Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании. Управление предприятием

23. Факторы, определяющие организационную структуру предприятия

Предприятие представляет собой сложную динамическую систему. Структура управления предприятием складывается из ступеней и звеньев.

Звено управления – это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких функций.

Ступень управления – это уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим управлением, цехом, участком и др.)

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных звеньев, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям , которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные .

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения и возникают при наличии нескольких уровней управления.

Организационную структуру управления предприятием можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение намеченных целей.

Формы построения аппарата управления предприятий различны. Они зависят от их размеров, специализации, характера производственного процесса.

Построение аппарата управления базируется на принципах:

· иерархичности – выделения определенных ступеней управления, для которых создается свой аппарата управления;

· специализация отдельных звеньев;

· приближения органов оперативного управления непосредственно к производству.

Организационная структура строится в основном по территориально-производственному признаку и должна отвечать следующим требованиям:

§ соответствовать структуре управления, целям и задачам предприятия;

§ быть подчиненной производству и способной к трансформации;

§ отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления;

соответствовать социально-культурной среде, в которой происходит функционирование.

Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности à устанавливаются соотношения полномочий различных должностей à определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.

Для выполнения отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня управления, объема и характера работ по выполнению той или иной функции.

Существует 3 уровней управления : нижний (производственный процесс), средний (оперативное управление производством) и верхний (технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухучет, организацию труда, совершенствование и др.).

Аппарат управления предприятия должен обеспечивать:

· непрерывное, надежное и оптимальное функционирование производства;

· полноту контроля и руководство ходом производства;

· непрерывное техническое и организационное совершенствование производства;

· четкую и слаженную работу вспомогательных и обслуживающих служб;

· рациональные взаимосвязи между органами управления производством.

Виды структур управления предприятием:

Линейная – все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления)

Функциональная – она ориентирована на разделение труда по отдельным функциям

Комбинированные : линейно-функциональные (сначала деление по функциям, а в них уже деление по иерархии) и линейно-штабные (очень похожа ).

Дивизионные – сочетание централизованной координации и децентрализованного управления (дивизионально-технологическая , дивизионально-продуктовая , дивизионально-региональная ).

Матричная – по принципу двойного подчинения (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта)

Производственная структура предприятия – это совокупность связей производственных подразделений предприятия, цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб, прямо или косвенно участвующих в производственном процессе.

Основными элементами производственной структуры являются:

1. Рабочее место – это звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими и предназначенное для выполнения определенных производственных операций.

Схема рабочего места

2. Производственный участок – это производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест.

3. Цех – это обособленное подразделение предприятия, состоящее из ряда производственных и обслуживающих участков, выполняющих определенные производственные функции.

Факторы, определяющие производственную структуру предприятия:

1. Отраслевая принадлежность, характер продукции и методы ее изготовления.

2. Масштаб производства, т.е. объем выпускаемой продукции и ее трудоемкость.

3. Уровень технологии и специализации предприятия.

4. Обеспечения рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями.

5. Обеспечение соответствия производственной структуры предприятия принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности производственного цикла.

Производственная структура предприятия строится по основным формам специализации (подетальная, предметная и технологическая). Производственная структура должна обеспечить наиболее эффективное протекание производственного процесса на основе рационального разделения труда между отдельными подразделениями предприятия и работниками. Правильный выбор производственной структуры предприятия отражается не только на технико-экономических показателях деятельности предприятия (прибыль, себестоимость и др.), но и на его способности адекватно и своевременно реагировать на изменения запросов потребителей продукции.

Организационная структура управления предприятием. Требования, предъявляемые к построению организационных структур предприятия. Типы организационных структур

Организационная структура управления – это состав отделов, служб и подразделений предприятия в аппарате управления, системная их организация, характер их соподчиненности и подотчетности друг другу.

Организационные структуры управления имеют линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная, линейно-штабная.

Требования, предъявляемые к построению организационных структур предприятия:

1. Организационная структура предприятия должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной производству.

2. Организационная структура должна иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

3. Организационная структура должна быть экономичной – затраты на выполнение управленческих функций должны быть минимальными.

4. Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

5. Основой для построения организационной структуры предприятия служит производственная структура.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра финансов и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

«Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании»

Выполнила студентка группы 720632 Кречетова Т.С.

Проверила доц. каф. ФиМ Сорокина Н.Ю.

Аннотация

Тема курсовой работы - «Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании». Работа изложена на 34 страницах машинописного текста, включая 5 рисунков, 3 таблицы и 2 приложения.

В первой части работы представлены основные теоретические понятия об организационных структурах предприятия. В ней раскрывается сущность и элементы организационной структуры.

Вторая часть посвящена анализу организационной структуры муниципального казенного предприятия «Тулгорэлектротранс».

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Сущность и элементы организационной структуры

1.2 Производственная структура организации

1.3 Организационное проектирование

1.4 Характеристика основных типов организационных структур

Глава 2. Характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»

2.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»

2.2 Характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП "Тулгорэлектротранс"

3.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»

Заключение

Список использованной литературы и источников

Введение

Структура организации - это ее основной элемент, который не только характеризует компанию, но и представляет собой сам механизм ее функционирования. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия.

Цель курсовой работы - исследование факторов, определяющих особенности организационной структуры компании.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи курсовой работы: охарактеризовать структуры организаций, рассмотреть и проанализировать типы организационных структур, охарактеризовать организационную структуру конкретной компании и дать рекомендации в области ее совершенствования.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1. 1 Сущность и элементы организационной структуры

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Элементами организационной структуры являются:

1. Самостоятельное структурное подразделение - подразделение, выполняющее одну или несколько функций менеджмента.

2. Звено управления - несколько подразделений, которые выполняют одну определенную функцию менеджмента.

3. Управляющая ячейка - отдельный работник управления, выполняющий одну конкретную функцию менеджмента.

1.2 Производственная структура организации

Производственная структура организации -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.

В целях обеспечения нормального функционирования структура производственного предприятия должна включать:

§ органы управления предприятием;

§ функциональные отделы, лаборатории, другие непроизводственные службы;

§ цехи основного производства;

§ вспомогательные и обслуживающие цехи, склады;

§ прочие организации (подсобные, социально-бытовые).

Профиль, масштабы и отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами его производственных цехов, участков, мастерских.

Каждая стадия, через которую проходит предмет труда в процессе его обработки, представляет собой совокупность работ, характеризующихся технологической однородностью и создающих основу расчленения процессов производства на частичные процессы, выполняемые работниками различных профессий и квалификации.

1.3 Организационное проектирование

Организационное проектирование - метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью.

Предметом организационного проектирования являются новые структуры, системы, управляемые процессы. Организационное проектирование настроено на создание новых объектов, модификацию существующих и коренную реконструкцию объектов и процессов.

Частным случаем организационного проектирования является проект организационной структуры управления. При его разработке необходимо помнить, что организационная структура - это сложный объект, который включает в себя совокупность взаимосвязанных целей, распределения задач, функций, полномочий и ответственности между подразделениями и звеньями организации, подготовки информации и документов.

1.4 Характеристика основных типов организационных структур

Иерархические и органические структуры.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

К иерархическим организационным структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

1. Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним лицом - руководителем, получающим информацию только от своих подчиненных и принимающим решения (и, соответственно, отвечающим) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.

Рис. 1. Линейная организационная структура управления.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения. Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства.

К недостаткам структур этого типа относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровень универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

2. Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.

Области применения функциональной структуры управления:

· Однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Линейно-функциональная структура управления состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они будут эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Преимущества проявляются в управлении организациями, обслуживающими много однотипных объектов.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, сложных межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.

4. Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Область применения: Многопрофильные предприятия; Предприятия, расположенные в различных регионах; Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Рис. 4. Дивизиональная организационная структура управления

К преимуществам дивизиональной структуры относится четкое разграничение ответственности работников, простота коммуникации, быстрая адаптация к изменениям во внешней среде.

К недостаткам можно отнести высокие затраты за счет дублирования функций, сложная координация, высокая потребность в руководящих кадрах.

К органическим организационным структурам относится матричная.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Рис. 5. Матричная организационная структура управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

К преимуществам относится эффективное использование ресурсов (в частности трудовых), высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей, четкое разграничение по проектам.

Недостатки данной структуры - наличие двойного подчинения, сложность выработки стратегии развития компании, сложная реализация, высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; Холдинговые предприятия.

Глава 2. Характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»

Требование к качеству пассажирских перевозок влечет за собой необходимость преобразований на всех уровнях управления. Вопросы построения организационных структур управления и их дальнейшего развития имеют приоритетное значение для транспортных компаний.

МКП «Тулгорэлектротранс» - крупнейшее транспортное предприятие города Тулы. Это муниципальное казённое предприятие, выполняющее городские перевозки автобусами, троллейбусами и трамваями, а также заказные перевозки автобусами городского и междугородного класса. В настоящее время предприятие осуществляет более 90 % перевозок городским транспортом в Туле.

В течение 2014 года основным видом деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» была перевозка пассажиров и багажа автомобильным и наземным электрическим транспортом. В перевозках было задействовано 357 единиц подвижного состава (автобусы, приобретенные в лизинг до настоящего времени предприятием не используются), общий пробег на муниципальных маршрутах составил 15,1 млн. км, перевезено 57,4 млн. пассажиров, в том числе 26,1 млн. пассажиров, имеющих право льготного проезда.

Имущественный комплекс МКП «Тулгорэлектротранс» состоит из недвижимого имущества, подвижного состава, путевого хозяйства и контактно-кабельной сети.

В производственную базу предприятия входят:

Трамвайное депо;

Троллейбусное депо;

Автобусный парк;

Линейные станции;

Тяговые подстанции.

Подвижной состав состоит из:

129 трамваев;

112 троллейбусов;

116 автобусов (и еще 100 автобусов приобретено в лизинг)

Кроме того, в оперативном управлении МКП «Тулгорэлектротранс» находится:

87, 9 км. трамвайных путей;

87,9 км. контактно-кабельной сети трамвая;

65 км. контактно-кабельной сети троллейбуса;

138,8 км. кабельной сети;

8,7 км. воздушных линий.

организационный структура управление функциональный

2.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»

Для сохранения устойчивости транспортной компании в стратегической перспективе, ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной транспортной продукции и на конкретном потребителе. Также необходимы высококвалифицированные и ответственные руководители.

В муниципальном предприятии «Тулгорэлектротранс» используется линейно-функциональной структура. Управление транспортной организацией осуществляется одновременно линейными предприятиями и функциональными службами. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая система, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейный аппарат несет ответственность за конечные результаты деятельности каждого производственного подразделения.

Муниципальным казенным предприятием «Тулгорэлектротранс» руководит директор, у которого имеется 2 заместителя: по эксплуатации и по правовым вопросам. Кроме того, непосредственно директору подчиняются: главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, а также руководители следующих отделов: капитального строительства, кадров, главного ревизора по безопасности дорожного движения и аварийной работе, внутреннего контроля, начальник службы информационных технологий и связей, референт, уполномоченный по делам ГО и ЧС.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Пример - взаимодействие бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются различные уровни управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между Генеральным директором и начальником отдела, а также отношения между начальником отдела и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю, который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник отдела стоит на среднем уровне и подчиняется Генеральному директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника отдела.

В настоящее время в соответствии с действующим штатным расписанием штатная численность предприятия составляет 2 989,5 единиц с месячным фондом окладов 26 553 110 руб. Наименование служб, отделов и других структурных подразделений предприятия с указанием количества штатных единиц и месячного фонда окладов представлено в следующей таблице.

Таблица 1

2.2 Характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП "Тулгорэлектротранс"

Одним из структурных подразделений МКП «Тулгорэлектротранс» является Служба пути. Ее основная задача - обеспечение эффективной и безопасной работы трамвайного транспорта. Основная функция Службы пути -- реконструкция, капитальный ремонт, текущий ремонт, благоустройство и содержание трамвайных путей.

Общая штатная численность службы пути составляет 203,25 единицы, в том числе руководители, специалисты и служащие - 14 единиц.

Структура Службы пути состоит из 5-ти основных и 2-х вспомогательных подразделений:

Участка № 1 по текущему содержанию пути (по штату - 38 монтеров пути - фактически 34 монтера пути);

Участка № 2 по текущему содержанию пути (по штату - 34 монтера пути - фактически 31 монтер пути);

Бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений (по штату 21 единица, по факту - 17 человек);

Дежурной ремонтной бригады (по штату 16 единиц, фактически - 16 человек);

Участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов (по штату 10,5 единиц, по факту - 5,5 человек);

Механических мастерских (по штату 24,75 единиц, фактически - 9 человек);

Участка механизации (по штату 45 единиц, по факту - 25 человек)

Участки по текущему содержанию пути выполняют следующие функции:

Текущий ремонт трамвайных путей (в том числе ремонт стыков, сварка стыков, установка путевых тяг, приварка электрических соединений, замена кусков рельс, замена крестовин, наплавка крестовин, замена стрелочных переводов);

Основными направлениями деятельности бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений является выполнение работ по среднему ремонту и благоустройству трамвайного пути, а также, при необходимости, - выполнение работ по текущему содержанию пути. Кроме того, с апреля по декабрь ежегодно производятся ремонтные работы капитального характера, направленные на улучшение технического состояния и модернизации трамвайного пути (в том числе с применением широкоплоскостных конструкций).

Так, в 2013 году был произведен капитальный ремонт трех угольников с покрытием из широко плоскостных плит на сумму 38 751,57 тыс. руб.

В результате проведения данных работ достигнуто следующее:

Уменьшение шума от передвижения подвижного состава в 2 раза;

Значительное увеличение пропускной способности автомобильного транспорта;

Повышение комфортности передвижения в трамваях;

Отсутствие блуждающих токов;

Уменьшение затрат на текущее содержание и обслуживание;

Большой эксплуатационный период как путей, так и покрытий автодороги;

Поддержание эстетического вида города.

Дежурная ремонтная бригада выполняет все аварийные работы, производит ремонт стрелочных переводов и участвует в выполнении работ на участках по текущему содержанию пути (в связи с их неукомплектованностью).

Рабочие участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов производят ремонт стрелочных переводов, замену кабеля воздушного и подземного, ремонт и изготовление салазок и электроплат, намотку катушки, наплавку стрелок, обслуживание шкафов для электрофицированных стрелок.

Механические мастерские производят сварочные, столярные, токарные, малярные работы и работы по электрооборудованию.

Участок механизации производят ремонт, управление и обслуживание транспортных средств.

3.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»

В соответствии с действующим законодательством, структура, численность и квалификационный состав персонала муниципального предприятия определяется собственником с учетом масштабов производства предприятия и его финансовых возможностей. В течение 2012-2014 годов в штатное расписание МКП «Тулгорэлектротранс» вносились изменения, связанные с увеличением численности сотрудников.

Сводная информация о фактическом количестве и структуре персонала МКП «Тулгорэлектротранс» в 2012-2014 гг. приведена в таблице.

Таблица 2

Как видно из представленных данных, в наибольшей степени выросло количество административно-управленческого персонала и, как следствие, вырос годовой фонд выплат в пользу АУП, обусловленный как увеличением размера среднемесячной заработной платы, так и увеличением численности административно-управленческого персонала на 5 единиц в 2013 году по сравнению с 2012 годом и еще на 3 единицы в 2014 году по отношению к 2013 году. На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что увеличение численности административно-управленческого персонала не является эффективным управленческим решением.

Основной целью вводимых изменений является обеспечение стабильной работы городского пассажирского транспорта и повышения доходности предприятия. В связи с этим в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» приобрело в лизинг 100 дополнительных автобусов, поэтому в штатное расписание было введено 150 единиц водителей автобуса городских маршрутов, однако, до настоящего времени фактически указанные водители на работу не приняты и вновь приобретенные автобусы пока не эксплуатируются. Необходимо отметить, что данное увеличение численности в количестве 150 водителей повлечет за собой увеличение годового фонда заработной платы на 14 миллионов рублей.

Учитывая нестабильное финансовое состояние предприятия и ограничение бюджетных средств, предусмотренных на возмещение части затрат по осуществлению регулярных перевозок пассажиров городским пассажирским транспортом, в 2014 году переведены на сдельно-премиальную систему оплаты труда рабочие по профессии слесарь по ремонту автомобилей в структурном подразделении «Автобусный парк».

Необходимо принять во внимание, что фактическая численность персонала предприятия существенно ниже штатной, а также в связи с необходимостью принятия эффективных управленческих решений в конце 2014 года планируется масштабное сокращение численности персонала МКП «Тулгорэлектротранс». В результате планируемых структурных изменений численность уменьшится на 197,5 единиц и составит 2 792 штатных единицы, месячный фонд окладов при этом уменьшится на 1 342 715 руб. без учета вакансий. Оптимизация штанной численности повлияет на сокращение расходов по заработной плате и начислений на заработную плату. Плановая экономия годового фонда оплаты труда составит 48 834 225 руб. без учета начислений на заработную плату.

Таблица 3

Изменения в штатном расписании

Проведенный краткий анализ деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» за период 2013-2014 гг. показал следующее:

По сравнению с 2013 годом общая сумма доходов от перевозки пассажиров увеличилась на 254,5 млн. руб., в том числе за счет прироста сбора выручки на 61,4 млн. руб., за счет увеличения размера финансирования из бюджета города на 193,1 млн. рублей. Общий прирост расходов, отнесенных на перевозку пассажиров, по сравнению с 2013 годом составил 303,9 млн. руб., в том числе за счет увеличения затрат, непосредственно связанных с работой на линии, на 107,1 млн. руб., за счет увеличения затрат на организацию, обслуживание и управление пассажирскими перевозками на 196,8 млн. рублей. Прирост сбора выручки вследствие увеличения транспортной работы даже в условиях увеличения платы за проезд не компенсировал в полном объеме прироста размера прямых затрат, в итоге непокрыто 45,7 млн. руб. прироста прямых затрат по перевозке пассажиров, что впоследствии приводит к росту размера субсидии бюджета города на выполнение транспортной работы.

Одним из выявленных в ходе анализа факторов, повлекших за собой отток выручки от перевозки пассажиров, является сокращение использования пассажирами муниципального транспорта (-10,4 млн. руб. при сопоставимых условиях перевозок по сравнению с 2013 годом) и переориентации пассажирского потока на альтернативные виды транспорта (автолайны, личный транспорт). Для обеспечения безубыточности перевозок пассажиров в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» должно было бы перевезти дополнительно 4,2 млн. пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда (+13,5 % к факту 2013 года).

Выявленная тенденция к сокращению пассажиропотока (особенно в отношении пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда) делает нецелесообразной наращивание объемов транспортной работы без коррекции потоков общественного транспорта в целом по городу. Без перетока пассажиров с частного транспорта на муниципальный введение каждой дополнительной единицы подвижного состава на линии приведет скорее к разводнению выручки среди большего количества транспортных средств и необходимости признания дополнительных расходов перевозчика на каждую дополнительную единицу транспорта не менее чем на 3,5 млн. руб. в год (в ценах 2013 года).

В силу высокой социальной значимости работы по перевозке пассажиров необходимо провести комплекс мер по оптимизации работы общественного транспорта в целом по городу, результатом реализации которого должно стать достижение сбалансированной работы подвижного состава, в оптимальной степени и форме обеспечивающей перемещение пассажиров по территории города с учетом пропускной способности улиц, пиков наибольшей активности движения и центров формирования наибольшего пассажиропотока. Наряду с этим МКП «Тулгорэлектротранс» необходимо разработать программу действенных мер, направленных на повышение сбора выручки и сокращению расходов (в первую очередь, управленческих).

Необходимо отметить, что органы исполнительной власти Тульской области задачи обеспечения безопасности и качества транспортных услуг, предоставляемых населению, относят к числу важнейших направлений работы по развитию сети пассажирского транспорта. При этом большое внимание уделяется решению вопросов его доступности в условиях растущих издержек по эксплуатации транспортных средств, основываясь на принципах приоритета интересов жителей области.

Вместе с тем, повышение расходов транспортных компаний - рост цен на горюче-смазочные материалы, ремонт и др., а также доведение заработной платы персонала до уровня, предусмотренного региональным соглашением, диктуют необходимость пересмотра тарифов на услуги общественного транспорта.

Отдельного внимания заслуживает вопрос оплаты проезда льготными категориями граждан.

Все льготные категории граждан, перечень которых установлен постановлением администрации Тульской области от 15.02.2006 № 83 «О введении единого месячного льготного проездного билета для отдельных категорий жителей Тульской области», смогут и далее пользоваться единым месячным проездным билетом, стоимость которого будет составлять 500 рублей на неограниченное количество поездок.

Нововведение в транспортном обслуживании льготных категорий граждан заключается в том, что они будут реализовывать свое право льготного проезда через универсальную электронную карту.

Подводя итоги можно отметить, что организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс» выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. По моему мнению, в действующей организационной структуре МКП «Тулгоэлектротранс» указанное правило соблюдается.

3.2 Перспективы развития существующей структуры управления

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

Простота -- обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:

Адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий:

Увеличение самостоятельности при принятии решений;

Расширение участия персонала в управлении.

Большое значение для предприятия имеет подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

Хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях, и если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны высококвалифицированные работники. Поэтому необходимо выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров.

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом. Поэтому не только на МКП «Тулгоэлектротранс», но и на всех современных предприятиях нужно в первую очередь создавать эти условия, мотивировать труд работника, поощрять за успех.

Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятие сможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутренней среде, с другими подразделениями и отделами.

Заклю чение

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить следующее:

1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов -- организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организационная структура - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Список использованной литературы и источников

1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. - М. : Проспект, 2009. - 432 с.

2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 439 с.

3. Балашов В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. - М. : МЦФЭР, 2009. - 672 с.

4. Бородушко И.В., Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 270 с.

5. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А: Введение в теорию управления организационными системами. Издательство Либроком, 2009.

6. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.

7. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. - М. : Проспект, 2009. - 120 с.

8. Гапоненко А. Л., Панкрухина А. П. Теория управления. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. -- 512 с.

10. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

11. Грибов В.А. - Менеджмент. Учебное пособие. Издательство Кнорус, 2014.

12. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 440 с.

13. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие, 2010. - 477 с.

14. Зуб А. Т. Антикризисное управление организацией: учебное пособие. - М. ИД "ФОРУМ", ИНФРА-М, 2010. - 256 с.

15. Ивасенко А. Г. Инновационный менеджмент. - Электрон. дан. - М: КНОРУС, 2009

16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. - М. : КНОРУС, 2010. - 368 с.

17. Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе: монография. - М. : ТК Велби, 2009. - 560 с.

18. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с.

19. Кравченко А. И. История менеджмента: учебник. - М. : КНОРУС, 2010. - 432 с.

20. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.

21. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 367 с.

22. Леонгардт Валерия - Учет и анализ (финансовый и управленческий учет и анализ). Издательство Феникс, 2014.

23. Лифшиц А. С. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.

24. Лукичева Л. И. Управленческие решения [Текст] / Л. И. Лукичева. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. - 383 с.

25. Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие. Ульяновск, 2010.

26. Федоренко, Парахина, Шацкая: Теория организации. Учебник для бакалавров. Издательство Кнорус, 2014.

27. Административно-управленческий портал - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Официальный сайт МКП "Тулгорэлектротранс" - Tulatrans.ru

29. Портал Правительства Тульской области - Tularegion.ru

30. Электронная библиотека - www.inventech.ru/lib/

31. Портал Тулы и Тульской области - tula-oblast.ru

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Сущность, состав, содержание и строение организационной структуры управления предприятием. Общая характеристика и схематическое изображение линейной, функциональной, гибкой, матричной, линейно-штабной и линейно-функциональной организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 11.07.2010


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются : масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие :развитие специализации и кооперирования производства; автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.); перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия : целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей; комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей); ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей); ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей); отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия; обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям; обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали). Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

5. Производственная структура предприятия: понятие, факторы организации и пути повышения эффективности. Виды производственной структуры предприятия.

Производственная структура (ПС) предприятия - состав производственных

подразделений предприятия и формы их взаимосвязи.

Факторы, предопределяющие производственную структуру предприятия:

Конструктивные особенности выпускаемой продукции;

Характер технологических процессов;

Состав оборудования и его единичные мощности;

Уровень механизации и автоматизации;

Объем производства;

Тип производства;

Форма организации производства (уровень концентрации, специализации и кооперирования)

ПС предприятия должна обеспечить (с учетом характерных особенностей производства) установление рациональных производственных связей и пропорций между отдельными подразделениями – цехами, производственными участками и рабочими местами основного производства, правильное соотношение между потребностями основных цехов и возможностями вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств.

Основной структурной единицей предприятия является цех .

Цехом называется часть предприятия, располагающая административной самостоятельностью, организуемая на основе технологической (например, литейный, кузнечный, термический, сварочный, механический цехи) или предметной (например, цех шасси, моторный, метизный, инструментальный) обособленности какого-либо общего производственного процесса изготовления всей продукции предприятия или образующих ее частей, а также обеспечивающая какие-либо нужды предприятия (ремонтный, инструментальный, модельный цехи). ПС предприятия отражает характер разделения труда между отдельными цехами (т. е. характер их производственно-технологической или предметной специализации) и определяет степень взаимной связи различных цехов и других подразделений предприятия между собой, т. е. определяет формы и методы внутризаводской кооперации.

ПС машиностроительных предприятий отличается значительным разнообразием. Наиболее характерны следующие три вида производственной структуры: технологическая, предметная и смешанная.

Технологическая структура , при которой каждый основной цех специализируется на выполнении какой-либо определенной части общего производственного процесса, имеет четкую технологическую обособленность, например, литейный, кузнечный, прессовый, термический, механический, сборочный цехи . Организация по технологическому принципу основных цехов неспециализированных на изготовлении изделий определенного ограниченного числа номенклатурных названий характерна для предприятий единичного и серийного производства, имеющих разнообразную и неустойчивую номенклатуру изготовляемых изделий. Такой принцип формирования основных цехов неизбежно усложняет маршрут движения заготовок и деталей, производственные взаимосвязи цехов, увеличивает длительность производственного цикла.

Предметная структура , при которой основные цехи предприятия и их участки строятся по признаку изготовления каждым из них либо определенного изделия, либо какой-либо его части (узла, агрегата), либо определенной группы деталей . Предметная структура преимущественно применяется в механических и сборочных цехах заводов крупносерийного и массового производства, где организуется несколько предметных механических и сборочных цехов или предметных участков. За каждым из них закрепляется изготовление определенных изделий, узлов или агрегатов (например, цех станин и корпусов, редукторов, трансмиссий и т. д.).

Предметная структура имеет значительные преимущества , так как она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения деталей, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, уменьшает длительность производственного цикла, повышает ответственность работников за качество работ.

Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокоспециализированные станки, инструмент, штампы, приспособления. Все это, в конечном счете, обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Смешанная структура характеризуется наличием на одном и том же машиностроительном предприятии основных цехов, организованных и по технологическому, и по предметному принципам . Например, на машиностроительных предприятиях массового производства заготовительные цехи (литейные, кузнечные, сварочные, термические, прессовые), как правило, организуются по технологическому принципу, а механосборочные – по предметному принципу.

(Самостоятельно)

Машиностроительные предприятия в зависимости от степени их технологической специализации подразделяются на два типа:

1) Предприятия, полностью охватывающие все стадии процесса изготовления изделия. В состав такого предприятия входят основные цехи по всем стадиям производственного процесса, начиная от заготовительных до сборочно-отделочных цехов включительно.

2) Предприятия, не полностью охватывающие все стадии процесса изготовления изделия. В производственной структуре такого предприятия отсутствуют некоторые цехи, относящиеся к той или иной стадии основного производственного процесса. Такое предприятие может иметь: только основные заготовительные цехи, выполняющие отливки, поковки или штамповки, поставляемые в порядке кооперирования другим машиностроительным предприятиям; только сборочные цехи, выполняющие сборку узлов и машин из деталей, поставляемых в порядке кооперирования другими предприятиями; только механосборочные цехи, обрабатывающие сортовой металл и заготовки, полученные от других предприятий и, в свою очередь, передающие изготовленные ими детали и узлы для окончательной сборки, отделки и испытания машин предприятием, специализированным на этой стадии процесса.

Предприятия с неполной производственной структурой имеют обычно более высокий уровень технологической специализации, чем предприятия с их полной структурой. Цехи машиностроительного предприятия в соответствии с типом и масштабом производства и всего предприятия в целом, а также в зависимости от полноты охвата всех стадий процесса разделяются по технологическому или предметному признакам на производственные участки, на которых выполняют определенные виды работ.

Формирование в составе цеха отдельных структурных единиц участков производится либо по технологическому принципу группировки однородного оборудования, либо по предметному принципу организации предметно-замкнутых участков, на которых изготавливаются определенные детали, узлы, изделия, либо по принципу выделения участков, охватывающих обособленную часть технологического процесса .

Выделение групп однородного оборудования (например, группа токарных станков, группа фрезерных станков и т. д.), а в пределах каждой группы компоновка станков по размерам или разновидностям (например, токарные крупные, мелкие, средние; фрезерные горизонтальные и вертикальные и т. д.) преимущественно применяются в единичном и мелкосерийном производстве.

Построение предметно-замкнутых участков производится непосредственно по характеру однородности технологического процесса и номенклатуре выпускаемой цехами продукции, например, выделяется участок по обработке станин и корпусных деталей, участок обработки валов и шпинделей, участок зубчатых колес и т. д. Планировка оборудования в пределах таких участков осуществляется по ходу типового технологического процесса изготовления определенных деталей, формируя таким образом замкнутый технологический цикл изготовления этих деталей. Построение производственных участков по предметному признаку имеет значительные преимущества по сравнению с групповым расположением оборудования.

Наиболее совершенной формой осуществления производственного процесса является организация поточных линий по всему фронту работ цеха . При такой организации все технологическое оборудование (станки, агрегаты, ванны, камеры, печи и т. п.) устанавливается по ходу технологического процесса, обеспечивая поточность и непрерывность производственного процесса. Такое построение цехов характерно для предприятий массового и серийного производства.

Первичным звеном каждого производственного участка является рабочее место. Рабочее место – часть производственной площади участка (цеха), закрепленная за одним рабочим или бригадой и оснащенная оборудованием, инструментом и вспомогательными устройствами, соответствующими характеру выполняемых работ. Каждое рабочее место предназначается для выполнения определенных работ (операций). Степень специализации рабочих мест и их техническое оснащение зависит от принятого способа организации производственного процесса. Так, в массовом производстве за каждым рабочим местом постоянно закреплена одна какая-либо операция; рабочее место имеет в этом случае четко выраженный профиль специализации. В единичном производстве на каждом рабочем месте выполняются различные операции, и поэтому оно носит универсальный характер.

Производственная структура предприятий и цехов должна изменяться с изменением техники, средств механизации и автоматизации производственных процессов, с внедрением новой технологии и организации производства.

Основными направлениями совершенствования производственной структуры являются:

1. Укрупнение предприятий и цехов, позволяющее внедрять более производительную технику;

2. Построение цехов и производственных участков по предметно-замкнутому принципу;

3. Сокращение удельного веса вспомогательных цехов путем кооперирования с другими предприятиями, выполняющими ремонт оборудования, изготовляющими инструмент, штампы, пресс-формы и др.

В последние годы на многих предприятиях небольшого масштаба ликвидируются цехи. При бесцеховой производственной структуре основой является участок.

6. Порядок и особенности организации предприятий.

При создании нового предприятия необходимы:

1) тщательная разработка технико-экономического обоснования или бизнес-плана, которое содержит характеристику района и места будущего предприятия;

2) на основании маркетинговых исследований прорабатывается номенклатура и объем производства продукции, условия кооперирования и снабжения предприятия, разрабатываются технологические процессы, схема управления и т. д.

Общие правовые, экономические и социальные основы организации предприятия определены Законом о предприятиях. Законодательное регулирование определяет права и ответственность предприятия за осуществление хозяйственной деятельности, отражает систему отношений предприятия с другими хозяйствующими субъектами.

Закон состоит из 7 разделов:

1. Общие положения (характеристика предприятия, задачи, принципы и формы хозрасчетной деятельности)

2. Создание предприятия и порядок его регистрации (может создаваться по решению собственника или уполномоченного им органа, трудового коллектива. Государственная регистрация осуществляется в исполнительном комитете районного, городского Совета депутатов по месту нахождения предприятия. Предприятие имеет право создавать филиалы, представительства и т. д. и открывать соответствующие счета)

3. Имущество предприятия (изложены правовые положения по образованию и исполнению имущества, которое состоит из основных и оборотных средств, образующих уставной фонд, а также из других фондов и имущества, закрепленных за предприятием, и отражается на его балансе)

4. Управление предприятием (предусматривает общие принципы организации управления предприятием и самоуправления, которые осуществляются в соответствии с уставом на основании прав и интересов трудового коллектива)

5. Хозяйственная, экономическая и социальная деятельность предприятия (указан обобщающий показатель хозяйственной деятельности и установлен порядок ее распределения; закреплено право самостоятельно планировать свою деятельность и реализовать продукцию по самостоятельным ценам и тарифам, на договорной основе, по государственным ценам; уточнены источники формирования финансовых ресурсов; расширены права в области финансирования и кредитования).

6. Предприятие и государство (изложены гарантии прав и интересов)

7. Ликвидация и реорганизация предприятия (определены условия создания, ликвидации и реорганизации предприятия)

Деятельность предприятия регламентируется уставом и производственно-техническим паспортом.

В уставе определены наименование предприятия (объединения), его местонахождение, предмет и цель его деятельности, порядок реорганизации и ликвидации предприятия, уставный фонд и перечень реквизитов счетов в банке, должностное наименование руководителя предприятия (директор, генеральный директор), его права и обязанности, перечень структурных единиц, входящих в объединение. Предприятие (объединение) приобретает связанные с его деятельностью права и обязанности и становится юридическим лицом со дня утверждения устава.

Производственно-технический паспорт (ПТП)составляется предприятием (объединением) и ежегодно корректируется с учетом фактически достигнутых показателей. Он отражает наличие и использование производственных мощностей, организационно-технический уровень и специализацию производства, качество выпускаемой продукции и другие технико-экономические показатели.

Кроме устава в государственных органах регистрируется Договор о создании предприятия (регламентирует права и обязанности учредителей).

1. Суть и содержание функции организации.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия (фирмы), установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

· установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

· распределение ответственности между руководителями;

· выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

· организация информационных потоков;

· выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

2. Виды организационных структур.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

2.1 Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

· Простое построение

· Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

· Жесткое руководство органами управления

· Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

· Затруднительные связи между инстанциями

· Концентрация власти в управляющей верхушке

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.2 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

· Сокращение звеньев согласования

· Уменьшение дублирования работ

· Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

· Неоднозначное распределение ответственности

· Затруднённая коммуникация

· Длительная процедура принятия решений

· Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

2.3 Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

· Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

· Находиться в нескольких уровнях управления;

· Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

· Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

· Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

· Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

· Затрудняет горизонтальное согласование

· С трудом реагирует на изменение

2.4 Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

2.5 Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

2.5.1 Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Например, особенностью организационной структуры американской компании “Зингер” является различное построение и управление деятельностью подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту. Компания ²Зингер² использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные направления отраслевого развития компании и согласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определённых на высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных отделений в региональном аспекте производится центральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с другой, обо всех аспектах деятельности на том или ином рынке, о специализации дочерних компаний, о разделе продукции и рынков между ними.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

2.5.1 Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Такая организационная структура характерна для некоторых нефтяных компаний (²Галф ойл², ²Ройял датч-Шелл²), а также для канадской компании ²Месси-Фергюссон² - производителя сельскохозяйственных машин, промышленного и строительного оборудования, швейцарской пищевой монополии ²Нестле², англо-голландской - ²Юнилевер².

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

2.6 К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной структуры управления:

· Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

· Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

· Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

· Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

· Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

· Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы

· Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления

· Применять современные методы управления

· Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

3. Особенности организационных структур управления фирмами на современном этапе.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

· Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

· Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

· Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев-специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.

4. Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах.

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведённую большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют её производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в свободный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

· Дальнейшая диверсификация производства путём поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

· Стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

· Изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

· Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

· Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

· Отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

· Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

Список литературы.

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Банки и биржи, 1995

2. Основы менеджмента: Учеб. пособие; Коллектив авторов / Отв. ред. Г. Е. Баженов. –Новосибирск: НГТУ, 1998

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. –М.: Дело, 1992.

4. А. А. Беляев, Д. В. Валовой История менеджмента: Учеб. пособие –М.: ИНФРА-М, 1997.