Пример описания принятия решений. Пример разработки и реализации управленческого решения на примере ООО «Обувь Фома

Введение

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - со­ставная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятель­ности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения (лучшего варианта возможных альтернатив) и оценкой результата снятия проблемы.

Актуальность данной темы заключается в том, что руководитель любой организации ежедневно сталкивается с реализацией управленческого решения. И, как правильно оно будет принято, зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Принятие управленческого решения подвержено влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решение, особенности негативного влияния внешней среды, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Целью данной курсовой работы является исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.

Цель курсовой работы обусловила постановку следующих задач:

­­­- исследование теоретического аспекта в целях обоснования сущности категории «управленческие решения»;

Исследование основных этапов, моделей и методов процесса принятия управленческих решений;

Проведение технологии принятия управленческих решений на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.

Объектом исследования выступает Производственное Республиканское Унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» специализирующийся на выпуске кирпича и камней керамических.

Предметом курсовой работы является теоретические и практические вопросы организации принятия управленческих решений и методики анализа эффективности их реализации и контроля.

1. Понятие, сущность и классификация управленческих решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо дея­тельности возникают ситуации, когда человек или группа лю­дей сталкивается с необходимостью выбора одного из несколь­ких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собст­венном опыте развивая способности и приобретая навыки при­нятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложен­ного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при по­лучении профессионального образования, выбор вида банков­ского вклада и т. д. Этот перечень легко продолжить.

Любому поступку индивида или действию коллектива пред­шествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни (5, стр. 18-19).

Что же отличает управленческие (организационные) реше­ния:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)
принимает решение исходя не из своих собственных потребно­стей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях
решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на
его собственной жизни и может повлиять на немногих близких
ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает на­
правление действий не только для себя, но и для организации в
целом и ее работников, и его решения могут существенно по­влиять на жизнь многих людей. Если организация велика и
влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов.
Например, решение закрыть нерентабельное предприятие ком­пании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда . Если в частной жизни человек, прини­мая решение, как правило, сам его и выполняет, то в органи­зации существует определенное разделение труда: одни работ­ники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм . В частной жизни каждый человек са­мостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - го­раздо более сложный, ответственный и формализованный про­цесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не ка­ждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяет­ся полномочиями самостоятельно принимать определенные решения (8, стр. 291-294).

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия ре­шений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение

В процессе управления организациями принимается огром­ное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют не­которые общие признаки, позволяющие это множество опреде­ленным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Классификация управленческих решений

Рассмотрим ее более подробно.

- Степень повторяемости проблемы. В зависимости от по­вторяемости проблемы, требующей решения, все управленче­ские решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда не­обходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

- Значимость цели. Принятие решения может преследовать
собственную, самостоятельную цель или же быть средством,
способствовать достижению цели более высокого порядка. В
соответствии с этим решения могут быть стратегическими или
тактическими.

- Сфера воздействия. Результат решения может сказаться
на каком-либо одном или нескольких подразделениях органи­зации. В этом случае решение можно считать локальным. Ре­шение, однако, может приниматься и с целью повлиять на ра­боту организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

- Длительность реализации. Реализация решения может по­требовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В тоже время все более возрастает количество и значение долго­срочных, перспективных решений, результаты осуществления
которых могут быть удалены на несколько лет.

- Прогнозируемые последствия. Большинство управленче­ских решений в процессе их реализации так или иначе подда­ется корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необра­тимы.

- Характер использованной информации. В зависимости от
степени полноты и достоверности информации, которой рас­полагает менеджер, управленческие решения могут быть детер­минированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопреде­ленности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях опре­деленности, когда руководитель располагает практически пол­ной и достоверной информацией в отношении решаемой про­блемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Вероятностными называются решения, принимаемые в ус­ловиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та­кие, результаты которых не являются определенными, но веро­ятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изме­няется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математи­ческими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рас­считанная на основе информации, позволяющей сделать стати­стически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает доста­точной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помога­ет опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятно­сти является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей.

Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происше­ствий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопреде­ленность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может ис­пользовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и
еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее но­визну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую веро­ятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополни­тельной информации, при принятии решений приходится по­лагаться на прошлый опыт и интуицию.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательно­сти действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник

цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслужива­ния составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, зна­чит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвести­ровании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимо­сти от того, какие из них обеспечивают в данное время наи­большую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и эко­номии времени: не нужно заново разрабатывать решение каж­дый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для оп­ределенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные спо­собности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает про­межуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Кон­кретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, ко­гда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновре­менно нескольким критериям, решение будет сложным, много­критериальным. В практике менеджмента подавляющее боль­шинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

Лицом, осуществляющим вы­бор из имеющихся альтернатив окончательного решения, мо­жет быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Уси­ление профессионализации и углубление специализации управ­ления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в ак­ционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исклю­чительной компетенции общего собрания акционеров. Колле­гиальная форма принятия решении, разумеется, снижает опе­ративность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

По этому признаку управленческие ре­шения могут быть разделены на фиксированные, или докумен­тированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументиро­ванные (не имеющие документальной формы, устные). Боль­шинство решений в аппарате управления оформляется доку­ментально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться докумен­тально (11, стр. 118-132).

2. Технология и техники принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений.

Структура и содержание процесса принятия решений . Для ру­ководителя принятие решений не является самоцелью. Глав­ное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтерна­тивы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следую­щее определение этого процесса. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управ­ления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (1, стр. 178-181).

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих ре­шений.

- Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга­низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи­зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас­сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль­ные значения контролируемых параметров с запланированны­ми или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

- Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правиль­ный. Как принято говорить, правильно сформулировать про­блему - значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производи­тельность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, проблему следует рас­сматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоя­ниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структуризованы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достиже­ния, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной оп­ределенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в ди­агностировании сложной проблемы - установление симпто­мов. Общими симптомами болезни организации являются: низ­кие - прибыль, объем продаж, производительность труда, ка­чество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипер­тонией), различные причины могут вызывать сходные органи­зационные проблемы (низкое качество товара может быть след­ствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спе­шить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в орга­низации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в од­ной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стре­миться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом про­блем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руково­дителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительно­сти, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудни­ка критериями выбора среди кандидатов могут быть образова­ние, опыт работы, возраст, личные качества.

- Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптималь­ным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального реше­ния очень труден, занимает много времени и дорого стоит, по­этому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, при­емлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких слу­чаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и ге­нерирование альтернатив.

- Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить дос­тоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандар­ты или критерии, по которым их можно сравнивать.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, ко­торый максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

- Согласование решения. В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утвер­ждает и несет ответственность за решение, которого не разра­батывал; специалисты, готовившие и анализировавшие реше­ние, не участвуют в его реализации, а исполнители не прини­мают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации до­вольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирова­ние решений в организации существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не от­дельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но что­бы решение было реализовано, необходимы совместные дейст­вия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значи­тельно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение вос­принимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому луч­ший способ согласования решения состоит в привлечении ра­ботников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнори­рование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

- Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходи­мо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необхо­димы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации ре­шения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходи­мости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

- Контроль и оценка результатов. Даже после того как ре­шение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой це­ли и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление факти­ческих результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ным периоду относительного постоянства проблемной ситуа­ции. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способ­ствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убываю­щую эффективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществле­ние этого этапа является источником накопления и системати­зации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае­мого эффекта (8, стр. 156-167).

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимиза­ции, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

- Методы моделирования (называемые также методами иссле­дования операций) базируются на использовании математиче­ских моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, ко­торая может быть представлена последовательностью основных этапов:

Постановка задачи;

Определение критерия эффективности анализируемой операции;

Количественное измерение факторов, влияющих на ис­следуемую операцию;

Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

Количественное решение модели и нахождение опти­мального решения;

Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учеб­ной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распростра­ненные типы моделей.

- Модели теории игр. Большинство хозяйственных опера­ций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастов­ка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наибо­лее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэто­му одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - сущест­венное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия, что в свою оче­редь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуж­дают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогно­зирования реакции конкурентов на принимаемые решения, на­пример, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и ус­луг, выход на новые сегменты рынка и т. п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, органи­зация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна от­казаться от этой альтернативы и поискать другое решение про­блемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивы­ми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

- Модели теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслу­живания при определенном уровне потребности в них. К ситуаци­ям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, на­пример, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необ­ходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т. п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных ли­ний, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополни­тельных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропу­скная способность в одни периоды времени и появление очередей -в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расшире­ние каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения та­кого оптимального решения.

- Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, что­бы избежать простоев или перерывов в технологических про­цессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фир­мы необходимы определенные запасы материалов, комплек­тующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - - лекарств, инструментов и т. д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связан­ных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требу­ет дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют при­быльному инвестированию капитала, например, в ценные бу­маги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т. е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

- Модели линейного программирования применяют для нахо­ждения оптимального решения в ситуации распределения де­фицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребно­стей. Например, с помощью модели линейного программиро­вания управляющий производством может определить опти­мальную производственную программу, т. е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует произво­дить для получения наибольшей прибыли при известных объе­мах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического примене­ния оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - мо­дели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

- Методы экспертных оценок. При разработке и обоснова­нии многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключа­ется в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и матема­тических процедур и преобразуется в форму, удобную для вы­бора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется ор­ганизационная группа, обеспечивающая условия для эффек­тивной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

Постановка проблемы, определение цели и задач экспер­тизы;

Разработка процедуры проведения экспертизы;

Отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

Проведение опроса экспертов и получение их оценок;

Обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллек­тивную генерацию идей, позволяют находить новые, ориги­нальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помо­щью только логических рассуждений (9, стр. 58-64).

3. Финансово-экономическая характеристика ПРУП «Горынский КСМ»

Производственное республиканское унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» (далее ПРУП «Горынский КСМ») специализируется на выпуске кирпича керамического, введено в эксплуатацию в 1970 году и первоначально именовалось «Завод керамических дренажных труб».

В 1993 году завершилась реконструкция комбината с применением кирпичеделательного оборудования СМК-350. Проект завода по производству керамических материалов на ПРУП «Горынский КСМ» выполнен «Оргтехстромом». В основу проекта положен комплекс высокомеханизированного оборудования СМК-350, воспроизведенного по кооперации с фирмой «Униморандо» (Италия). Проектная мощность технологической линии 60 млн. шт. усл.кирпича в год.

Как видно из рис. 3.1., предприятие имеет двухступенчатую организационную структуру. Во главе предприятия стоит управляющий, который был назначен на должность Высшим Хозяйственным судом РБ, ему подчинен исполнительный директор, которому в свою очередь подчинены все работники предприятия.

Основным видом деятельности комбината является производство кирпича и камней керамических. На предприятии налажен выпуск следующей продукции:

- кирпич керамический эффективный утолщенный лицевой и рядовой;

- камни керамические эффективные лицевые и рядовые;

- кирпич керамический полнотелый одинарный;

- кирпич обожженный молотый;

- камни керамические с горизонтальными пустотами.

Рис 3.1. Организационная структура управления ПРУП «Горынский КСМ»

Данные об основных экономических показателях деятельности ПРУП «Горынский КСМ» в период 2003 – 2005 г. представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Анализ динамики основных экономических показателей ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.

На основании данных таблицы 3.1. можно сделать следующий вывод: при сопоставлении показателей деятельности предприятия за 2005 год с аналогичным периодом 2003 года установлено, что предприятием в 2005 году получена выручка в сумме 2082 млн. р., которая превышает объем выручки за 2003 год в 4 раза. Эта положительная тенденция наблюдается при незначительном росте цен на продукцию комбината (в среднем на 15,9 %), что свидетельствует о наличии спроса на продукцию предприятия и активизации работы по ее сбыту.

Себестоимость реализованной продукции в 2005 году составила 3683 млн. р., что превысило уровень 2003 года на 2557 млн. р., 2004 года на 1615 млн. р… Как видно из таблицы рост себестоимости превышает уровень роста выручки от реализации, что при имеющемся уровне цен на продукцию свидетельствует о невозможности покрытия производственных затрат, установленным объемом реализации и необходимости увеличения выпуска продукции, в том числе и новых ее видов.

По итогам деятельности за 2005 год предприятием получен убыток от реализации в сумме - 1601 млн. р., что превышает уровень 2003 и 2004 года на 1012 и 623 млн. р. соответственно. Убыток комбинатом получен за счет неуклонного повышения себестоимости на единицу продукции, и не обосновано низкими ценами на продукцию (государственное регулирование цены), одним из выходов из сложившейся ситуации является увеличение объема производства, чего комбинат пока сделать не может по ряду причин.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования рассмотрим в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Анализ обеспеченности и эффективность использования

трудовых ресурсов ПРУП «Горынский КСМ» за 2003-2005 гг.

Проанализировав вышеизложенную таблицу можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников комбината в 2005 году составила 271 чел., что превышает уровень данного показателя в 2003 году на 61 чел. и на 22 чел. уровень 2004 года. Данное увеличение произошло за счет ввода в эксплуатацию цеха дегидратации глин, что повлекло привлечение работников.

Среднегодовая выработка на 1 работника в 2005 году составила 6361.6 тыс.р., что выше аналогичного показателя за 2003 год на 3736.7 тыс.р.

Показатель трудоемкость продукции в 2005 году составил 0,28 тыс. чел.-час., что ниже уровня данного показателя 2004 года на 0,08 тыс.чел.-час., что в свою очередь говорит о повышении производительности труда.

Одной из основных причин, обусловивших экономический спад предприятия, его неплатежеспособность, является отсутствие высококвалифи­цированного кадрового звена, а именно специалистов кирпичеделательного производства.

На протяжении 2001-2005 гг. на ряду с восстановлением численности работающих уделялось особое внимание вопросам подготовки, переподготовки кадров, повышению их профессионального уровня.

Анализ динамики и структуры основных средств ПРУП «Горынский КСМ» представлен при помощи таблицы 3.3.

На основании таблицы 3.3. можно сказать, что предприятие в 2005 году имеет огромную стоимость основных средств, свыше 82 млрд.р. Причем, наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимают здания и сооружения (52,2 %), на втором месте машины и оборудования (42,5 %).

Рассмотрев данную таблицу в разрезе динамики, видим, что стоимость основных средств в 2005 году составила 82513 млн. р., что выше уровня 2003 года на 14941 млн. р… Данное явление произошло за счет увеличения стоимости машин и оборудования в 2005 году по сравнению с 2003 годом на 7763 млн. р. (ввод в действие новой обжиговой печи топливом которой является природный газ) и стоимости зданий и сооружений на 6276 млн. р… Если рассмотреть изменения стоимости основных средств в 2005 году по сравнению с 2004 годом, можно сделать вывод, что изменения не существенны. Так произошло уменьшение стоимости основных средств на 120 млн. р., за счет снижения стоимости машин и оборудования на 131 млн. рублей и увеличения статьи другие виды на 11 млн. р.

Анализ состояния производственных фондов комбината произведем при помощи таблицы 3.4

Таблица 3.4. - Анализ состояния производственных фондов ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.

Из таблицы 3.4 мы видим, что предприятие располагает основными средствами, балансовая стоимость которых по состоянию на 1.01.2006 г. составляет 82,5 млрд.р..

Состояние основных средств характеризуется высокой степенью накопленной амортизации (износа) − 56,4% в 2005 году, 54 % в 2004 году и 52 % в 2003 году. Коэффициент обновления в 2003 году составил – 0,27, в 2004 году – 0,22, в 2005 году – 0,001, что меньше чем уровень данного показателя в 2003 и 2004 году на 0,269 и 0,219 соответственно. Это свидетельствует о том, что несмотря на кризисную финансовую ситуацию и отсутствие собственных оборотных средств предприятие проводит работу по техническому перевооружению. За 2003-2005 гг. на цели реконструкции и модернизации производства израсходовано 1491,6 млн.р., в том числе собственных оборотных средств 558,7 млн. р.

Основные затраты на производство основного вида продукции представлены в следующей таблице.

Таблица 3.5. - Анализ динамики и структуры производственных затрат ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.

На основании данных таблицы 3.5. схематично структура производственных затрат будет выглядеть следующим образом.

Рис. 3.2. Структура производственных затрат на ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.

Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты (37,1 % в 2003 году, 42,1 % в 2004 году и 45,75 % в 2005 году). Увеличение данного показателя обусловлено повышением уровня цен на топливо и электроэнергию занимающих существенный удельный вес в структуре материальных затрат. Расходы на оплату труда занимают в структуре затрат 23.6% в 2003 году, 25.1% в 2004 году и 24,76 % в 2005 году. Увеличение данного показателя связано с увеличением численности работающих комбината, а также среднемесячной заработной платы.

Рассмотрим еще одну вспомогательную таблицу, которая охарактеризует нам финансовые аспекты работы данного комбината в динамике за 2003-2005 год.

Таблица 3.6. Оценка финансового положения ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005гг.

Коэффициент текущей ликвидности охарактеризовал обеспеченность организации оборотными средствами для осуществления своей деятельности и своевременную оплату срочных обязательств. Как показывают данные таблицы 1.4.7, данный коэффициент остается неизменным в течении 2003 и 2004 года и составляет 0,3 а в 2005 году произошло снижение данного коэффициента на 0,1 и он составил 0,2, что меньше нормативного значения, установленного для промышленности строительных материалов. Данное значение коэффициента подтверждает, что, несмотря на то, что предприятие является действующим, оно имеет недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и не способно своевременно погашать срочные обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2005 году составил 0,003, что меньше нормативного значения 0,2. Это, в свою очередь, отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, какую долю всех оборотных средств предприятие покрывает за счет собственного оборотного капитала. Данный коэффициент за анализируемые периоды имеет отрицательное значение и ниже нормативного (0,15). Этот показатель характеризует недостаточное наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.

Таким образом, проведенный анализ финансового состояния и платежеспособности ПРУП «Горынский КСМ» установлено, что, несмотря на неудовлетворительное финансовое состояние, у предприятия имеются положительные тенденции к снижению неплатежеспособности за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции, снижения фактических затрат производства с дальнейшим, поэтапным выходом на эффективную финансово-хозяйственную деятельность.

4. Технология принятия управленческого решения на примере руководителя ПРУП «Горынский КСМ»

Произведем разрешение ситуации на примере руководителя строительной организации ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов».

При проверке контрольно-ревизионной службой деятельности данного предприятия было выявлено нарушение в части содержания сразу двух служебных машин, что, в свою очередь противоречит действующему законодательству.

Для выхода из сложившейся ситуации руководитель примет решение, основанное на суждениях – то есть он взвесит все отрицательные и положительные стороны и выберет лучшую альтернативу (вариант).

Основными этапами разрешения данной ситуации явились следующие:

1. анализ проблемы. Руководитель в данном случае определил суть проблемы. В данном случае суть проблемы руководитель увидел в том, что содержание второго служебного автомобиля запрещено законодательством и затраты на его содержание (амортизация, бензин, запасные части и т.д.) существенно ухудшают финансовое состояние предприятия, т.к. сумма затрат непосредственно ложится на внереализационные расходы, что уменьшает прибыль предприятия на сумму затрат.

Анализ проблемы в свою очередь постановил суть принятия решения. В данном случае цель такова – выйти из данной ситуации таким образом, чтобы не противоречить законодательству и не причинить ущерб предприятию в виде штрафа. Руководитель в данном случае не видит никаких ограничений для принятия данного решения.

2. Определение и оценка альтернатив, выбор решения.

Поскольку у руководителя мало времени для формулировки всех возможных альтернатив, то он ограничился только двумя:

1) вторую технологическую машину перевести в разряд рабочей, тем самым оставить только одну, что не будет противоречить действующему законодательству.

2) оставить две машины, но расходы на содержание второй отнести себе на заработную плату (т.е. удерживать из своей заработной платы).

Оценка первой альтернативы предполагает тот факт, что если оставить только одну технологическую машину, то ведущему инженеру по транспорту придется ездить на работу на автобусе.

А так как он проживает в другой местности, в 30 км от данного предприятия, и ежедневно нет утренних рейсовых автобусов, то работник не может приехать на работу вовремя (а только к 10 часам), тем более не будет приезжать на утренние планерки, где решаются основные проблемы и ставятся задачи на сегодняшний день. Неудобства добираться на работу могут быть причиной поиска работы в своей местности. А предприятие не может потерять такого опытного работника, т.к. ему с трудом пришлось его переубедить работать здесь в строительной организации. Данный человек держит дисциплину. Его уважают подчиненные и выполняют все его производственные поручения. Он очень грамотный и толковый специалист. Его потеря для предприятия будет большой утратой, что допустить нельзя.

Вторая альтернатива предполагает взять на себя большие расходы на содержание второй машины, тем самым лишая себя в недополучении заработной платы. Это в свою очередь, ухудшит финансовое состояние руководителя. Но, в другую очередь, даст возможность оставить и закрепить у себя на предприятии такого грамотного специалиста.

3) Выбор рационального решения. Поскольку данный руководитель организации при выборе правильного решения руководствуется ориентацией на дело, а также на личностные отношения к данному специалисту, то он принял второй вариант, пожертвовав ради производства своей заработной платой. При этом он создал приказ по предприятию, в котором оговорил свое решение, т.е. в данном случае выход из сложившейся ситуации руководитель нашел самостоятельно, без применения чье-либо помощи (смотрите приложение № 1).

Рассмотрим еще один, более сложный пример принятия управленческого решения.

В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РБ» все предприятия любой формы собственности ежегодно разрабатывают бизнес-планы инвестиционного проекта по модернизации и реконструкции действующего производства. Так, и ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов» столкнулся со сложившейся ситуацией.

В данном случае, организационное решение будет запрограммированного типа . Этому свидетельствует тот факт, что для достижения определенного результата происходит последовательность действий. В данном случае количество возможных вариантов ограничено (здесь основными показателями для составления данного бизнес-плана служат объем производства при имеющейся производственной мощности и количество закупленной и модернизированной техники). Именно эти показатели будут решающими для составления плана инвестиционного развития. Здесь будет предпринята математическая задача, которая даст ответ: при каком объеме производства будет получена наибольшая прибыль для дальнейшей реконструкции и модернизации основного производства. В данном запрограммированном решении лежат уже запрограммированные процедуры применения определенных действий по разрешению проблемы, имевшие место в практике организации и управляющего, принимающего решение. Для поставленной задачи будут применены стандартные способы и соответствующие процедуры их разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не придется затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения.

Управляющий, по старой схеме, издает приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда войдут все необходимые специалисты. Таким образом, данное решение является правильным, так как в прошлые годы такая же схема действий давала положительный результат (смотрите приложение № 2).

Однако, 13 января 2006 года выходит Указ Президента РБ «О реструктуризации задолженности и некоторых мерах по финансовому оздоровлению убыточных государственных организаций». В данный перечень убыточных организаций Министерства архитектуры и строительства РБ вошел и ПРУП «Горынский КСМ».

Реализация данного указа предполагает полную отсрочку кредиторской задолженности, образовавшейся на 1 января 2006 год в течение 5 лет (данная задолженность на комбинате на 01.01.2006 год составила 4522 млн. руб.). Указ дает возможность в дальнейшем списать имеющуюся кредиторскую задолженность через 3 года – на 50%, через 5 лет – на 100%, если в течение 5 лет ежемесячно будут погашаться следующие платежи:

1. газ и электроэнергия;

2. Заработная плата и налоги от заработной платы;

3. В Фонд социальной защиты населения в виде 35 % от ФЗП;

4. кредиты банка и проценты по их использованию;

5. представительству Белгосстраха;

6. текущие налоговые платежи.

Таким образом, реализация данного Указа должна существенно отразиться на финансовое состояние предприятия, так как к концу пятигодки, при ежемесячной полной оплате вышеперечисленных текущих платежей, предприятию будет списана вся сумма кредиторской задолженности.

В данном случае управляющий столкнется с непрограммированным решением – то есть способ решения данной проблемы является новым, ранее никогда не встречающийся в практике.

Для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.

Во-первых, необходимо собрать всю имеющуюся информацию о данном Указе Президента. тщательно изучить его и разобраться во всех его тонкостях.

Во-вторых, донести до каждого заинтересованного лица о том, что предприятию дается такой шанс и нельзя его упустить.

В-третьих, ознакомить каждого работника с новшеством и обсудить его на собрании.

На данном примере основными элементами процесса принятия управленческого решения явились следующие:

Диагностика проблемы и постановка целей принимаемого решения;

Формулирование ограничений и критериев оценки выбора альтернативы при принятии решения;

Определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка;

Выбор рационального решения.

Диагностика проблемы предусматривает определение сути проблемы. Вступление в данный Указ влечет за собой поиска и использования новых возможностей. определение сути возникшей проблемы позволила сформулировать конкретную цель принятия решения – во что бы то ни стало вступить в данный Указ президента и через 5 лет улучшить свое тяжелое финансовое состояние в виде погашения имеющейся кредиторской задолженности.

Формулирование ограничений и критериев . Для реализации данной проблемы возможные решения могут быть нереалистичными. Например, предприятие предприятие ежемесячно может оплатить только следующие текущие платежи: заработная плата и налоги от заработной платы в размере 1%. 4% и подоходного налога; газ и электроэнергия; кредиты. А из-за недостатка денежных средств остаются неоплаченными налоговые обязательства и 35 % налога в ФСЗН. Эта сумма ежемесячно составляет примерно 120-130 млн. руб. Таким образом, основными ограничениями в данном случае служит не полная загруженность производственных мощностей, высокий брак выпускаемой продукции и большие запасы неликвидного товара на складах предприятия. Поэтому основным критерием, в данном случае будет выступать ежемесячное увеличение выручки на предприятии на 120-130 млн. руб. всеми способами, которые необходимо найти.

Определение альтернативных вариантов . Для этой цели руководитель проводит углубленный анализ сложившейся ситуации, а также рассматривает в дальнейшем все последствия, если ничего не предпринимать. Управляющим было выявлено ряд альтернатив, а именно:

1. взыскание дебиторской задолженности в полном объеме, отгрузку продукции производить только на условиях предоплаты, реализация неликвидных запасов товарно-материальных ценностей по договорным ценам, увеличение объемов оказания услуг населению, списание пришедших в негодность оборудования и комплектующих с оприходованием лома и оборотных узлов и деталей с последующей их реализацией, снижение бракованной продукции. По ее мнению, это в сумме даст дополнительный приток денег в сумме 120-130 млн. руб. ежемесячно;

2. увеличение объема производства продукции, производство новых видов продукции, удовлетворяющих требованиям спроса, внедрение новых технологий для снижения энергоемкости и материалоемкости производственного процесса (это даст возможность уменьшит расход электроэнергии и газа на выпуск продукции и приведет к уменьшению оплаты за потребленную электроэнергию и газ).

Оценка двух альтернатив показывает, что для реализации первой альтернативы предприятию нужно совсем немного времени (вывесить дополнительно объявления о реализации продукции и оказания дополнительных услуг населению), взыскание дебиторской задолженности можно осуществить с помощью суда или же налоговых органов в части ареста расчетного счета, сдача имеющегося металлолома также может быть реализована в ближайшее время и т.д. То есть для реализации первой альтернативы нужно небольшое количество времени и дополнительных средств и затрат.

Вторая альтернатива может быть реализована только в далекой перспективе, так как выпуск новой продукции требует значительного промежутка времени, также внедрение новых технологий предполагает значительную трату времени и средств. Увеличение объема производства продукции на данном предприятии в настоящее время не возможно, так как ограничены ресурсы, а также в силу большого износа оборудования (до 80-90% износа ее активной части), что снижает полную загрузку туннельной печи.

Выбор рационального решения . Оценив возможные альтернативы, управляющий ПРУП «Горынский КСМ» выбирает первую, руководствуясь тем, что реализация ее будет начата незамедлительно, так как времени для вступления в Указ Президента всего лишь 1 месяц. Поэтому данное управленческое решение в настоящее время сделано правильно (смотрите приложение 3).

В дальнейшем для реализации Указа будет реализована на практике также и вторая альтернатива, что даст возможность максимально увеличить выручку и тем самым погашать свои текущие обязательства. Данное решение принято на основе суждения.

Если управленческие решения проклассифицировать по признакам, то получим следующее:

1. Степень повторяемости проблемы. Когда речь шла об составлении бизнес-плана на 2006 год и пятигодку, то управленческое решение было традиционным, то есть оно неоднократно встречалось ранее в практике управляющего. То есть управляющий лишь сделал выбор из уже использованных ранее альтернатив. А когда речь шла об использовании второй технологической машины и реализации Указ Президента № 27 управленческое решение приняло форму нетипичного , так как поиск решения был связан с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели. Во всех случаях принятия управленческого решения цель его носила стратегический характер, так как принятие решения преследует собственную, самостоятельную цель.

3. Сфера воздействия. В первом примере результат решения сказался на одном подразделении предприятия (бухгалтерская служба, которая ежемесячно будет следить за разъездными расходами и удерживать ее сумму из заработной платы управляющего), поэтому принятие решения можно считать локальным . В следующих приведенных примерах управленческое решение принимает форму глобального, так как оно применено с целью повлиять на работу всей организации в целом.

4. Длительность реализации. Во всех приведенных примерах длительность реализации носит долгосрочный характер, так как результаты осуществления принятых управленческих решений удалены на несколько лет.

5. Характер использованной информации. Все принятые решения носят характер детерминированного решения, поскольку они приняты в условиях определенности, так как руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемых проблем, что позволило ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Нужно отметить, что в практике принятия управленческих решений данного управляющего присуще документированность, т.е. фиксированность принятых решений в виде издания приказов. Это дает возможность проследить за ходом выполнения поручений, и, в случае его не выполнения, наказать виновное лицо.

Выводы и предложения

Целью данной курсовой работы явилось исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.

При написании ее были выполнены следующие основные задачи:

­­­- был исследован теоретический аспект сущности категории «управленческие решения»;

Исследованы основные этапы, модели и методы процесса принятия управленческих решений;

Был проанализирован процесс принятия управленческого решения на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.

В процессе изучения данной тематики были даны множество определений сущности категории управленческие решения, однако, на мой взгляд, более точное определение следующее:

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осущест­вленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Основными этапами процесса принятия управленческих ре­шений явились:

Анализ ситуации;

Идентификация проблем;

Определение критериев выбора;

Разработка альтернатив;

Выбор альтернативы;

Согласование решения;

Управление реализацией;

Контроль и оценка результатов.

В курсовой работе были приведены методологии принятия управленческих решений антикризисным управляющим ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов». Для сравнения был приведен пример принятия традиционного управленческого решения (то есть разработка бизнес-плана на пятигодку и 2006 год). При принятии данного решения руководителем применены стандартные способы и соответствующие процедуры его разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не пришлось затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения. Он, по старой схеме, издал приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда вошли все необходимые специалисты.

Следующие два примера явились нетрадиционного типа, то есть непрограммированное решение. В данном случае способ решения данных проблем является новым, ранее никогда не встречающийся в практике. И для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.

Нужно отметить, что руководитель при принятии управленческого решения применяет все вышеперечисленные этапы. А также немаловажным является то, что при принятии управленческих решений он руководствуется суждениями и научными знаниями и богатым производственным опытом. Поэтому приятые решения всегда являются правильными, что позволяет тем самым завоевывать авторитет среди работников данного предприятия.

Список использованной литературы

1. Анинскнн Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2001

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Юнити. 1995.

3. Грибов В.Д. «Менеджмент в малом бизнесе».- М.: Финансы и статистика. 2000.

4. Драчева ЕЛ., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для ССУЗов -М.: ИС «Академия».2002.

5. Зайцева О.А… Радугин А.А., Радугин К.А… Ротачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр. 1998 .

6. Ильенкова С.Д… Кузнецов В.И. Практикум по курсу «Основы менеджмента».- М.: МЭСИ. 2002.

7. Карнеги Д: Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей- М.: Прогресс, 1989.

8. Лукашевич В.В.Основы менеджмента в торговле: Учеб. Для ССУЗов -М: ОАО «Издательство»Эконом ика». 1998.

9. Менеджмент. Под редакцией М.М. Максимова. -М.: ЮНИТИ, 1998

10. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: ОАО «Издательство», 2003. – 453 с.

11. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281 с.

12. Шипунов В.Г., Кишкель ЕН. Основы управленческой деятельности. Учебник.-М., 1999.

В последующих главах читатель встретится также с многими примерами их применения.  

Последующие конкретные примеры - это как раз те случаи, когда при можно использовать методы моделирования.  

Очевидно, что аналогичный анализ можно провести для определения доходности при условии наличия большего числа дежурных. Так, если мы возьмем эту модель, но при условии наличия 3-х дежурных, то единственное существенно ее отличие будет состоять в том, что клиент 9 будет обслужен. Это даст дополнительный доход в 2 ф. ст. на 22-минутном отрезке при дополнительных расходах в 5 ф ст. в час. Видно, что преимущества привлечения услуг дополнительного дежурного минимально выгодны, следовательно, не надо привлекать четырех или более дежурных. Из этого примера видно, что использование модели может дать дополнительную информацию в процессе , в частности в том, что касается привлечения людских ресурсов.  

Требования этих лиц могут определяться не технологической или алгоритмической необходимостью, а преследовать цели, лежащие вне пределов учета или вообще принятия управленческих решений . К примеру, от бухгалтера может быть потребована выборка данных, не обусловленная хозяйственной необходимостью и не являющаяся промежуточным итогом при вычислении обязательных к исчислению показателей, а зависящая исключительно от воли администратора или ничем не обусловленного пункта нормативного документа . Но задача поставлена - требование подлежит исполнению.  

Еще раз, на данном примере, отметим важность комплексного нормативного учета как информационного обеспечения на предприятии. Так, применение модели EOQ возможно при условии разделения операционных издержек отдела снабжения на переменные (зависят от количества заказов и включаются в расчеты) и постоянные (не зависят от количества заказов, относятся к общехозяйственным расходам и не включаются в расчеты). Разделение переменных и постоянных расходов (принцип директ-кос-тинг), как уже отмечалось, является одной из основ комплексного нормативного учета.  

Все эти программы обладают разными возможностями и серьезно различаются по стоимости (от 200 долл. за Успех+ до 1,5 млн долл. за SAP/R3). Но какой бы ни была стоимость программы или ее технические возможности постановка с их помощью внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична. Нам, например, не известны примеры успешной постановки бюджетирования на базе SAP/КЗ. И это несмотря на то, что данный программный комплекс действительно имеет огромные технические возможности для автоматизации различных сфер управления предприятием и обеспечения процесса принятия управленческих решений , и предназначен не только для автоматизации финансовых расчетов . И хотя представители фирмы SAP утверждают, что где-то на просторах России есть предприятие, которое с их ли помощью (т. е. истратив еще 1-2 млн долл. на консультативные услуги) или с помощью ведущих консультативных фирм (вроде Юни-кона, т. е. еще за 0,5 млн долл.) поставило все-таки бюджетирование, верится в это с трудом.  

Исходные данные для учета фактора качества объекта при принятии управленческого решения (пример условный)  

Книга состоит из трех частей. В первой части рассматриваются назначение и структура компьютерных систем поддержки принятия управленческих решений в нефтегазовой промышленности. В ней обсуждаются особенности функционирования этого типа систем, в частности, необходимость принятия решений при неполной информации , роль субъективных оценок и влияние фактора неопределенности , Вторая часть посвящена компьютерным методам поддержки управленческих решений , математическому и алгоритмическому обеспечению и является теоретическим и методологическим обоснованием построения и эксплуатации таких систем. В третьей части приведены примеры конкретных подсистем, алгоритмов и интерфейсов поддержки принятия управленческих решений в нефтегазовой промышленности.  

Работа, конечно, не претендует на всесторонний охват методов использования компьютерных систем в этой чрезвычайно сложной и многогранной отрасли. Отнюдь нет. Да и вряд ли это возможно было бы сделать в одной монографии. Задача другая обосновать возможность и необходимость компьютерной поддержки принятия управленческих решений в нефтегазовой промышленности, показать достаточно общие методы поддержки, применимые во многих приложениях и разъяснить их многочисленными примерами.  

Требования автономизации управления нарастают снизу - вверх как протест против подмены экономических методов хозяйствования волевыми. Низовые руководители- мастера, бригадиры - так формулируют требования к своим руководителям Они в первую очередь должны знать нужды участков, выявлять их в откровенных беседах, при совместном рассмотрении планов, заданий, норм, а не ждать наших просьб. Слишком многие любят давать распоряжения, не заботясь о том, как их можно выполнить. Много чисто административных указаний, а не технически обоснованных предложений. Дают, к примеру, такие распоряжения Двоих отправь сегодня на такой-то участок - там прорыв, сам как-нибудь обойдешься. Как А задание бригады, а хозрасчет Это противоречие, особенно устойчивое, может преодолеваться, если руководители вышестоящих уровней разработают стратегию делегирования полномочий на нижестоящие уровни. Это дает возможность определить объем делегируемых задач, конкретные условия их выполнения, величину ответственности, свободу маневра, степень риска в принятии управленческих решений , критерий оценки в достижении цели, виновность лиц в случае отклонений от их реализации. Чем более ориентирован руководитель на разработку и принятие такой стратегии , тем более может смягчиться это противоречие, тем успешнее формируются организационно-демократические условия развития коллектива, в котором контроль управленческих решений руководителя снизу дополняется инициативными, то есть встречными, предложениями.  

Теоретический материал книги не всегда является простым для понимания, однако, его освоение не требует специальных знаний, выходящих за рамки курсов микроэкономики, маркетинга, экономики фирмы, а также основ математического анализа , математического программирования , теории вероятностей , математической статистики и теории принятия управленческих решений . Авторы используют в качестве иллюстраций и примеров материалы из отечественной и зарубежной теоретической и практической экономики фирмы, включая собственные разработки.  

Иллюстрируя сущность и важность событий, произошедших после даты составления бухгалтерской отчетности , для принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики приводят следующий хрестоматийный пример (по ).  

Приведенные примеры позволяют сделать вывод о том, что для обеспечения конкурентоспособности российской продукции на международном рынке необходимо добиваться определенного компромисса в сфере принятия управленческих решений , обеспечивая при этом, с одной стороны, использование протекционистских мер по поддержке отечественного производителя , а с другой стороны, поддерживая на внутреннем рынке некоторый уровень конкуренции . Исходя из этого возрастает актуальность следующего аргумента в пользу использования методов распределительной логистики.  

Несмотря на большое количество изданных в последние годы монографий и учебников, перечень которых приводится в качестве рекомендуемой литературы, изучение всего комплекса проблем данной дисциплины требует нескольких источников. Дело в том, что каждый автор анализирует совокупность важных, но отдельно взятых вопросов, как правило излагая их подробно на примере конкретной отрасли. Кроме того, во многих книгах большое внимание уделяется математическим методам , играющим хотя и существенную, но все же вспомогательную роль в принятии управленческого решения.  

Если на определенном временном интервале производства долгосрочные средние общие издержки при увеличении объема выпуска растут, то имеет место ущерб от масштаба роста производства (или отрицательный эффект масштаба). Например, увеличение количества применяемых ресурсов на 10% вызвало рост объема выпуска на 7%. Этот интервал с объемом выпуска свыше OQ2 соответствует варианту III функционирования расширяющейся фирмы (рис. 9.9). Причиной отрицательного эффекта масштаба могут быть, во-первых, технические факторы. Так, крупномасштабное производство требует соответствующей сырьевой базы, и возможные срывы поставок сырья, энергии, вспомогательных материалов очень чувствительно ударят по производственным издержкам . Пример из нашего недавнего прошлого - гигантские животноводческие комплексы, потребовавшие со временем доставки кормов на такие расстояния, что издержки на выход единицы продукции стремительно поползли вверх. Во-вторых, ущерб от роста масштаба производства может быть вызван организационными причинами. Рост административно-управленческого аппарата, растущая оторванность верхних этажей управления от непосредственного производства, потеря гибкости и оперативности в принятии управленческих решений - эти и другие факторы не могут не вызвать роста долгосрочных средних общих издержек.  

Тема каждой главы рассматривается в контексте принятия управленческих решений . Изложение методов иллюстрируется наглядными примерами.  

Современная экономика предприятия как наука должна стать эффективным средством, предназначенным помочь предприятиям в использовании микроэкономики и, главным образом, теории фирмы . Актуальность решения проблем развития экономики предприятия состоит в том, чтобы показать вариацию использования, применения, проявления, действия экономической теории в практике на примере конкретных (полиграфических) предприятий через принятие управленческих решений в области влияния на спрос, формирование издержек, объема, прибыли, дохода, в ценообразовании, в области создания и использования капитала во всех его формах во времени и пространстве.  

Бюджеты - неотъемлемая часть нашей жизни, они постоянно сопровождают нас, прямо или косвенно, на работе и в частной жизни. Крупные организации, такие, как Vodaphone, или государственное учреждение (в примере 12.1) обычно имеют тщательно разработанные и более или менее эффективно действующие системы бюджетов. Небольшие компании и частные лица редко используют формализованные системы и тем не менее вынуждены придерживаться некоторых бюджетных ограничений , выполняя определенные процедуры планирования. В главе 1 мы определили планирование как одну из основных функций управления . В связи с этим можно сказать, что бюджеты представляют собой совокупность управленческих планов для организации в целом и отдельных ее подразделений в частности. Поскольку эффективное планирование жизненно важно для успешного достижения целей организации , понимание бюджетов как основного механизма планирования существенно не только для тех должностных лиц, которые несут ответственность за составление и исполнение бюджетов (т.е. для руководителей компаний), но и для тех, чья деятельность определяется принятыми управленческими решениями (т.е. для сотрудников, поставщиков, покупателей, собственников и, возможно, общества в целом).  

Заканчивая рассмотрение примера, отметим, что приведенная методика не является единственной и бесспорной. Она может быть существенно усложнена. В частности, вполне обоснованным могло бы быть прогнозирование безнадежных долгов , что нетрудно учесть при формулировании условия (1). Рассмотренная модель может быть дополнена субмоделями по прогнозированию, например, затрат на сырье и материалы по видам продукции. Наконец, подобные расчеты целесообразно выполнять в рамках имитационного моделирования , варьируя параметры (темп инфляции , изменение цен на сырье, темп наращивания объемов производства и т. п.). Будучи достаточно трудоемкими при ручной обработке информации , эти расчеты достаточно легко могут быть формализованы и выполнены в среде электронных таблиц , например, с помощью пакета типа Mi rosoft Ex el. Кроме того, не следует смущаться отсутствием пресловутой точности расчетов, равно как и наличием определенной условности в формализации модели. Подобные условности являются неизбежным спутником любых расчетов прогнозного характера. Важно помнить о том, что в такого рода расчетах нужна не точность, а выявление тенденций, при этом сами методики и получаемые в результате их применения результаты являются лишь некоторой материальной основой для принятия управленческих решений финансового характера.  

К8 - по форме регистрации - делит все факты на простые (элементарные) и сложные (комплексные). Простые (элементарные) факты не могут быть или не должны быть разложены на более мелкие составляющие, например, поступление денег с расчетного счета в кассу, сложные (комплексные) факты могут (должны) быть разложены на их составляющие, например, с расчетного счета перечислены деньги поставщикам, бюджету, органам социального страхования . Степень деления фактов зависит от принятого порядка регистрации и обусловлена только принципами целесообразности. В реальной жизни нет деления простых (элементарных) фактов. На нашем примере это хорошо видно определенная сумма денег передана из банка (расчетный счет) в кассу. Казалось бы факт элементарен. Так оно и есть при существующей системе учета . Гипотетически мы можем этот элементарный факт представить как комплексный, раскладываемый сначала на факты, отражающие различные достоинства денежных купюр, а затем каждый из этих фактов разложить по номерам купюр возможно разложение купюр по годам их выпуска и т.д., но все эти разложения не нужны для

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Введение: ………………………………………………………......................3 Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих решений »……..6

1.1. Процесс принятия управленческого решения. Этапы и

принципы.

1.2. Нормативное обеспечение системы регулирования

управленческих решений

Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого

функционирования и развития »………………………………….16

2.1. Формы и виды управленческих решений

2.2. Практическое использование технологии принятия

управленческого решения на примере ООО «Акантит»

Глава 3 «Анализ управленческих решений в условиях изменчивости»…..24

3.1. Проблемы, возникающие при принятии управленческого

решения в условиях изменчивости

3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих

Заключение……………………………………………………………………33

Список источников…………………………………………………………...36

Глоссарий……………………………………………………………………...38

Приложение……………………………………………………………....39 - 47

Введение

.Актуальность исследования:

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер. Они имеют важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Научная разработанность проблемы:

В разное время проблемам принятия решений; разработке идей для эффективного процесса принятия управленческого решения; роли управленческих решений в деятельности организации в условиях риска и неопределённости посвящались фундаментальные исследования отечественных и зарубежных учёных: Дж. Кейнса, В.П. Афанасьева, Ю. Гермейера, Л.Г. Евланова, К.Маркса, А.В. Нелсона, Л.Планкетта, Д. Алена, Дж. Андерсона, П. Барри, В.А. Вознесенского, и др.

Теоретической основой работы:

Служит фундаментальная концепция, представленная в трудах отечественных и зарубежных учёных, программные и прогнозные разработки ведущих учёных, государственных органов власти и управления, Указы Президента и постановления правительства РФ, законодательные, директивные и нормативные акты.

Практическая значимость работы:

Состоит в том, что теоретические выводы, предложенные методы и практические рекомендации, могут быть использованы предпринимательскими структурами при принятии управленческих решений в условиях риска и неопределённости, независимо от форм собственности, производственного направления и местоположения.

Объект исследования:

Общество с ограниченной ответственностью «Акантит».

Предмет исследования:

Управленческие решения на предприятии, методы и формы их принятия в условиях риска и неопределенности.

Цель исследования:

Раскрытие сущности формы принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия в условиях риска и неопределённости, позволяющих обеспечить устойчивое функционирование предпринимательских структур.

Задачи исследования:

Раскрыть сущность, содержание и структуру принятия управленческого решения;

Исследовать специфику сущности риска и неопределенности;

Рассмотреть на примере ООО «Акантит» форму и стадии принятия решений.

Нормативно-правовую базу работы составляют:

Конституция Российской Федерации, федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные акты Госналогслужбы РФ.

Источниковой базой исследования является:

Базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях.

Теоретико-методологическую базу работы формируют:

Современные теории и концепции управления персоналом отечественных и зарубежных авторов; системный подход к понятию "менеджмент". Глубокая проработка вопросов проектирования управленческих решений на всех его уровнях.

Эмпирическая база исследования:

Материалы Госкомстата РФ, Министерств РФ, региональных органов и институтов управления, оперативные данные, документы.

Метод исследования:

Анализ учебных пособий и Интернет сайтов.

Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих

решений».

1.1.Процесс принятия управленческих решений. Этапы и принципы.

Мировой и отечественной наукой в 20в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Полный цикл управленческой деятельности представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации, это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

Выработку и постановку цели

Изучение проблемы на основе получаемой информации

Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий

Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы

Выбор и формулирование оптимального решения

Принятие решения

Конкретизация решения для его исполнителей.

«Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив». 1

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления и управляемого процесса . 2 Неотъемлемой частью этих процессов является принятие управленческих решений.

Процесс управления заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля.

Управляемый процесс рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

В действительности эти процессы «сосуществуют» параллельно и неотделимы один от другого, логически их удобно разделить, так как они осуществляются разными людьми и преследуют разные цели.

Управляющие воздействия – это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации (качество ресурсов, способы и условия применения ресурсов ) с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. (Приложение схема 1 )

Качество ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и информации) - важнейшая характеристика внутренней среды организации. Чтобы деятельность организации была эффективна, ее ресурсы должны быть пригодны для достижения поставленных целей, т.е. обладать определенным набором внутренних полезных свойств. (Приложение схема 2).

Способы применения ресурсов. Наиболее широкий круг образуют управленческие решения, связанные с выбором способов применения ресурсов организации.

Условия применения ресурсов . Включают в себя неуправляемые факторы внешней и внутренней среды. Однако часть из них может находиться в «зоне власти» руководителя, который имеет возможность сознательно влиять на значения этих факторов, формируя благоприятные условия для достижения целей организации. Пример показан на схеме. См. Приложение (схема 1)

Принципы. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, полное или частичное игнорирование которых может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает процесс принятия решений и контроль.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип - требует достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, которые необходимы для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Но, мы живём не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Мы знаем действия многих причин, но мы не знаем причин многих действий. 3

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов. (Приложение Схема 3) Например : личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим подробнее личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

С точки зрения социальной ответственности и этики ниже приведены примеры решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.

Например , 4 Вы можно считать, что придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится – это неправильно. Даже, несмотря, на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств на реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран.

Например: 5

Австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;

Южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

Японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Пример : Система ценностей фирмы "Эппл" 6

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мыо корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".

При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования:

Обоснованность решения

Оптимальность выбора

Правомочность решения

Краткость и ясность

Конкретность во времени

Адресность к исполнителям

Оперативность выполнения

1.2.Нормативное обеспечение системы регулирования управленческих решений .

Организация процесса разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников, которая осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Существенной особенностью управленческих решений является их юридическое оформление. Управленческое решение, как волевой акт имеет значение, лишь будучи «объективировано» в виде закона, подзаконного акта или нормативного правового инструмента. В этом случае оно облекается в соответствующую форму, приобретает определённую юридическую силу и может быть доведено до исполнителей по заранее установленным каналам распространения информации. На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трёхсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и принимаются самими организациями для осуществления координации между различными подразделениями. Они делятся на: оперативные – формируются в виде инструкций; стратегические – разрабатываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений; организационные – устанавливают права и ответственность владельцев и персонала организации в соответствии с действующим законодательством.

Правовое регулирование управленческих решений. Управленческое решение должно отвечать требованиям экономичности, быть своевременным, обоснованным и реально осуществимым.

Регулировать – значит упорядочивать, воздействовать на регулируемый объект с целью ввести его в определенные рамки и обеспечить его деятельность в определённом правовом поле.

В процессе применения права при выработке и принятии управленческих решений работник юридического труда:

Распространяет положения юридических норм

Определяет (изменяет, закрепляет, корректирует и т.п.) содержание прав и обязанностей, меру юридической ответственности.

Применение норм права представляет собой распространённый вид управленческой деятельности, трактуется как совокупность элементов субъективной человеческой психики (психическое переживание людей).

Наиболее важна правовая регламентация, при которой порядок и последовательность самого процесса управленческой деятельности, стандартизирован и зафиксирован в соответствующих нормативно- правовых актах: уставе, положениях, должностных инструкциях, правилах и т.п. Устанавливая путём запретов, предписаний и дозволений границы волеизъявления применяющих право должностных лиц. И что самое существенное: в процессе правоприменения происходит воздействие права на детали самого содержания управленческого решения.

Нормативная литература:

1. Конституция РФ. М.; 1993. 59 с.

2. ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской федерации. 1995. № 35. Ст. 3506; 1996. № 17. Ст. 1917; 1996. № 49. Ст. 5500; 1997. № 12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

3. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ». Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» /Рук. Авт. Кол., отв. ред. проф. В.И.Шкатулла. – М.: ИНФРА- М, 2001. – 463 с.

4. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, поселке, сельской администрации» от 01.04.1993 г. № 4733 – 1 (ред. от 28.08.1995 г.).

5. Европейская хартия местного самоуправления. Местное самоуправления в Российской Федерации.

Вывод:

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Для того чтобы понизить уровень непредсказуемости результатов, необходимо повысить уровень профессионализма управленца. Профессионализм я определяю как наличие достаточных знаний в сфере менеджмента организации, управления персоналом, достаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений.

Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого функционирования и развития »

2.1. Формы и виды управленческих решений.

Плохо то решение, которое нельзя изменить 7 .

Существуют исторически сложившиеся формы принятия решений, свойственные определённой организации. В соответствии с изученным материалом я представила эти формы в виде схемы (Приложение Схема 4) и таблицы (Приложение Таблица 1).

В ситуациях, когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей, преимущество имеют авторитарные формы (армия, заводы военно-промышленного комплекса, хирургические отделения клиник и др.)

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.

Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

Трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;

Появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;

Появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;

Возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;

Развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;

Широкая доступность современных технологий.

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Принятие решений по существу есть не что иное, как ВЫБОР . Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Рассмотрим примеры: необходимо принять решение - идти ли сегодня вечером в театр? Здесь перед нами два варианта выбора: 1) идти, 2) не идти. С выбором квартиры или машины все ясно само собой. Здесь, как и в примере с театром, выбирается один наилучший вариант.

Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

Первая из них - «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным , например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать». 8 Однако некоторые руководители идут еще дальше - они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

2.2. Практическое использование технологии принятия управленческого решения на примере ООО «Акантит» .

Глянь внутрь: пусть в любом деле не ускользнет от тебя ни собственное его качество, ни ценность 9 .

Все наперед обдумай. 10

Я хотела бы рассмотреть пример ООО «АКАНТИТ». 11 Она занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
Первым шаг - создание системы получения оперативной, точной, достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных.

Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия.

Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.
Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители.

Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации и по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации.

Налицо – проблема непонимания со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства.

Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчётности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой.

На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение - выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Следующий пример:

Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. 12

Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведённый анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время).

Специалисты – инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами.

Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала.

Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достаёт губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течёт незаметно.

Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.

Вывод:

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц).

Все методики поиска путей преодоления разрыва между теорией и практикой ориентированы на принятие целесообразных решений, и мы не можем применять на практике те методы, которые не способны отразить целесообразную мотивацию человека, принимающего решение.

Глава 3 Анализ управленческих решений в условиях изменчивости.

3.1. Среда принятия решений.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облечённых властью.

Выборочный анализ показывает, что четвёртую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами.

Слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности, специфические особенности объективно требуют учета факторов риска и неопределенности в предпринимательской деятельности.

Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости. 13

Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. 14

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социо - культурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Руководитель, сталкиваясь с неопределённостью, может использовать две основные возможности:

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, тем самым, уменьшая новизну и сложность проблемы. В итоге, он сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

При выборе решения в условиях риска и неопределённости рекомендовано использовать критерии «Байеса-Лапласа», «Ходжа-Лемана», «Минимакса», «Азартного игрока», «Сэвиджа», «Нейтрального игрока» и «Гурвица».

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку, время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационное обеспечение. Информация -это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако, необходимая для принятия хорошего решения информация, недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Новая управленческая парадигма стала формироваться в результате проведения либеральных экономических реформ, начиная с 1985г. 15 Её основными положениями стали:

Децентрализация системы управления на основе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство регулирует спрос и предложение на макро уровне и не вмешивается в хозяйственную деятельность

Передача полномочий государства в регионы и на уровень муниципалитетов, что упрощает систему управления народным хозяйством страны и увеличивает оперативность принимаемых решений

Сочетание рыночных и государственных методов управления в отношении государственных предприятий

Предоставление экономической свободы хозяйствующим субъектам всех форм собственности

Формирование рыночной инфраструктуры.

В современных условиях чтобы быть устойчиво конкурентоспособными, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения с учетом рискованного характера производства. Изучение сущности и содержания категории «риска» позволяет определять его в качестве неопределенности последствий, наступление которых окажет влияние на результаты принятых решений, что может привести как к потерям, так и к выигрышам.

Проблема юридического оформления управленческих решений включает в себя шесть комплексов организационных вопросов, связанных с восприятием (сложным психофизиологическим процессом опознания, понимания и осмысления действительности):

1. Разделение процесса принятия решения на периоды аналитического обоснования, оценки альтернатив, и выбор оптимального варианта

2.Наличие субъектов, уполномоченных принимать управленческие решения (руководителей)

3. Привлечение к подготовке вариантов управленческих решений профессиональных представителей юридического труда (юристов)

Объединение правовых и организационных возможностей в создании оптимального режима подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Соблюдение требований к управленческим решениям

6. Установление системы выявления отклонений в процессе реализации решений (контроля).

3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить кого-то другого. 16

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

Руководитель должен управлять процессом выработки решения

Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в её конкретизации и выборе оценочных критериев.

Он выполняет сложную работу по самому принятию решения

Руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Влияние национально-исторических факторов .

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

В настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями

Опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах

Менеджер может найти работу за границей.

Определённую систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Бердяева, Гумилёва, Ключевского, Чаадаева. 17

Ключевский приводит следующий перечень черт национального характера русского человека: расчётливость, изворотливость в мелких затруднениях, привычка в терпеливой борьбе с невзгодами и лишениями; больше оглядываясь назад, чем заглядывать вперёд; больше осмотрительности, чем предусмотрительности; кратковременное напряжение сил (аврал); каприз собственной отваги (авось).

Делеганский указывает на такие социальные установки современного русского архетипа, как способность к терпению, духовность, приоритет духовного над материальным, широта русской натуры, способность впитывать инородные культурные образования, предрасположенность к социальной утопии к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Для культурного русского человека характерно: почитание власти, желание участвовать в управлении, но не брать на себя ответственности.

Проанализировав факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей, можно говорить о том, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, были проработаны сведения о 120 000 управленцах. Обнаружено, что у самых талантливых, стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Вывод:

В процессе подготовки и принятия решения должны участвовать два основных типа работников: руководители и системные аналитики.

Задача руководителя – уметь правильно определять и ставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации; владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление об используемых методах и средствах. Роль системных аналитиков – владение в полном объёме современными методами анализа; и оказание помощи руководителю, при выявлении цели его деятельности - каковы они есть и какими должны быть. Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиком.

В России существуют 2 основные проблемы: проблема власти (поскольку руководитель в системе без власти – не руководитель), проблема отношения к работе. В отличие от Запада в России работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования.

Заключение

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путём гибких экстренных решений.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного образа.

Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике.

Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Значение правового фактора при конструировании управленческих решений также нельзя рассматривать статически, в каком-то одном измерении. При объединении усилий руководителей и юристов чаще всего наблюдается раскрепощение сознания от устоявшихся установок и стереотипов, что позволяет с новых позиций увидеть варианты устранения возникшей проблемы. Это достаточно сложный процесс обдумывания новых путей и способов исправления ситуации с тенденцией к лучшему решению. С помощью инструментов права, возможно:

Разграничить и распределить сбор, обработку и направление результатов анализа информации по разным уровням подготовки материалов для управленческих решений;

Рационально построить систему принятия решения и точно соотнести ее с системой ответственности;

Наиболее целесообразно распределить в системе принятия решений соотношение экспертной оценки с действиями должностных лиц, ответственных за принятие и реализацию принятой к исполнению управленческой программы;

Определить формальные (нормативные) границы свободы в процессе принятия должностным лицом управленческого решения с тем, чтобы не допустить произвола, с одной стороны, а с другой - ограничения инициативы;

Обеспечить точное распределение функциональных ролей персонала управления, их прав и обязанностей, создать систему взаимосвязей управленческих отношений.

Список использованной литературы:

Учебная литература и журналы

1. Пиляева В.В. Экономико-правовые категории мышления. М., 2002. С. 22.

2. Сорокотягин И.Н. Психология юриспруденции. СПб., 2006. 449С

3. Барихин А.Б. Большой юридический энциклопедический словарь. М.: Книжный мир, 2004. С. 792.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. 292С

5. Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. 288с.

6. Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2003. 35С

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. 665С

8. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевич, А.И.Майзеля. Сравнительный менеджмент. СПб: издательство "Питер", 2000. - 368с., ил.

9. Разработка управленческих решений

Moscow Business School Leadership Energy. Соловьёв Сергей Александрович

10. Г.А.Саймон. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. American Economic Review . (Декабрь 2002) 260С

11. Т.В.Корнилова. Психология риска и принятия решений. Учебное пособие для ВУЗов. Москва: Аспект-Пресс, 2003. 286С

12. Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. диссертации канд.психол.наук. 73С

13. С.Чаудхури, У.Дайал, В.Ганти. Технология баз данных в системах поддержки принятия решений. Открытые системы. N 1. (Январь 2002)

14. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. - 2002. 448С

15.Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. - 2003. 480С.

16.Кармин А. С., Культурология, СПб, «Лань», 2006 г., с. 639.

17. Разработка управленческого решения. Р.Ф. Фатхутдинов. М.; ЗАО «Бизнес-школа Интел- Синтез» 1998. 271с.

18. Основы менеджмента. А.К. Семёнов, В.И. Набоков. 5-е изд., перераб. И доп. – М.; Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко», 2008. – 556с.

Интернет сайт:

19. Сайт Информационно-аналитического вестника Уральской академии (http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676 )

20.Сообществоменеджеров« HBRРоссия».

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. Банк педагогической информации. О.А. Кулагин. Принятие решений в организации.

Нормативная литература:

21. Конституция РФ. М.; 1993. 59с.

20.ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. №35. Ст. 3506; 1996. №17. Ст. 1917; 1996. №49. Ст.5500; 1997. №12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

22. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ.» Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в РФ» / Рук. Авт. Кол., отв. Ред. проф. В.И. Шкатулла. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 463с.

23. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, посёлке, сельской администрации» от 01.04.1993г. №4733 – 1 (ред. от 28.08.1995г.).

Глоссарий

Адхократическая организация получила такое название за её применимость к нестандартным и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Аффект неадекватности проявляется в том, что человек находится в устойчивом и отрицательном по своей природе эмоциональном состоянии, которое возникает у него в связи с неуспехом в деятельности.

Концепция максимизации полезности требует исследования всего множества альтернатив, их оценивания и выбора наилучшей, даже если удовлетворительное решение уже найдено.

Рандомизация – искусственное введение случайности в ситуацию, где она отсутствует.

Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Транзакционист это работник, необходимый только для подготовки договоров, простой ревизии подготовленных документов, и консультант по правовым вопросам.

Приложение

Таблица 1 Типы управленческих решений.

Рассмотрим процесс принятия решений на конкретной организации.

Перед руководителем туристической фирмы «Глобус» встал вопрос выбора основного вида транспорта для туристического обслуживания. Предлагаемые варианты: железнодорожный, автомобильный, воздушный.

Оценим преимущества и недостатки вышеперечисленного транспорта исходя из критериев выбора (Таб.1):

• - скорость и удобство;
• - количество рейсов в сутки;
• - надежность;
• - грузоподъемность;
• - число обслуживаемых географических точек;
• - стоимость.

Таблица 1. Оценка вариантов выбора вида транспорта для туристического обслуживания.

(1 - хороший, 2 - удовлетворительный, 3 - слабый)

Проанализировав все факторы предложенных видов транспорта, руководство фирмы пришло к выводу, что наиболее приемлемым видом транспорта для туристического обслуживания в рамках этой фирмы является автомобильный.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.