Методика выбора целей стратегического планирования. Методы разработки стратегического планирования

Совокупность методов, или методика стратегического планирования, является частью методологии стратегического планирования.

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ (технический прием), с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов. Методика стратегического планирования - это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней, а также системы расчетов плановых показателей и их взаимная увязка.

Составление плана подразумевает прежде всего решение разнообразных проблем, выявляющих различия между фактическим и желаемым состоянием объекта планирования. В зависимости от характера проблем используются различные методы планирования.

Существуют следующие проблемы планирования:

• 1. Стандартные. Такие проблемы хорошо структурированы, связи строго определены, т. е. изменение причины ведет к однозначному изменению результата. Примером проблемы может служить расчет количества материалов для производства товара на имеющемся оборудовании имеющимися кадровыми ресурсами.
• 2. Структурированные. Корреляция причины и результата в таких проблемах достаточно тесная, т. е. изменение причины отражаются на результате, как правило, с некоторым интервалом «от и до» (рост производительности труда в зависимости от фондо- и энерговооруженности).
• 3. Слабоструктурированные проблемы. В таких проблемах связь между причиной и результатом слабая, поскольку на него воздействуют прочие факторы. Это выражается в изменении результата в очень большом интервале значений «от и до» (к примеру, проведение демографической политики по увеличению рождаемости).
• 4. Неструктурированные. Связи в этом случае могут быть установлены только на основе логического анализа (пример - развитие науки в долгосрочной перспективе).

Различия в степени структурированности проблем обусловливают различия в применяемых методах стратегического планирования. К ним относятся: экспертные (оценочные) методы, методы социально-экономического анализа, методы прямых инженерноэкономических расчетов, балансовый метод, экономикоматематические методы и модели, методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) методы называют еще эвристическими, или методами экспертных оценок. Это комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений в планировании и прогнозировании.

Методы экспертных оценок можно подразделить на индивидуальные и коллективные. Они различаются тем, что в первом случае выявляется индивидуальное мнение всех членов рабочей группы вне зависимости от остальных, а во втором вырабатывается коллективное решение при работе в группе.

1. Индивидуальные: методы анкетного опроса, глубинного интервью и метод Дельфи. Основным достоинством индивидуальных методов является возможность глубокой проработки вопроса с каждым из экспертов без давления с их стороны. Их недостаток - субъективная оценка.

Анкетирование - сбор мнений (в устном или письменном виде) в форме ответов на вопросы по той или иной проблеме с последующей статистической обработкой анкет-опросов специалистами.

Глубинное интервью - метод, при котором задаваемые вопросы не предполагают простого ответа «да» или «нет», а требуют развернутого ответа. Глубинное интервью проводится по заранее намеченному плану в виде неформальных переговоров.

Метод Дельфи (метод дельфийского оракула) предполагает интерактивную процедуру опроса. При этом необходимо соблюдать отсутствие общения экспертов между собой и анонимность оценок. Процедура включает проведение нескольких этапов анкетирования специалистов с предоставлением результатов оценки после каждого этапа. Результаты опроса на каждом этапе обрабатываются, выявляются общие закономерности и различия в проведении оценок и осуществляется переход к следующему этапу.

• 2. Коллективные. Это методы: а) деловых игр; б) совещаний;
• в) мозговой атаки и г) суда. Их основное достоинство заключается в многостороннем изучении проблемы. Их недостатки: сложности при организации процедуры получения экспертного мнения и при формировании группового мнения по индивидуальным суждениям, а также опасность подавления авторитетом остальных членов группы.

Метод деловых игр основан на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнения операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от остальных коллективных методов, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой.

Метод совещаний (комиссий, круглого стола) предполагает проведение совещания или дискуссии для выработки общего мнения или решения по проблеме. В процессе совещания члены рабочей группы могут не только высказывать свое мнение, но и критиковать мнение других.

Метод мозговой атаки (мозгового штурма) основан на коллективном генерировании идей, т. е. свободном от критики высказывании мнений по поводу решения проблемы с последующим отбором наиболее ценных и выработкой соответствующего решения.

Метод суда является разновидностью метода совещания и реализуется по аналогии с судебным процессом. В роли подсудимых выступают выбираемые варианты решения, в роли судей - лица, принимающие решение, в ролях прокуроров и защитников - члены экспертной группы. При ведении такого «судебного процесса» отклоняются или принимаются те или иные решения.

Экспертные методы целесообразно использовать при решении преимущественно неструктурированных и слабоструктурированных проблем.

Метод социально-экономического анализа представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, внутренних связей между явлениями и их взаимной зависимости с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей производства, а также общественных отношений.

При анализе используются такие рабочие методы как сравнение, выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т. д. Методы социально- экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов используются при проектировании роста производства на предприятиях - расчетах потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т. д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т. д.

Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм. При этом используются:

• 1. Нормы использования основных производственных фондов.
• 2. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).
• 3. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).
• 4. Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т. д.).
• 5. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т. д.).
• 6. Удельные капиталовложения. Нормы окупаемости капитальных затрат и т. п.
• 7. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов - добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально-вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать их количественные параметры на будущее, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства с целью создания материальной основы для удовлетворения потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые фирмой, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования; планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его (оборудования) использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуре и о направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы; решить другие задачи.

Ошибочно смешивать балансовый метод с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов. При их составлении используются как балансовый, так и другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решении проблем всех типов структурированности.

Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты - выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т. д.

Экономико-математические методы и модели применимы для решения стандартных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: 1) составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах; 2) оптимальная загрузка оборудования.

Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т. д.).

Большие возможности открывает применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства - для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйственного производства, определения лучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т. д.

Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили развитие и другие виды программирования: нелинейное, динамическое, стохастическое.

Специфика метода системного анализа и синтеза состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на составные части и определение на этой основе ведущих звеньев, узких мест, ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексным анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем перспективного развития. Анализ и синтез представляют собой единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

Инструментарий стратегического планирования зависит от объекта и горизонта планирования. Существуют следующие инструменты стратегического планирования:

• 1. Метод «карта ума».
• 2. Модель «пять сил Портера». Метод структурной логики.
• 3. Стратегический анализ:
• 1) анализ внешней среды организации;
• - SWOT-анализ;
• 2) анализ внутренней среды организации;
• - SNW-анализ;
• - портфельный анализ;
• - сценарное планирование и т. д.

Метод «карта ума» (mind map). Эта методика, разработанная Т. Бьюзеном, - частный случай дерева целей. Методика интересна прежде всего тем, что позволяет структурировать мыслительный процесс и стимулировать пошаговое мышление. Этот метод практически универсален, его можно использовать в самых разных ситуациях: для прояснения какого-либо вопроса, сбора информации, принятия решения. Лучше всего использовать его, когда необходимо структурировать новые идеи, - на этапе планирования. Основу методики составляет процесс радиантного мышления, когда берется основная проблема и от нее, как от ствола дерева, ответвляются различные связанные с ней идеи.

Модель «пять сил Портера» представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную М. Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 г. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли в данном контексте выражается в ее рентабельности. Соответственно, непривлекательная отрасль - такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой непривлекательной является отрасль, рыночная ситуация в которой близка к «совершенной конкуренции». Анализ 5 сил Портера включает в себя три силы горизонтальной конкуренции - угрозу появления продуктов-заменителей, угрозу появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы - и две силы вертикальной конкуренции - рыночную власть поставщиков и рыночную власть потребителей.

Стратегический анализ. Анализ внешней среды организации должен проводиться постоянно, так как его результатом является получение информации, на основе которой даются оценки текущего положения компании. Этот вид анализа дает организации время: а) для прогнозирования возможностей; б) составления плана на случай непредвиденных обстоятельств; в) разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз; г) разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Можно выделить семь областей угроз и возможностей, с которыми обычно сталкивается организация. Это экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Состояние экономики может влиять на цели организации. Некоторые факторы (в том числе указанные выше в качестве угроз и возможностей) в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

SWOT-анализ. Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т. е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. Вначале составляется общая матрица SWOT-анализа (табл. I). Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две - матрица возможностей и матрица угроз.

Таблица 1

Матрица SWOT

В процессе выполнения SWOT-анализа также рекомендуется составлять профиль среды, т. е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяются степень его важности для отрасли, степень влияния на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Анализ внутренней среды организации вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более точно сформулировать миссию, т. е. определить смысл деятельности фирмы и ее направления. При этом нужно помнить, что организация не только производит продукцию для потребителей, но и дает работу своим сотрудникам, предоставляет им возможность участия в прибылях, обеспечивает социальные гарантии и т. п.

Анализ внутренней среды фирмы проводится по следующим направлениям:

• - кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• - организация управления;
• - производство, его организационные, операционные и технико-технологические характеристики, а также научные исследования и разработки;
• - финансы;
• - маркетинг;
• - организационная культура.

SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оцениваются относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ в общем виде осуществляется по следующей схеме:

• 1. Все виды деятельности организации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса и выбираются уровни для проведения анализа портфеля бизнесов.
• 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производятся по следующим направлениям:
  • - привлекательность отрасли;
  • - конкурентная позиция;
  • - возможности и угрозы фирме;
  • - ресурсы и квалификация кадров.
• 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
• 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние бизнес-портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Сценарное планирование - часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего. Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации с целью выявления предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10 до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), а также политические, технологические и географические факторы.

В качестве ключевых неопределенностей могут выступать любые элементы внешней среды, которые важны для данной организации (например, уровень государственного дефицита или объем рынка).

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

• Портфель предприятия, или корпоративный портфель - совокупность относительносамостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Методы стратегического планирования

Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.

Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная - его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определенность.

Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

Систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

Систему показателей развития отдельной отрасли;

Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определенным требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

1. Единство и обязательность показателей для данного уровне планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей.

2. Показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми.

3. Показатели используемые в стратегическом планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми.

4. В целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов.

5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

6. Показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т.е. быть адресными.

7. Показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты - планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности.

8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально - экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

а) массовая оценка -- выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания обладающие большим профессиональным и практическим опытом;

в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа. Социально-кономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т.д. Методы социально-экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.

Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм.

При этом используются следующие группы:

1. Нормы использования основных производственных фондов.

11. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).

111. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).

IV. Нормы организации производственных процессов(затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.).

V. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.).

VI. Удельные капиталовложения. нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.

VII. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально - вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных потребностей, потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования, планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.

Ошибочно смешивать "балансовый метод" с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решение проблем всех типов структурированности.

Экономико-математические методы и модели.

Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты -- выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.

Экономико - математические методы и модели применимы для решения xoрошо структурированных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: составление - оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования.

Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т.д.).

Большие возможности имеет применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства -- для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйственного производства, определение наилучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т.д.

Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили свое развитие и другие виды программирования: нелинейное (численное, параметрически), динамическое, стохастическое.

Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение

ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

Литература

Контрольные вопросы

Ключевые слова

Оценка и корректировка решений.

Экспертиза качества управленческого решения проводится на разных стадиях.

1. Решение анализируется в стадии разработки, в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием таких критериев, как:

· оптимальность (не учитывает риски, к которым может привести ограниченность ресурсов);

· экономическая эффективность;

· плановая экономическая эффективность.

2. На стадии принятия решения на основе экономической эффективности с учетом социально-психологических факторов, критерия оптимальности и вероятности его реализации выбирается окончательный вариант управленческого решения;

3. На стадии реализации решения осуществляются его контроль и корректировка на всех этапах, определяются дальнейшие направления развития учреждения здравоохранения и ликвидируются препятствия на пути достижению к ее целей.

Основные направления, ориентированные на повышение качества управленческого решения:

· экономические, связанные с реализацией экономических интересов;

· социально-психологические, направленные на повышение профессионализма работников и развитие у них чувства ответственности;

· организационные, повышающие эффективность применения средств производства.

· решение

· критерии оптимизации

· прогноз

· программа

· сценарий развития

· нормативно-правовая база

· операция

· иерархия целей

· методы прогнозирования и программирования

1. Почему в процессе рвзработки управленческого решения необходимо уяснение проблемы?

2. Охарактеризуйте основные критерии и показатели эффективного управленческого оешения.

3. Типология управленческих решений.

4. Как оценивается эффективность управленческого решения?

5. В чем состоит процедура разработки управленческого решения?

6. Какие методы прогнозирования применяются на практике и что составляет их сущность?

1. Федеральный закон о Государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации. Собрание Законодательства Российской Федерации №30 от 24 июля 1995 г.

2. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. – М., АО «Интерэксперт», Экономика, 1995, СС.135-142.

3. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М., 1991, СС.176-224.

4. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.

5. Экономическое планирование: вопросы совместимости. – М., Известия СО РАН. Сер.Регион: экономика и социология, 1992, №2.

6.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 2-е изд. – М.: ДЕЛО, 2005.

7.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

8.Фатхундинов Р.А. Организация производства: Учебник. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.

9.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд. – М.: ИНФРА-М., 2008.

10.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд. – М.: Эксмо, 2005.

11.Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2000.

12.Ивлев Ю.В. Логика: Учебник для вузов. - М.: Логос, 2000.

13.Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А.Райзберга. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000.

14.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Минэкономики РФ, Минфин РФ, Госстрой России, № ВК 477 от 21 июня 1999 г.; рук. авт. колл.: Косов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров В.Г. - М.: Экономика, 2000.

15.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг,2002.

16.Фатхундинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 5-е изд. – М.., СПб.: Питер, 2005.

17.Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции: Учебник. – М.: Филинъ, Рилант, 2000.

Фёдорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. – М.: Велби, 2003.

Раздел 1: «Методические основы стратегического планирования»

План лекций 1 раздела:

1. Стратегическое планирование в системе государственного и муниципального управления.

2. Принципы и методы стратегического планирования.

3. Организация стратегического планирования.

4. Стратегические планы и программы социально-экономического развития.

Лекция на тему:

«Стратегическое планирование в системе государственного и муниципального управления»

В системе управления социально-экономическими процесса­ми особую значимость имеет функция планирования. Разрабаты­ваемые планы и программы развития страны и территорий являют­ся важнейшими инструментами управленческой деятельности на всех ее уровнях. Планирование представляет собой деятельность по определению целей и задач управленческого процесса и разра­ботку мер по их достижению. Важность и актуальность данной функции определяется следующими обстоятельствами:

во-первых, именно с планирования начинается управленче­ский процесс;

во-вторых, от содержания плановой работы во многом зави­сит качество управленческих решений и их результативность;

в-третьих, плановые решения обеспечивают взаимосвязь всех функций управленческого процесса, так как управление фактически и сводится к разработке и реализации плановых ре­шений.

Все это свидетельствует о целесообразности рассмотрения планирования как важнейшего звена в системе управления.

При формировании рыночной экономики централизованное плановое начало является объективной необходимостью для оп­ределения приоритетов развития и решения межотраслевых и территориальных проблем, что требует адекватных методов и форм планирования на всех уровнях управления. Это означает, что централизованное начало призвано обеспечить баланс инте­ресов государства, территорий и экономических субъектов, кото­рый не может быть достигнут без использования данной управ­ленческой функции. Именно поэтому централизм следует рас­сматривать как инструмент эффективного решения целого ряда специфических проблем развития, дополняющий рыночные ме­ханизмы хозяйствования.

Планирование - один из важнейших процессов принятия управленческих решений и состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи, образуя плановый цикл.

Процесс планирования включает в себя ряд последователь­ных этапов: постановку задачи планирования, разработку плано­вых решений и реализацию плановых установок. Виды планирования представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Классификация видов планирования

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития.
Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
Разработка стратегического плана - последнее достижение в управлении предприятием. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия.
Проецируя все выше написанное на реальную обстановку в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация.

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий.

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия 1:
1. Разработка новых возможностей фирмы;
2. Расширение производственной мощности;
3. Изменение профиля фирмы – «диверсификация»
4. Радикальное изменение технологий.
Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации.
Стратегические цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5-3 года. Они устанавливаются в 4 сферах:
1) доходы;
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.
Модель процесса стратегического планирования представлена на рис.1.

Рис 1. Модель процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
а) определение миссии предприятия – установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;
б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;
в) оценку и анализ внешней среды – исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению высшего, руководства, должно находиться предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей (Рис. 2).

г) оценку и анализ внутренней среды – исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;
д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост.
Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация.
2. Отсечение лишнего.
3.Сокращение и переориентация.
Сочетание
Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск
2. Знание прошлых стратегий
3. Реакция на владельцев
4. Фактор времени
Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация - руководителями и исполнителями всех уровней.
Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.
Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.
Существуют и такие этапы стратегического планирования как:

оценка текущей стратегии;
анализ портфеля продукции;
выбор стратегии;
оценка выбранной стратегии;
разработка стратегического плана;
разработка системы бизнес-плана.

ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Долгосрочное (перспективное) планирование . Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.
Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.
Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др. 2
Таким образом, стратегическое планирование является важной составляющей управления предприятием, которое основано на разработке долгосрочных целей и методов их достижения. В то же время на предприятии разрабатываются различные виды стратегических планов, которые должны быть взаимосвязаны между собой.

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Стратегическое планирование основано на ряде принципов. 3
Первый принцип стратегического планирования: Стратегическое планирование в компании осуществляется по принципу «сверху вниз», то есть важнейшие направления корпоративной стратегии определяют целевые установки стратегических планов отделений.
Второй принцип стратегического планирования: Стратегии компании ставится в соответствие важнейшим ориентирам и целевым показателям ее развития.
Третий принцип стратегического планирования: Стратегические планы отделений разрабатываются таким образом, чтобы они соответствовали корпоративной стратегии компании, а их реализация была направлена на достижение целевых показателей его развития.
Четвертый принцип стратегического планирования: Стратегический план отделения является базой для разработки проекта бюджета отделения, который должен быть направлен на достижение определенных, на очередной год целей.
Пятый принцип стратегического планирования: Регулярно проводится мониторинг хода выполнения корпоративной стратегии компании и стратегических планов отделений. На основании мониторинга может быть принято решение об уточнении тех ли иных аспектов стратегических документов.
Таким образом, при разработке стратегии предприятие должно руководствоваться вышеуказанными принципами.

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный. 4

Балансовый метод – это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени в обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. Особенности стратегического планирования: должно дополняться текущим; стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета); большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должны быть усовершенствованы.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе; стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия; процесс стратегического планирования для своего осуществления
и т.д.................

Методология стратегического планирования

http://www. strategy. *****/strategy2.htm - Стратегическое планирование Международный институт Питирима Сорокина и Николая Кондратьева (Минск)

Сформулируем вкратце (рис. 1) основные положения современной методологии стратегического планирования.

Рис. 1. Методология государственного стратегического планирования (СП)
1. Миссия стратегического планирования. Целью государственного стратегического планирования, его миссия – выбрать систему стратегических приоритетов социально-экономического, инновационно-технологического, экологического и территориального развития (региона), которая обеспечит оптимальную траекторию динамики на перспективу с учетом реальных условий и ограничений (внутренних и внешних), и определить набор средств, путей, ресурсов движения по этой траектории в долгосрочной (среднесрочной перспективе).

В этом определении нужно обратить внимание на следующие моменты:

взаимно увязанная система приоритетов , а не случайный набор предпочтений, когда некоторые из них противоречат друг другу; комплексный учет всех внешних и внутренних факторов и ограничений перспективного периода, реального подхода; оптимальность траектории будущего движения, чтобы избежать как приземления целей, так и желания выдать желаемое за действительное; сбалансированность реализации системы приоритетов, обеспеченность трудовыми, интеллектуальными, природными, материальными, финансовыми ресурсами; при этом не следует стремиться к полному охвату всех ресурсов, понимая что, кроме сектора стратегического прорыва, есть значительное пространство нормального эволюционного развития экономики.

2. Горизонт стратегического плана. Перспективы, на которую рассчитан стратегический план, должна быть достаточной для успешного решения крупных проблем, связанных со сменой поколений моделей, поколений техники и технологических укладов, изменения траектории экономической, экологической и территориальной динамики. Оптимальным является с этой точки зрения долгосрочный стратегический план в 20-30 лет. В то же время, очевидно, что достижения долгосрочных целей требует определенных, более коротких этапов, имеющих свои особенности (например, на разных фазах экономических циклов). Поэтому долгосрочный стратегический план сочетается со среднесрочным (на 5-10 лет), что позволяет периодически отодвигать горизонт и в случае необходимости корректировать набор приоритетов и обобщающие показатели. Следовательно, стратегическое планирование как и при своем возникновении в России (в СССР), должно носить двухступенчатый характер, сочетая более общую долгосрочную перспективу с более детализированной среднесрочной. В таком смысле, стратегическое планирование является непрерывным и волнообразным, как непрерывна и волнообразна сама жизнь. Отказ от дальнего ведения, долгосрочных целей и приоритетов ведет к стратегической слепоте, к суетливому действию властей методом "проб и ошибок", к цели стратегических ошибок, за которые расплачиваются страна и население.

3. Объект стратегического планирования. Обычно объектом государственных стратегических планов считается развитие экономики, его основные параметры – темпы роста ВВП, инфляция, инвестиции и т. д. Однако и здесь, как и в прогнозировании, нужен Цивилизационный подход, учет взаимосвязи и взаимодействия всех элементов структуры цивилизации, элементов ее генотипа. Траектория экономической динамики зависит прежде всего от первичных факторов и ограничений – демографических (изменений численности и структуры населения, уровня его здоровья и образования, безработицы и миграции) и природно-экологических (обеспеченность развития и жизнедеятельности основными видами природных ресурсов, уровня загрязнения окружающей среды и иных экологических ограничений); и. к тому же, сама экономика является не самоцелью, а лишь средством обеспечения уровня, качества жизни и безопасности населения; в этом состоит и высшая, конечная цель существования и функционирования государства. Экономическая динамика непосредственно определяется технологической динамикой, инновационно-технологическим обновлением ресурсов и приоритетов производства в процессе смены поколений техники и технологических укладов. Сама экономика как объект стратегической динамики многоаспектна, - ее нельзя свести только к изменению ВВП, следует учитывать множество других обобщающих показателей и процессов – темпы изменения уровней и соотношения цен и инфляции, динамику и диспропорцию реальных доходов разных групп населения, уровень развития (объем) и направленность цивилизаций, институциональные преобразования, функционирование финансово-кредитного механизма, внешнеэкономические связи и т. д. Кроме того, нужно принимать во внимание какое влияние на экономическую динамику окажет государственно-политический фактор и фактор духовного воспроизводства (развитие науки, образования, культуры, этику и идеологию).

Следовательно, стратегический план должен охватывать всю структуру цивилизации – демографические и природно-экологические, технологические и экономические, государственно-политические и социокультурные факторы. Однако степень и формы воздействия на каждый из этих групп факторов неодинаковы, - если одни из них являются объектом непосредственного воздействия государства, то на другие (демографические, государственно-экономические, социокультурные группы факторов) можно оказывать лишь косвенное влияние, учитывая в то же время их обратное воздействие на экономику.

4. Учет циклов и кризисов. Долгосрочный горизонт стратегического планирования требует учета неизбежных колебаний экономической, цикличной и иной динамики по фазам циклов – как среднесрочных (в среднем десятилетних), так и долгосрочных, полувековых (кондратьевских). Необходимо заранее оценивать, когда придет время очередного кризиса, определять его диагноз, характер, последствия, ограничения, встраивать в систему стратегического планирования антикризисные программы. При этом следует учитывать как внутренние, так и внешние цикличные колебания, которые могут не в полной мере совпадать по времени и характеру. В условиях глобализации и открытости экономики могут возникать внезапно и приводить к крупным потрясениям и негативным последствиям. Нужно иметь наготове типовой набор средств и методов реакций на кризис, чтобы приводить их в действия, как только кризис станет очевидным, корректируя в случае необходимости показатели и балансы среднесрочных и долгосрочных стратегических планов.

5. Индикативный характер стратегических планов. В силу перечисленных выше факторов, а также смешанного характера рыночной экономики, следует избегать чрезмерной директивности обобщающих показателей (индикаторов) стратегических планов, их чрезмерной детализации, чтобы не оказаться в положении: "Гладко было на бумаге, да забыли про овраги". Индикаторы должны носить ориентирующий характер для самостоятельных товаропроизводителей, холдингов, регионов, муниципальных образований . Объектом для органов исполнительной власти, государственного сектора экономики обобщающие показатели стратегического плана должны носить обязательный характер. Они должны утверждаться органами законодательной власти , за их выполнение нужно отчитываться. В противном случае стратегический план будет лишь сослагательной суммой добрых пожеланий, "облаком в штанах", прикрывающим неэффективность и безответственность государственных чиновников и нанятых государством топ-менеджров.

6. Балансовый метод. Чтобы стратегические планы были реальными и выполнимыми, а не плодом бурных фантазий и волюнтаристских устремлений, они должны опираться на систему перспективных балансов – как по основным видам ресурсов (трудовых, природных, энергетических, сырьевых, финансовых), так и по распределению и использованию общественного продукта в соответствии с методами input-output, (затраты-выпуск) предложенными нобелевским лауреатом Василием Васильевичем Леонтьевым и развитыми в многомерной воспроизводственно-циклической макромодели. Каждый этап стратегического планирования должен сопровождаться и проверяться с помощью балансовых расчетов. Система модели должны быть готова и к тому, чтобы при неожиданных возможных проявления возмущений провести многошаговые расчеты их факторов и последствий и обосновать необходимые коррективы в индикаторы (показатели) и балансы стратегических планов.

7. Многоуровневый характер стратегических планов. Социально-экономическая система многомерна и многоуровнева, она членится по разным основаниям – по народнохозяйственным комплексам и отраслям, по регионам и муниципальным образованиям, по экономическим укладам, имеет обширные и быстро растущие связи с зарубежными странами, мировым рынком. Поэтому необходим основанный на принципах механизма согласования стратегических планов разных субъектов и иерархических уровнях: федеральных, региональных и муниципальных; национальных и международных; государственных и корпоративных и т. п. Многомерное согласование интересов должно осуществляться как при разработке стратегического плана, так и при его выполнении. Нужна открытость этого процесса; закрытость на руку непрофессионалам, либо преследующим свои корыстные интересы чиновникам и бизнесменов.

8. Профессионализм стратегического планирования. Из перечисленных выше характерных черт стратегического планирования очевидно, что им должны заниматься профессионалы высокого класса. Непрофессионализм, отсутствие исполнителей и ЛПР (лиц, принимающих решения) стратегического мышления, научной подготовки и профессиональных навыков приводят к крупным, а порой и трагическим ошибкам и просчетам. Вспоминается предостережение И. Крылова: "Беда коль пироги начет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник". Необходимо обеспечить подготовку, переподготовку повышения квалификации, стажировку, непрерывное дистанционное обучение госслужащих (особенно высоких рангов) и топ-менеджеров науки, искусства, стратегического планирования.

9. Законодательная база стратегического планирования. Стратегически-инновационная функция государства – важнейшая и сложнейшая, и она должны быть законодательно закреплена. До сих пор нет федерального закона о стратегическом планировании, а его элементы, представленные в Федеральном законе от 20.07.95 фактически не выполняются, либо не выполняются в сроки высшими органами исполнительной власти. Нужен базовый федеральный закон, определяющий цели, структуру, порядок разработки. Рассмотрение и выполнение долгосрочных и среднесрочных стратегических планов, мониторинг за их выполнение и ответственность за невыполнение. Концепция такого закона разработана и представлена на общественное обсуждение (сайт www. strategy. *****).

Рассмотрим некоторые положения теории и методологии стратегического планирования, изложенные и в учебнике "Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития ".

Принципы и формы стратегического планирования

Стратегическое планирование в общем случае представляет собой процесс определения целей организации (социально-хозяйственной структуры) и их изменений, а также ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов1.

Приведенное определение сложилось как обобщение опыта стратегического планирования в крупных организациях (в корпорациях). Дальнейшее изложение приемов и принципов стратегического планирования несет на себе печать этого опыта, хотя и будет стремиться выйти на уровень их применимости к более масштабным и сложным структурам, таким, как национальные и региональные экономики. И главный вопрос применимости соответствующих принципов – в степени адекватности условий стратегического развития организаций (корпораций) и макросистем .

Можно выделить четыре главных компонента, которыми определяются содержание и особенности стратегического планирования и управления применительно к социально-хозяйственной системе: цели и средства их достижения, время (горизонт) решений и пространственная структура системы. Ключевым компонентом в стратегиях, понятно, являются цели системы (организации), которые, однако, мало что будут значить на практике, если они рассматриваются в отрыве от остальных трех компонентов.

Обычно выделяется генеральная цель развития организации (системы) – самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией (или правительством) в рамках стратегического планирования. Выбор генеральной цели означает определение или уточнение миссии организации (системы). Миссия обобщенно характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место на пространстве развития. Для страны (региона) понятие миссии, конечно, не совсем подходящее, здесь лучше оперировать понятием генеральной цели.

Как только определена генеральная цель организации (системы), можно выбирать подцели и общие задачи. Они могут иметь количественную и качественную форму, но должны носить достаточно протяженный во времени (устойчивый) характер. Формулируемые на основе целей и подцелей задачи суть конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своей стратегии. В этом ключе стратегия организации (системы) предстает как общее направление, на котором следует искать пути достижения целей.

Применительно к хозяйственной организации содержательным результатом стратегического планирования принято считать такого рода перемены в ее облике и функционировании:

выход на новые уровни НИОКР и территорий; утверждение на рынке новых видов продукции; диверсификация портфеля продукции и услуг; слияния и приобретение фирм; реорганизация и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации; сворачивание и ликвидация нерентабельных производств; проектирование и создание новых мощностей; организация учебы персонала; создание новых рынков.

Вполне очевидно, что для социально-хозяйственной системы (национальная экономика, регион и др.) спектр содержательных целевых характеристик стратегических программ должен быть иным, более широким по функциям и менее детализированным. Но общий смысл стратегического подхода к перспективам в рамках макросистем во многом близок к тому, что реализуется в ходе стратегического управления успешными корпорациями. Главное заключается в отходе от сугубо ситуативного реагирования на изменения среды и переходе к реагированию упреждающему, предусматривающему заблаговременное включение в действие новых факторов, способных в той или иной степени целенаправленно менять саму среду.

Стратегическое планирование на уровне социально-хозяйственной системы может быть успешным при условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов стратегического планирования и управления.

Во-первых, стратегическое управление – это не только и не просто заранее составленный план , это еще и тип (модель) поведения . Мир слишком сложен, поэтому детальное выстраивание стратегии применительно к социально-хозяйственной системе от первого шага до конца – бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в форму индикативных планов и конкретных проектов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как происходит "обучение" органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя.

Во-вторых, успех приходит в тех случаях, когда стратегия проектируется и направляется высшим руководством организации (применительно к национальной экономике – главой государства или правительства). Поэтому один из ключевых принципов состоит в выполнении функций стратегического планирования самими высшими управляющими. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они творцы стратегий, они в сущности - не более, чем помощники. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль как архитектора стратегий нередко сводится всего лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их "выстраиванию". К тому же, роли и интересы политических руководителей серьезно отличаются от ролей и интересов руководителей фирм: мотивация политических деятелей в значительной степени привязывается к выборным циклам. Поэтому субъекты ответственности за стратегию в масштабе социально-хозяйственных систем должны быть связаны с общественными интересами и демократическим контролем в историческом ключе. Создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и планировщиков-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой - одна из самых сложных проблем стратегического планирования на уровне макросистем.

В-третьих, стратегические процессы в социально-хозяйственных системах являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности . В стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами, реформировать организационную структуру , адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, в серьезных работах по стратегическому управлению стратегия подается как понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий2.

В-четвертых, затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не слишком большими. "Сама природа стратегических решений, позволяющая плановику не спешить с выбором, может способствовать, - замечают У. Кинг и Д. Клиланд, - оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще"3. Поэтому чрезмерная увлеченность научно-интеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать "паралич управления" по причине самой склонности к аналитике.

Разработка и периодические уточнения Концепции социально-экономического развития страны предусмотрены Федеральным законом РФ "О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации" от 01.01.01 г. Однако на практике такая концепция не разрабатывается и не публикуется.

Введение в регулярную практику процедур разработки на основе долгосрочных прогнозов стратегических планов социально-экономического развития страны связано на современном этапе с преодолением предвзятостей, сложившихся среди значительной части российской "элиты" в трактовке вопросов совместимости "стратегических планов и программ" на макроуровне с рыночным характером экономической системы. Эти предвзятости, породившие примитивизацию постулатов, взятых в качестве методологической базы рыночных реформ, в какой-то степени в ретроспективном ключе могут быть объяснены (и оправданы) скоротечностью тогда событий и издержками острой политической борьбы, но дальнейшее упорствование в данном вопросе не может быть допущено, какие бы изощренные доводы из области теорий "разгосударствления" и т. п. не приводились приверженцами "чистого рынка".

"Сегодня – впервые за долгое время – мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько месяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед", подчеркнул президент в послании Федеральному собранию Российской Федерации от 01.01.01 г. Эта важная констатация - свидетельство радикально изменившихся условий трансформирования нашей экономики и одновременно показатель возросшей зрелости концептуального видения механизмов стратегического развития страны.

1 Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. С. 26.

2 См .: Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб: Изд-во "Питер", 2000. С. 303.

3 Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982. С. 145.