Положение о карьерном росте сотрудников пример. Планирование карьеры

ГОУ ВПО «Брянская государственная инженерно – технологическая академия»

Кафедра «государственного управления и финансов»

Курсовая работа

по дисциплине «управление персоналом»

на тему

Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника

Выполнила:

Студентка 3-го курса

Экономического факультета

Сироткина Ю.О.

Проверила: доцент

Кафедры «ГУиФ»

Сергутина Т.Э.

Брянск 2010

Введение - 3

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5

1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16

1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21

2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29

2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29

2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала

ООО Вертикаль. - 35

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44

Заключение - 57

Список использованной литературы - 58

Введение

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности.

В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Объектом курсовой работы является ООО Вертикаль.

Предметом выступает трудовая карьера работника.

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.

Поставленные задачи:

1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.

2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.

3. Разработка процесса планирования карьеры.

При написании данной курсовой работы использовались следующие источники: Баканов М. И., Шеремет А. Д., Белолипецкий В. Г., Бухалков М.И., Куксов А., Щиборщ К.В., Годин А.М., Елисеевой И.И., Карпов А.В., Соколова Я.В., Фомин П.А, Павлова Л.Н., Овсийчук М. Ф., Сидельников Л. Б., Наумов А.И., Виханский О.С.

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника.

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной КАРЬЕРОЙ. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

« Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом» . Различают два вида карьеры: Профессиональная и внутриорганизационную.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

« Вертикальная карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо» . Этот вид карьеры требует: знание должностных характеристик задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности, оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации.

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

1. Кольцевая – возврат на стартовую должность;

короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей;

1. Безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника. Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива: Содержание

Введение - 3
1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5
1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5
1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16
1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21
2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29
2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29
2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала
ООО Вертикаль. - 35
2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44
Заключение - 57
Список использованной литературы - 58

• 4 причины, почему сотрудников не интересует карьерный рост
• Как удержать сотрудников, если вы не можете предложить им карьерный рост

Карьера сотрудника – это, бесспорно, развитие. Возможность карьерного роста предполагает четкое понимание желаемой цели, планируя необходимые действия для её достижения. Амбициозных, квалифицированных специалистов привлекает работа в компаниях, которые предоставляют возможности карьерного роста. По статистике, 22% россиян переезжают в другой регион с целью карьерного роста.

Однако перспективы карьерного роста способны привлечь не всех наемных специалистов. Если некоторые могут представить себя в роли карьериста, то другим вполне достаточно и нынешней должности, с текущими задачами. Для каждого сотрудника следует подбирать индивидуальные цели карьерного роста – предоставляя возможность реализации своих личных амбиций, повышения социального статуса и пр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Хотя всё же можно выделить ряд общих гендерных тенденций в вопросах карьерного роста. В частности, для мужчин привлекательнее построение карьеры по восходящему продвижению, добиваясь со временем руководящей должности.

Часто женщины изначально не планируют дойти к руководящим должностям, а работают над совершенствованием и развитием не управленческих, а профессиональных навыков. Однако это со временем помогает им подниматься по карьерной лестнице.

Можно выделить два вида карьерного роста

Вертикальный вид карьерного роста. Сотрудники двигаются вверх по структурным ступеням иерархии (карьерная лестница). Яркий пример - туристический бизнес: курьер, помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, директор.

Горизонтальный вид карьерного роста – профессиональный рост специалиста. Предполагает совершенствование мастерства, работу над своими навыками и знаниями. Также получение уникальных, специализированных умений, которые будут ценными для работы в компании. При продвижении в таком случае будет происходить изменение оклада, обязанностей сотрудника, с расширением функционала, однако обычно положение в структуре остается прежним. Понятие карьерной лестницы в этом случае не применимо.

• Карьера менеджера: почему одни преуспевают, а другие нет?

4 причины, почему сотрудников не интересует карьера

1. Сотрудника и так все устраивает.

2. Хобби важнее работы. Многие люди рассматривают работу лишь в качестве способа заработка, а всё свободное время и мысли концентрируют на личном увлечении. Такое явление не страшно, если сотрудник добросовестно работает.

3. Человек не на своем месте. Если человек не заинтересован в работе, вряд ли будет стремиться к карьерному продвижению в вашей компании.

4. В компании не созданы условия для роста. Часто возникают ситуации, когда после повышения своей квалификации сотрудник работает над новыми обязанностями, однако остаются прежние условия труда, без роста зарплаты. Постепенно сотрудники в такой компании начинают работать по принципу «моя хата с краю».

Как поддерживать сотрудников в их карьерном развитии

Карьерный рост сотрудника (повышение в должности) всегда связаны с расширением его круга задач и увеличением ответственности. Однако многие менеджеры во время карьерных переходов не ощущают достаточной поддержки со стороны компании. И если на западных предприятиях налажена система, которая помогает руководителям осваивать новые профессиональные уровни, то в России это пока редкость. Поэтому на генерального директора компании ложится ответственность по созданию условий для профессионального роста менеджеров и оказанию им необходимой поддержки во время карьерных переходов.

С чем сталкивается сотрудник, назначенный на топ-позицию

Основные преимущества, ради которых лидеры стремятся наверх, - увеличение возможности принимать решения и влиять на события, а также уважение и деньги. Однако, переходя на новый должностной уровень, человек сталкивается с рядом проблем, которые ему бывает сложно решить самостоятельно.

Во-первых, необходимо менять образ мышления. Новый образ мышления - залог успеха в развитии управленческой карьеры. Когда перед менеджером открываются перспективы, он должен обратить внимание на новые стороны работы, начать иначе распоряжаться временем, пересмотреть приоритеты. Это не случается само собой, а требует усилий. Основной стресс, который испытывают менеджеры при переходе на новый уровень, связан с тем, что они не понимают, какие ценности должны передавать окружающим. Они разрываются между старыми привычками и взглядами и новыми требованиями, перед которыми чувствуют себя незащищенными и растерянными.

Во-вторых, необходимо выстраивать новые коммуникации. После перехода на новый уровень управления менеджер должен больше внимания уделять общению и выстраиванию командных взаимодействий.

В-третьих, необходимо делегировать полномочия. Это остается одной из самых сложных проблем для растущего менеджера. Причем чем успешнее менеджер решал задачи сам, тем сложнее ему после повышения доверить эту работу подчиненным.

В-четвертых, необходимо противостоять политическим играм (соперничеству, борьбе за влияние, близость к руководству и т. п.). Карьерный переход увеличивает степень влияния и контроля. В связи с этим приходится уделять больше внимания отношениям. Менеджеры отмечают, что чем выше их уровень, тем больше деструктивных натисков им приходится выдерживать.

В-пятых, необходимо работать в условиях неопределенности. Менеджеры стремятся к росту, однако оценивают карьерный скачок как стресс (по степени напряженности - второй после развода). По мере продвижения по карьерной лестнице давление задач и ответственности на лидера увеличивается.

Карьерный рост влечет за собой множество изменений в мировоззрении человека. Коллеги вдруг становятся подчиненными, принятые решения - крайне важными, мнение - весомым.

На этапе перехода на новый должностной уровень сотруднику нужно, во-первых, перестать быть «менеджером среднего звена» и превратиться в «руководителя». Это означает, что он должен быть готов отвечать не только за принятые решения, но и за своих подчиненных. Во-вторых, ему надо осознать новую меру ответственности перед компанией и коллективом. В-третьих - научиться грамотно управлять подчиненными: строить работу так, чтобы даже в его отсутствие вверенное ему подразделение работало слаженно и эффективно.

При переходе со среднего уровня на высший в нашем бизнесе менеджер должен перестроить отношения с окружающими. Его задача - соблюдать субординацию в общении со вчерашними коллегами (но при этом сохранять лояльность и дружеские отношения), а также правильно позиционировать себя перед коллегами-руководителями: показать себя как профессионального управленца, оставаясь дипломатом в выстраивании коммуникаций и решении конфликтных ситуаций.

• Поколение Y: как с ними работать, чтобы не разочаровать ни себя, ни их

Как поддерживать только что назначенного топ-менеджера

Расширяя круг полномочий руководителя, выводя его на новый уровень работы, генеральный директор должен поддержать желание растущего менеджера работать в новой должности. Наиболее вдохновляющие факторы в период карьерного перехода - возможность принимать значимые для компании (или больших подразделений) решения, влиять на ситуацию, а также пользоваться уважением коллег. Другими словами, топ-менеджеров на подвиги вдохновляет слава.

Чтобы работа с лидерским потенциалом в компании стала системной, начните с простых шагов:

Необходимо понять, какие категории специалистов в вашей компании стремительно перемещаются по служебной лестнице (например, менеджеры по продажам или проектные менеджеры). Поручите службе персонала обозначить содержание работы этих специалистов на каждой должности, зафиксировать требуемые от них навыки.

Чем выше по карьерной лестнице поднимается сотрудник, тем больше он должен заниматься налаживанием командных отношений. Объясните менеджерам, что развитие этих отношений - часть новой работы. Выбирая кандидатов на повышение, Генеральный Директор должен учитывать тот факт, что некоторых людей волнует только их профессиональная специализация. Такие люди не готовы тратить бо2льшую часть времени на организацию работы других людей, поэтому не смогут быть эффективными в новой должности.

Существенная доля поддержки со стороны генерального директора должна состоять в обучении менеджеров умению расставаться с прежними обязанностями. Поручите службе персонала разработать систему задач, которые должны решать работники на разных ступенях иерархии. В период карьерного роста любой менеджер должен иметь возможность проанализировать свои текущие обязанности и поговорить с руководителями того уровня, на который переходит.

Вам следует больше общаться с менеджерами. Болезнь многих организаций - политические игры. Бороться с этим можно, лично подавая пример: генеральный директор должен быть открыт для сотрудничества, напрямую общаться с перспективными менеджерами. Возможность для общения можно найти, например, во время совместного обучения или специальных мероприятий для менеджеров компании.

Поддерживайте каждого менеджера при назначении его на новую должность. Даже самым талантливым управленцам приходится адаптироваться к новым условиям работы. В этот период им особенно необходима информационная и психологическая поддержка со стороны коллег и Генерального Директора. Не оставляйте сотрудника наедине с новой должностью, поручите службе персонала разработать систему мероприятий для поддержки менеджеров во время назначений.

Как поддерживать сотрудниц во время карьерного рывка

Женщины в период карьерного роста активнее мужчин запрашивают поддержку внешних консультантов и коллег в компании. Им необходимо внимание непосредственного руководства.

Женщинам сложнее противостоять политическим играм, сопровождающим карьерный рост. Особенно в начале работы на новой должности им важно чувствовать, что вы готовы их защитить.

Для женщин важен самоанализ. Помогите им в этой работе над собой в период карьерного роста: дайте им возможность опираться на консультантов и коучей.

Женщины считают главным умением лидера способность вызывать доверие. Помогите им выстраивать контакты с новыми коллегами, демонстрируйте, что Вы поддерживаете разумные предложения.

У женщин тесно связана личная и деловая жизнь, причем карьерные рывки часто негативно отражаются на личном благополучии. Позвольте им уделять достаточно времени личной жизни, не делайте ставку на переработки.

• Организация корпоративного обучения: 13 шагов от идеи до реализации

Как удержать сотрудников, если вы не можете предложить карьерный рост

Пример 1. Не важна должность – важны задачи. В коммерческом отделе строительной компании Красноярска состав коллектива не менялся уже много лет. Руководитель отдела утверждает: «Неважно, что написано у тебя в трудовой книжке, важно то, что ты делаешь для компании, и те задачи, которые тебе доверяет руководитель». Когда у фирмы появляется новая стройплощадка, начальник говорит подчиненному: «Ты уже вырос как специалист, поэтому я могу передать тебе один из своих объектов». Для сотрудника это означает личное взаимодействие с представителем заказчика, курирование документов, а также решение возникающих спорных вопросов. В свою очередь выросший специалист может передать часть обязанностей менее занятому или более молодому коллеге. На зарплате линейных сотрудников дополнительная нагрузка не сказывается, но для них это отличная возможность набраться опыта и показать себя в лучшем свете. Сегодня это один из самых стабильных и результативных отделов в компании.

Пример 2. Мотивация не только сотрудников, но и их детей. Сеть гастрономов в Красноярске для формирования лояльности линейных сотрудников (продавцов, грузчиков, поваров) ежегодно проводит для их детей акцию под названием «Отличник Красного Яра». В течение учебного года школьники заносят свои отметки в специальный бланк, который заверяет учитель. Затем представители сети гастрономов вычисляют средний балл и определяют победителей. Дети-отличники получают ценные призы (путевки, ноутбуки, конструкторы и пр.).

Пример 3. Приоритет – семье. Автодилер отстаивает приоритет семейных ценностей перед другими сферами жизни. Ни одна важная дата в жизни холдинга не обходится без участия семей сотрудников, кроме того, ежегодно автодилер устраивает на своей территории детские новогодние праздники. Взрослым детям сотрудников руководство оказывает содействие при поступлении на автотранспортные факультеты вузов и средних специальных учебных заведений, например пишет хорошие рекомендательные письма абитуриентам или оплачивает заочное обучение. Такая же помощь предоставляется самим работникам предприятия, желающим получить образование: с ними подписывается так называемый ученический договор, в случае нарушения которого сотрудник возвращает фирме средства, затраченные на его учебу. В этой же компании за многолетнюю работу принято награждать сотрудников золотым (именно золотым!) знаком отличия. Текст гравировки «С благодарностью за многолетний труд в компании» вызывает у сотрудников особые эмоции.

Не во всех компаниях регулярно открываются вакансии руководителей. Чтобы снизить вероятность ухода специалистов из-за отсутствия карьерного роста, расширяйте круг их обязанностей, подключайте ценных сотрудников к временным проектам, наделяя их дополнительными полномочиями. Старайтесь преподнести новые обязанности как способ повысить свою капитализацию на рынке труда – ведь приобретенные на нынешней должности навыки помогут работнику в дальнейшем претендовать на более высокий пост.

Страница
23

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.3

Рис.3.3 Проект системы карьерного роста ОАО " Чебаркульский молочный завод "

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Чебаркульский молочный завод" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ОАО "Чебаркульский молочный завод" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ОАО "Чебаркульский молочный завод" по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - собственность акционеров.

Основной деятельностью ОАО "Чебаркульский молочный завод" является закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Проведенный в работе анализ ОАО "Чебаркульский молочный завод" показал, что комбинат является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Челябинской области. ОАО " Чебаркульский молочный завод " успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке пищевой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирский институт бизнеса, управления и психологии»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Дипломник (В.А. Петров)

Руководитель (Л.Н. Рудич)

Консультанты: Кафедра ПМ и И

Нормоконтроль ()

Красноярск 2014

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КАРЬЕРА, РОТАЦИЯ КАДРОВ, АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ.

Метод исследования - сравнения, анализа временных рядов, диагностика организационного развития, экспертная оценка.

На основании анализа и оценки существующей системы управления трудовой карьерой в ООО «ГЕЙЗЕР-К» предложены рекомендации по ее развитию, такие как внедрение моделей карьеры, адекватных среде деятельности предприятия, внедрение системы аттестации работников в целях оценки их профессиональных качеств, проведено социально-экономическое обоснование рекомендаций.

трудовой карьера кадровый профессиональный

ВВЕДЕНИЕ

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕЙРОЙ РАБОТНИКОВ (МЕНЕДЖЕРОВ) В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

2.2 Оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия

2.3 Оценка системы управления трудовой карьерой менеджеров на предприятии

3.1 Внедрение моделей карьеры, адекватных среде деятельности предприятия

3.2 Внедрение системы аттестации работников в целях оценки их профессиональных качеств и формирование кадрового резерва

3.3 Социально-экономическое обоснование предлагаемых рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является совершенствование работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию эффективно существовать. Без квалифицированных работников ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Успехи ведущих западных фирм в увеличении доходов, снижении издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы предприятия и необходимых организационных действиях, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность предприятия в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства предприятий.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников торгового бизнеса. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. На сегодняшний день трудовая карьера является объектом управления и сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

Как элемент управления в организации карьера предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов. Карьера выступает как элемент управления кадрами, как результат соответствия роста организации уровню развития ее сотрудников.

Объектом исследования в дипломной работе выступает ООО «ГЕЙЗЕР-К», созданное для торгового обеспечения продуктами питания населения г. Красноярска, предметом - развитие системы управления трудовой карьерой работников.

Цель дипломной работы - изучение существующей системы управления трудовой карьерой работников в ООО «ГЕЙЗЕР-К» и разработка рекомендаций по ее развитию.

В рамках выбранной темы дипломной работы перечислим ряд задач, способствующих ее раскрытию и достижению цели дипломной работы:

1. Изучение теоретических аспектов управления трудовой карьерой работников (менеджеров);

2. Оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К»;

3. Оценка системы управления трудовой карьерой менеджеров в ООО «ГЕЙЗЕР-К»;

В дипломной работе использовались следующие методы: сравнения, анализа временных рядов, диагностика организационного развития, экспертная оценка.

При написании теоретической части дипломной работы использованы труды таких авторов, как Веснин В.Р., Ветчанова О.В., Даннинг Д., Зайцева Т.В., Кибанов А.Я., Полукаров В.Л., Рафикова Р.Р., Темплар Р., Чернышова А. и других.

Источниками информации при написании практической части дипломной работы послужили Устав организации, бухгалтерская отчетность, данные анкетирования, интервьюирования, экспертных оценок.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Эволюция кадрового менеджмента

В эволюции теории и практики кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций .

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) Менеджер по персоналу, как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

2) Менеджер по персоналу, как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) Менеджер по персоналу, как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами .

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложилось.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

Финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей .

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента начинает доминировать третья, «архитектурная» модель.

В практике работы организаций начинается явная переориентация политики с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Политика по управлению персоналом перерастает в политику по управлению человеческими ресурсами.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то теперь технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредотачивалось исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент перенесся на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента определила сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем .

В современной рыночной экономике человек выполняет многообразные экономические функции. В качестве живого носителя производительных сил человек обладает множеством атрибутивных качеств и свойств, совокупностью разнообразных потребностей и способностей. Как активный творческий субъект отношений в системе современной экономики человек играет полифункциональную роль.

Человеческая личность обладает совокупностью атрибутивных качеств и свойств, которые представляют собой производительные силы человека. В структуре последних необходимо различать две стороны: рабочую силу или способность к труду и потребительную силу или способность к потреблению. Труд есть функция рабочей силы, потребление - функция потребительной силы.

Необходимо заниматься формированием и развитием у человека как способности к труду, так и способности к потреблению.

На сегодняшний день, управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Тем более интересным и полезным представляется для наших специалистов по управлению человеческими ресурсами изучение опыта стран, в которых организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. Безусловно, до всего можно дойти своим умом, но путь этот долог, труден и чреват множеством ошибок, поэтому лучше воспользоваться уже существующим опытом. За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии в самостоятельный раздел знаний .

1.2 Место и роль управления трудовой карьерой менеджеров в управлении персоналом организации

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. .

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

Особенности индивидуального поведения;

Особенности группового поведения;

Особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

Индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

Специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

Индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

Демографические - половые и возрастные особенности;

Национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

Особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

Феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

Субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

Членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

Функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения .

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать, предъявляемые к нему требования, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое не определена .

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом .

Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении. Принципы управления персоналом приведены в табл. 1.1 .

Таблица 1.1

Принципы управления персоналом и их характеристика

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации .

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

Определение целей и основных направлений работы с персоналом;

Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

Организацию работы по выполнению принятых решений;

Координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий;

Постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис 1.1) .

Размещено на http://www.сайт/

Рис. 1.1 Взаимосвязь функций управления персоналом

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения .

Управление карьерой работников - согласованная и соответствующая условиям управления совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его развития. Это совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п. Как элемент управления в организации карьера предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов. Карьера выступает как элемент управления персоналом, как результат соответствия роста организации уровню развития ее сотрудников.

В случае, если руководство организации доверяет сотруднику, рассчитывает на восполнение вложенных средств в его подготовку и обучение, интересы руководства и работника во многом совпадают. Продвижение работника по так называемой карьерной лестнице наиболее эффективно, если руководством не только учитываются его интересы, но и выработан индивидуальный подход к возможностям развития сотрудника.

При приеме на работу работник должен быть четко осведомлен о возможностях карьерного роста в организации. Такая информированность позволит сконцентрировать свои силы на поставленных задачах, повышении своего уровня не только на выполнении должностных обязанностей.

Работодатель, учитывая способности работника, особенности выполняемой им работы и его собственные цели, планирует, организует и контролирует его становление как высокопрофессионального работника и дает возможность в условиях свободной конкуренции претендовать на руководящие должности. Все эти меры способствуют закреплению сотрудника в организации, повышению авторитета руководства, сплочению коллектива и повышению энтузиазма в достижении общих целей организации.

Интенсивное применение ротации кадров считается положительным фактором в системе управления персоналом предприятия и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

В рамках системы управления персоналом могут быть созданы программы карьерного развития, обучения в разных направлениях, так обеспечивается поддержка карьеры сотрудника руководством и эффективность системы управления персоналом в целом .

1.3 Трудовая карьера: понятие, сущность, планирование и реализация

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью .

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Итогом одного из этапов карьерного движения является перемещение в организации: вверх, горизонтально и вниз. Таким образом, формируются основные составляющие карьеры: планирование, консультирование, поддержка и перемещение.

Различают несколько типов карьеры (табл. 1.2) .

Таблица 1.2

Характеристика типов карьеры персонала организации

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

Увязать цели организации и отдельного сотрудника;

Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечить открытость процесса управления карьерой;

Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышать качество процесса планирования карьеры;

Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

Изучать карьерный потенциал сотрудников;

Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте .

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе .

Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы .

В табл. 1.3 показаны связи между этапами карьеры и потребностями достижения цели .

Таблица 1.3

Связь между этапами карьеры и потребностями достижения цели

Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

В каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления персонала исходя из сложившихся обстоятельств (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Сильные и слабые черты ротации кадров

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы на новом месте изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать .

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста .

Немаловажным является изучение зарубежной практики в области изучения основ управления карьерой. В качестве примера для рассмотрения в дипломной работе был выбран немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.). Труд «Великие люди» немецкого автора широко популярен в кругах отечественных и зарубежных менеджеров, а гипотеза Оствальда, которая будет рассмотрена ниже, получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Для управления персоналом вывод из гипотезы следующий: в условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия .

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

Ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

Регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

Разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

Перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

Совершенствование горизонтального перемещения кадров;

Создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

Расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

Пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме .

Чтобы эффективно управлять своей трудовой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 1.2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Следует отметить, что понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом .

Рис. 1.2 Примерная структура личного жизненного плана карьеры работника

В определенных случаях развитие карьеры работника происходит в условиях внутренней конкуренции в организации. Отбор не всегда объективен, работник приступает к работе низкой квалификации, постепенно доказывает своему руководству способность успешно выполнять работу более высокого уровня, акцентируя свое преимущество по отношению к другим работникам. Так происходит продвижение по службе.

Развитие карьеры может происходить в рамках одной организации, т.е. с момента приема на работу сотрудник проходит все стадии возможного обучения в рамках своей профессии и продвигается от рядовой должности до высшего руководящего поста.

Развитие может происходить в рамках одной сферы деятельности при достижении финансового благосостояния, признания не только со стороны коллег по работе, но и в обществе, достижении определенного уровня известности.

Достижение успехов в карьере возможно при перемещении не только в рамках одной, но и нескольких организаций, профессий. Существует мнение, что руководитель высокого звена должен ориентироваться в нескольких видах труда, иметь опыт в разных отраслях деятельности. В этом случае построение межорганизационной карьеры наиболее успешно.

Определенные жизненные ситуации формируют ступенчатую, скрытую и молниеносную карьеру, определяющиеся способами и временем достижения возможных результатов в работе .

Таким образом, существуют различные подходы к пониманию карьеры. В качестве наиболее важной характеристики карьеры представлена двойственность ее содержания.

Карьера включает в себя: во-первых, процесс развития, то есть качественных изменений характеристик субъекта карьеры, и продвижения как его перемещения по ступеням различных иерархий;

во-вторых, - результат как фиксируемая последовательность пройденных или планируемых ступеней.

В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты управления трудовой карьерой менеджеров организации. Далее обратимся к практической части дипломной работы.

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ (МЕНЕДЖЕРОВ) В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ГЕЙЗЕР-К» (далее ООО «ГЕЙЗЕР-К») зарегистрировано администрацией Октябрьского района г. Красноярска 26.01.1998 г. за № 27, с изменениями от 22.05.1998 г. № 275, 23.11.1999 г. № 1030, 28.11.2001 г. № 860, 29.03.2002 г. № 269. ООО «ГЕЙЗЕР-К» является правопреемником ООО «ВБ» в пределах имущественных прав и обязанностей, переданных согласно передаточного акта. Юридический адрес предприятия: 660130, г. Красноярск, ул. Чернышева, 2.

ООО «ГЕЙЗЕР-К» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, штампы и бланки, пользуется банковскими кредитами. ООО «ГЕЙЗЕР-К» является коммерческой организацией. Отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Розничная и оптовая продажа товаров через собственную торговую сеть;

Организация и предоставление услуг в сфере общественного питания и бытовых услуг;

Развитие собственной заготовительной деятельности с целью изыскания дополнительных ресурсов для производства продуктов питания, товаров первой необходимости и массового спроса, простейших изделий хозяйственного и бытового назначения.

Миссия предприятия: торгово-бытовое обеспечение потребностей в сфере торговли продовольственными товарами, общественного питания, бытового обслуживания населения г. Красноярска. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Основными задачами деятельности предприятия являются:

1. Организация торгово-бытового обеспечения потребителей;

2. Установление прямых хозяйственных связей с производителями продукции и сырья, оптовыми базами, другими поставщиками с целью увеличения производства и поставок товаров, пользующихся спросом у потребителей, расширение и обновление ассортимента;

3. Изучение спроса покупателей, конъюнктуры рынка;

4. Участие в ярмарках, конкурсах, аукционах для закупки товаров, оборудования и других материально-технических ресурсов;

5. Составление и реализация экономических прогнозов и программ развития предприятия;

6. Обеспечение эффективного целевого использования и сохранности имущества;

7. Разработка и осуществление мер, направленных на обеспечение соблюдения прав и интересов военных потребителей, правил торговли и обслуживания.

Анализируемое предприятие реализует продукты питания организациям и населению через оптово-розничную сеть торговых предприятий. Предложение предприятия включает: мясо птицы, изделия колбасные, консервы, масла и жиры, молоко и молочная продукция, яйцо птицы, сахар, кондитерские изделия, хлеб и хлебобулочные изделия, рыбная продукция, овощи и фрукты, напитки и соки.

Предприятие в соответствии с уставными задачами в установленном порядке расходует денежные средства, полученные от реализации продукции (работ, услуг) и использования закрепленного за ним имущества.

Полученная предприятием прибыль от реализации продукции (работ, услуг) направляется на финансирование мероприятий, обеспечивающих выполнение уставных задач, развитие предприятия и другие производственные цели, а также на социальное развитие.

Предприятие может образовывать за счет прибыли резервный и иные фонды в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Численность работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» в 2013 году составляла 69 чел.

Организационно-управленческая структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационно-управленческая структура ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Организационная структура ООО «ГЕЙЗЕР-К» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации, как единого целого.

Организационная структура ООО «ГЕЙЗЕР-К» является линейно-функциональной, поскольку осуществляется деление управления на отдельные функциональные блоки, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности при линейных руководителях, которые курируют выполнение задач функциональными подразделениями.

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг. Экономический анализ представляет собой анализ показателей существенных сторон его работы. Одной из основных задач экономического анализа является выявление эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

На основании бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия (форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»), проведем анализ основных экономических показателей его финансово-хозяйственной деятельности за 2012-2013 гг. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг.

Подобные документы

Современный опыт в управлении трудовой карьерой работников в организации, ее виды. Изучение системы управления трудовой карьерой работников ОАО "Медвежья гора". Разработка мероприятий по повышению эффективности управления трудовой карьерой персонала.

курсовая работа , добавлен 12.04.2012


Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в организации. Повышение квалификации, мастерства, уровня развития профессиональных компетенций работников. Организация и проведение аттестации работников на современном предприятии.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016


Оценка деятельности мебельного комбината. Состав трудовых ресурсов компании. Создание эффективной системы управления кадрами в организации. Изучение деловых и профессиональных качеств работников фирмы, расстановка или планирование их деятельности.

реферат , добавлен 18.02.2016


Понятие и значение внешней среды для предприятия. Взаимосвязанность факторов внешней среды. Анализ влияния факторов внешней среды на предприятие на примере ООО "Пекарня". Структура управления, формы мотивации труда работников и стиль руководства.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Комплекс применяемых показателей при оценке персонала. Общие сведения о ООО "Телефон.Ру" и ООО "Каскад". Организация трудовой деятельности персонала. Оценка на основе анализа труда. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки работников.

курсовая работа , добавлен 17.12.2014


Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.

контрольная работа , добавлен 17.10.2009


Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.

реферат , добавлен 01.12.2011


Изучение тенденций мотивации труда в системе управления персоналом и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Организация стимулирования работников на примере УМУП "Городская теплосеть". Разработка системы управления деловой карьерой.

дипломная работа , добавлен 03.06.2014


Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления. Основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений в России. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения.

курсовая работа , добавлен 15.11.2010


Понятие карьеры, ее виды. Организационные формы осуществления кадровой работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов. Формирование работающего трудового коллектива. Создание кадрового резерва. Организация системы учета кадров.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

— одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Карьерная линия

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения , уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Планирование деловой карьеры

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать . Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу . При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

• не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;
• познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения — важное для карьеры качество;
• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы .

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой . Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Движение персонала по профессиональной лестнице

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя . Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

• модели служебной карьеры;
• решение аттестационной комиссии;
• штатное расписание предприятия;
• должностные инструкции;
• личные дела сотрудников;
• приказы директора по кадровым вопросам;
• трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно — по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.