошо и нормально для стадии Младенчества, может быть ненормальным и даже опасным для следующей.

INC .: Какую же опасность может представлять сильный, уверенный в себе руководитель, который знает, что он хочет?

ИЦХАК АДИЗЕС: На следующей после Младенчества стадии “Бурные годы” компания растет как на дрожжах, и кажется, что ей уже ничего не страшно. И вот наш сильный и ответственный лидер, который привык все делать сам, становится чересчур самонадеянным. Ему кажется, что раз он смог то, что он уже смог, то он всемогущ. Он кидается на любую возможность, которая кажется ему перспективной, - а перспективными кажутся все возможности. Такая самонадеянность руководителя в сочетании с жестко централизованным управлением - это гремучая смесь, которую не всякая компания долго выдержит.

INC .: Ну, и да и нет - есть ведь компании, которые работают так годами и даже становятся крупными и успешными.

ИЦХАК АДИЗЕС: Стадия “Бурные годы” может продолжаться очень долго, но все имеет свой предел. Рано или поздно компания влезет в область рынка, в которой она ничего не смыслит и ни на что не способна, и получит оплеуху. Чем больше самонадеянности - тем мощнее будет оплеуха. Дело в том, что на этой стадии компания быстро разрастается, но при этом она совершенно не структурирована. Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает. Расчет себестоимости продукции наверняка не налажен. Системы оплаты труда нет и в помине, есть только набор отдельных контрактов... короче, все условия для катастрофы.

INC .: И тут руководитель обращает свой взор в сторону профессиональных менеджеров...

ИЦХАК АДИЗЕС: Обычно все они так и поступают или, по крайней мере, пытаются. Если же нет, то они попадают в то, что я называю «ловушка основателя». Я имею в виду ситуацию, когда работа всей компании зависит от одного-единственного человека - и это становится проблемой. Основатель компании становится одновременно главной ценностью и самым слабым ее звеном. В какой-то момент он понимает, что собственное детище слишком велико для него, и время “театра одного актера” проходит. И вот после этого приглашается профессиональный менеджер. Это означает начало следующей стадии жизненного цикла - «Отрочества». На самом деле, это наиболее тяжелая стадия. Оказывается, не так трудно создать и “взрастить” компанию, как потом основателю удержать ее в своих руках.

INC .: Почему же эта стадия жизненного цикла самая трудная?

ИЦХАК АДИЗЕС: Причина в том, что компании необходимо пройти через фундаментальные изменения, которые будут не столько количественными, сколько качественными. И при этом основатель компании часто препятствует переменам. Наступает момент, когда экстенсивный путь развития, если продолжать идти по нему, приведет к краху. Обьемы продаж все еще растут, но их прибыльность падает. Рано или поздно получается так, что чем больше вы продаете, тем большие убытки несете. В этот момент нужно обратить взор внутрь компании и заняться упорядочиванием работы, повышением показателей эффективности и прибыльности - а вы понятия не имеете, как это делается. Вам это может показаться скучным или даже пугающим. Основатель понимает, что компании нужны перемены, но, с другой стороны, он боится растерять запал, который помог компании покорить ту вершину, на которой она уже находится. В результате, менеджер-профессионал, которого вы же сами и привели в компанию, оказывается на поверку обыкновенной канцелярской крысой, против которой тут же объединяются все старые сотрудники - и вы недалеки от того, чтобы присоединиться к ним.

INC .: Возможно, они не так уж неправы - сколько раз получалось, что профессиональный менеджер разваливал перспективную компанию?

ИЦХАК АДИЗЕС: Такое случается, но проблема, которая и вынудила вас нанять менеджера, никуда не денется. Единственный способ выбраться из «ловушки основателя» - реструктуризация компании. До сих пор у нас была «организация для людей». Но теперь этот подход перестал быть эффективным. Нам нужны четкая система подчинения и ответственности, нормальная отчетность, эффективная система поощрений. Это - подход «люди для организации». И я со всей отвественностью заявляю, что такая перемена дается очень и очень нелегко. Я проделывал это много раз, с большими и маленькими компаниями, с Domino ’ s Pizza и Bank of America . Но сейчас я не в состоянии реструктуризовать собственную компанию с жалкими 3 миллионами долларов годового дохода. Почему? Потому что я смотрю на организацию, а вижу людей. Я нанимал их, я всех их знаю, и я не могу через них переступить. Это чрезвычайно болезненно.

INC .: Но, надо полагать, оно того стоит? Что ждет нас в конце всех преобразований?

ИЦХАК АДИЗЕС: Если все сделано правильно, компания достигает своего Расцвета. Если же неправильно, вариантов может быть несколько. Один из них - «преждевременное старение». Администраторы завладевают рычагами управления, и компания становится полностью управляемой, теряя при этом гибкость. У нее могут оставаться какие-то запасы для движения вперед, сохранившиеся еще с «детского возраста», но если ничего не изменится, их надолго не хватит и компания практически перестанет развиваться. Это именно то, что происходит сейчас с Apple Computer . Другой вариант - застрять в «ловушке лидера», что, собственно, и произошло со мной.

INC .: Забавно. Вы тоже сталкивались с «болезнями роста»?

ИЦХАК АДИЗЕС: Естественно. А вы полагали, что доктора не болеют? Я имел дело со всеми нормальными проблемами. Ненормальных, в общем-то, не случалось, но мне оказалось достаточно и того, что выпало на мою долю.

INC.: Например?

ИЦХАК АДИЗЕС: В начале меня обвиняли в том, что я авторитарен, никого не слушаю и не способен к сотрудничеству. Они не понимали, почему я настаиваю на определенных вещах. Я принимал это близко к сердцу и старался изменить себя «к лучшему», но безуспешно. Теперь я понимаю, что отстаивал свою точку зрения, которую не умел сформулировать на словах из-за нехватки опыта. Проторенной дороги к успеху не существует. В конце концов я просто сказал им «Заткнитесь и делайте по-моему - я знаю, что говорю». Но это было очень болезненно для меня, как эмоционально, так и умственно. Да и нынешняя ситуация не лучше.

Ицхак Адизес - один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности работы компаний; разработчик популярной методики управления, носящей его имя; автор многих бизнес-бестселлеров («Идеальный руководитель», «Развитие лидеров», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» и т.д.). «Как преодолеть кризисы менеджмента» - одна из ключевых работ Ицхака Адизеса, неизменно входящая во многие рейтинги лучших бизнес-книг. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель

Введение

Ицхак Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

1. Стили управления

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули.

1.1. «Одинокий рейнджер»

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят , полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет . Он - трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

1.2. «Бюрократ»

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем .

Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

1.3. «Поджигатель»

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника - самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты.

Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал . Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

1.4. «Суперпоследователь»

Интегратор - это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию , так как слишком мягок для этого.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

1.5. «Мертвый пень»

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать . Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне.

Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель - сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены - серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам.

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться.

Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

2. Хороший менеджер

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде.

Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.

P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель

0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор

00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель

000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор

0000 = Мертвый пень, но PAEI = «Книжный менеджер»

PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор

PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь

0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор

P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник

P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель

РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка

00EI = Демагог, но paEI = Учитель

0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок

0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола

P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник

2.1. Характеристики хорошего менеджера

Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI нет нулей.

Он знает собственные сильные и слабые стороны.

Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он - то, что он делает.

У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.

Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

Он принимает мнение других, если оно более компетентное, чем его собственное.

Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

Он создает среду, способствующую обучению.

2.2. Обучение и развитие

Превращение менеджмента в профессию привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента».

Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» - это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А). Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) - самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, - невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления , хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются.

На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным людям, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя и никогда не становятся по-настоящему свободными и ответственными.

Хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших бизнес-школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис, а затем представили подчиненным. Добравшись до своего стола, он стукнул по нему кулаком и с энтузиазмом поинтересовался у заместителя: «Когда же мы начнем работать? Какой у нас сегодня кейс?»

2.3. Управленческий микс

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне.

Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга . В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company - заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации

3.1. Стадии развития организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI.

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.

На этапе бурного развития , который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам.

С наступлением стадии юности возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Зрелая организация (стадия расцвета ) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Вступая в стадию стабильности , организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности.

На стадии аристократии начинает угасать роль P (ориентация на достижения и созидание) и ощущаются признаки застоя: бизнес идет «как обычно». Наиболее творческие сотрудники либо вынуждены уходить, либо теряют мотивацию.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота . На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

Если предпринимательская и производительная роли остаются в упадке долгое время, наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» - управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.

В условиях зрелой бюрократии в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Менеджеры компании всегда и со всем соглашаются, никто не заинтересован в результате и не хочет меняться, не существует командной работы, только множество процедур, инструкций и правил. Бюрократические организации продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы.

Самый яркий признак смерти (банкротства) организации - агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давно это сделали. Остались лишь те, у кого нет выбора: новички либо те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы.

3.2. Организационная терапия

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата.

Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды.

Цель организационных изменений - ускорить процесс совершенствования управленческой системы или повернуть вспять «старение» организации. Самый радикальный метод - «пересадка органов» - является по сути своей не терапевтическим, а хирургическим: увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда.

Нередко для выработки нового организационного устройства приглашаются внешние консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда их идеи, наконец, претворяются в жизнь, это становится шоком для сотрудников, и в результате у них вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Во избежание серьезных проблем Ицхак Адизес призывает переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию.

Терапевтические методы подбираются в зависимости от стадии, в которой находится компания.

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации. Консультант-«терапевт» должен, во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, помочь выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать. Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать, а также предостерегают от чрезмерных трат (шикарный офис, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение), которые ведут к утрате основных преимуществ молодой организации - гибкости и приспособляемости.

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

Работа с организацией на стадии «давай-давай» (PaЕi)

Компания нуждается в усилении функции Администрирования А (организации и стабилизации). После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен помочь систематизировать деятельность организации. Цель подобной теpaпии заключается в том, чтобы осознать, чего не нужно делать. Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, - перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, близкие к завершению, а также те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь.

Задача консультанта-«терапевта» - научить определять приоритеты. Чем раньше это произойдет, тем быстрее компания вырастет. На более поздних этапах в бурно растущую организацию неплохо пригласить pAeI. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности.

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi)

Взрослеющая организация стремится к стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов и неразберихи и избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу и попробовать новые методы. В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива, если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам. Консультанту потребуется невероятное терпение для того, чтобы балансировать между гибкостью и систематизацией, быстро меняя направление и задачи.

Консультант должен помочь организации сначала сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом - на процессе их достижения. По мере того как взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Новому руководителю сложно адаптироваться в организации на стадии взросления. Однако если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он сможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi)

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

Работа со стабильной организацией (PAeI)

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей.

Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы максимально активизировать E. В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, - провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания.

После того как команда осознала необходимость перемен, нужно «нарастить Е-мощности» компании. Консультант дает задание проанализировать миссию организации. Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе.

По опыту Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий.

В аристократическую компанию органично вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль E уже исчезла из компании полностью - на ее месте возник ноль, и коллектив совершенно не приемлет изменений. В таком случае единственным решением будет «хирургическое вмешательство» - замена управленческой команды, а позже понадобится период организационной теpaпии.

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00)

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна усилить функцию Е. В этот момент потребуется особая настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется - это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей . Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI :

• Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
• Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
• Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор .

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

1. «Ухаживание» (Courtship)
   • Ярко выражена роль Предпринимателя.
   • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
   • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy)
   • Ярко выражена роль Производителя
   • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
   • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
   • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Вперед» (Go-go)
   • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
   • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
   • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence)
   • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
   • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
   • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime)
   • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
   • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
   • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» (Stabilization)
   • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
   • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy)
   • Еще активны роли Администратора и Интегратора
   • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
   • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
   • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
   • Вырождается роль Интегратора
   • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
   • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.